Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Método Harvard - Coggle Diagram
Método Harvard
Enfóquese en los intereses y no en las posiciones
Los intereses definen el problema:
No caiga en la trampa de pensar que el problema son las posiciones.
Tenga en cuenta que el problema surge de los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes.
Vea los intereses como los motivadores detrás de las posiciones.
Busque posiciones que satisfagan los intereses suyos y los del otro.
Recuerde que existen tanto intereses compatibles como conflictivos:
No asuma que si las posiciones son opuestas los intereses también lo serán.
Busque tanto los intereses conflictivos como los que sólo son diferentes.
Considere que el acuerdo se produce porque hay intereses diferentes entre las partes.
Busque los intereses complementarios.
Tenga como meta la identificación de intereses:
Siempre trate de identificar al "gran tomador de la decisión", pues entender su pensamiento ayuda a identificar sus intereses y los del negociador, en caso de que sean diferentes.
Analicen las opciones que tienen ellos.
Trate de entender que el comportamiento de ellos está acorde con el pensamiento que tienen.
Piense en las consecuencias para el negociador como persona y como parte de un grupo.
Separe a las personas del problema
Tenga en cuenta que los negociadores son personas:
Sea consciente que la otra parte tiene valores, emociones, background, puntos de vista personales.
Desarrolle una relación de trabajo en donde haya respeto, confianza y entendimiento para hacer las negociaciones mucho más fáciles.
Llegue un poco antes a las negociaciones para poder lograr este acercamiento.
No pretenda que el otro negociador sea perfecto como persona.
Los negociadores están interesados en la sustancia y en la relación:
Verifique que el otro negociador esté interesado en mantener una relación de trabajo con usted.
Insista en la importancia de desarrollar una relación de trabajo de largo plazo.
Sea consciente de que la "rentabilidad" de las negociaciones está en la repetición.
No sacrifique los beneficios futuros potenciales al arriesgar las relaciones.
No confunda la relación con el problema:
No deje involucrar su ego en las negociaciones.
No tome como ataques personales los comentarios acerca de sus actuaciones.
Trate de ver lo razonable que pueden tener los comentarios "molestos" provenientes del otro negociador.
No sacrifique la relación por el problema ni tampoco sacrifique el problema por la relación.
Invente opciones de mutuo beneficio
No haga juicios prematuros:
Recuerde que la "no invención" es el estado natural de las cosas y usted debe actuar en contra de esto.
Evite hacer juicios prematuros que matan las ideas.
Tenga en cuenta que la presencia del otro negociador puede inhibir su creatividad
No busque la única respuesta correcta:
Recuerde que su objetivo no es reducir la brecha entre las posiciones, sino más bien ampliar las opciones disponibles en la negociación.
Genere múltiples opciones para poder decidir entre ellas.
No asuma que el pastel es fijo:
No vea la negociación como una situación de suma cero.
No asuma que el pastel es fino y no puede crecer.
Busque las formas de hacer crecer el pastel
Insista en usar criterios objetivos
No decida con base en opciones subjetivas
No negocie por posiciones
No convierta la negociación en una lucha de voluntades
Recuerde que no vive en una isla desierta y que hay historia, costumbres y estándares.
Tenga en cuenta precedentes y prácticas aceptadas que soporten el acuerdo
Enfóquese en usar estándares justos o procedimientos justos.
Use estándares justos:
Tenga en cuenta que normalmente existen varios criterios objetivos disponibles para usar el acuerdo.
Busque que los criterios sean independientes, legítimos y prácticos.
Chequee si los criterios o0bjetivos se cumplen para ambas partes
Use procedimientos justos:
Considere el criterio "uno parte y el otro escoge"
No olvide que los resultados del procedimiento no son necesariamente iguales pero si son iguales las oportunidades.
Considere la posibilidad de usar el "arbitraje de la última mejor oferta