Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Estructuras Neoclásicas Realizado por: Joyce…
Estructuras Neoclásicas
Realizado por: Joyce Flores
¿QUE SON?
surgen como una respuesta a las limitaciones y desafíos que enfrentan las estructuras clásicas organizadas por función, producto o área geográfica.
Diferencia con estructuras clásicas
Las estructuras clásicas enfatizan el mando y el control. Las estructuras neoclásicas acentúan coordinar y cultivar.
Características
Adaptabilidad y flexibilidad:
Capaces de responder rápidamente a los cambios en el mercado y las condiciones competitivas.
Menos jerarquía y burocracia:
facilitar una comunicación más rápida y decisiones más ágiles.
Coordinación y colaboración mejoradas:
Se implementan nuevos métodos y tecnologías para mejorar la coordinación y colaboración entre las diferentes unidades y ubicaciones geográficas de la empresa.
Autoridad distribuida:
La toma de decisiones no se centraliza únicamente en la alta dirección, sino que se distribuye a diferentes niveles y unidades de la organización para aprovechar mejor las capacidades locales y especializadas.
las relaciones internas que se amplían y las operaciones extranjeras diferenciadas ponen presión a su versatilidad. Sin embargo, varias tendencias ambientales, organizacionales y del lugar de trabajo, que se han analizado anteriormente, sugieren diferentes formatos estructurales.
Ejemplo
IBM es un ejemplo emblemático de una empresa que ha transitado hacia una estructura neoclásica.
inversiones, el personal y el trabajo se distribuyen globalmente según la combinación óptima de costos, habilidades y entorno.
Revisión de la diferenciación vertical y horizontal: IBM ha reconsiderado cómo organiza y coordina su flujo de trabajo, buscando métodos más eficientes para gestionar actividades complejas y distribuidas geográficamente.
Uso de tecnologías avanzadas: La adopción de tecnologías de telecomunicación avanzadas permite que los ejecutivos colaboren eficazmente desde diferentes partes del mundo.
Cambio de Europa a la India: IBM ha desmantelado sus operaciones nacionales y regionales en Europa, reubicando funciones y personal a otras regiones más competitivas en términos de costos y habilidades, como India.
Tiempos cambiantes, estrategias cambiantes, estructuras cambiantes
La tecnología, costos y habilidades significaban que en un país determinado las personas atendían a clientes locales.
Nuevos mercados y nuevas tecnologías: Permiten desplazar el trabajo a "lugares donde será hecho más eficazmente y con la más alta calidad"
IMPORTANTE
Como la tecnología vuelve más barata la comunicación, los ejecutivos deben migrar desde el enfoque estático de mando y control hacia la flexibilidad de coordinar y cultivar.
A los clientes les interesa menos dónde se realice el trabajo, siempre y cuando los resultados se ajusten a las especificaciones del contrato.
EJEMPLOS
IBM
Decisión de reajustar su estructura para organizar su cambiante flujo de trabajo y construir una empresa integrada a nivel mundial.
Esta oportunidad, intensificada por competidores como SAP, Infosys, Wipro, Cognizant, y otros que viajan por el mismo camino, anima a IBM a defender la coordinación, la colaboración y las funciones de control de una estructura neoclásica.
CISCO
Cambió mercados junto con rivales emprendedoras, desarrollando un sistema de comités transfuncionales, transmercados y transnegocios.
Sistema de comités de Cisco: Prescinden de un líder formal, confiando en una cultura de colaboración.
Desempeño y promoción en Cisco: Despiden a los llaneros solitarios y promueven a quienes trabajan bien con los demás.
CEO de Cisco Necesitaba una estructura que reaccionara rápidamente ante nuevas oportunidades, desarrollara soluciones completas y ayudara a Cisco a convertirse en una empresa global integrada.
ACABAR CON LAS FRONTERAS
ESTRUCTURA DE LA RED
ESTRUCTURA VIRTUAL
Una organización virtual es un arreglo dinámico entre socios que se adapta eficazmente a los cambios del mercado.
La flexibilidad de las organizaciones virtuales permite reemplazar fácilmente a quien tiene un mal desempeño.
Mejora de tecnologías: Facilita cultivar relaciones, adquirir recursos y desarrollar capacidades estratégicas al apoyar la coordinación entre personas que trabajan desde distintas ubicaciones.
Arreglos temporales: Las organizaciones virtuales se organizan y reorganizan a medida que evolucionan las oportunidades, con mecanismos de mercado como los contratos.
La estructura de red proporciona un formato dinámico y eficiente para gestionar actividades de valor interdependientes. Pone en uso perspectivas multidimensionales en un proceso flexible e integrador.
está anclada por una organización central que subcontrata actividades
en las que no tiene ninguna habilidad básica a empresas que sí la tienen o, como dice el refrán: “Haz lo que mejor sabes hacer y subcontrata el resto”
Organiza elementos diferenciados en flujos de actividad que siguen un modelo para asignar personas y recursos a los problemas y proyectos de manera descentralizada.
¿Qué es?
es un sistema interconectado de personas, productos y procesos. En el centro de la estructura de red está una unidad central.
¿Cuál es su función?
subcontratar las actividades que agregan valor y para las cuales no posee habilidades básicas
La propia red
consta de organizaciones socias que se concentran en las áreas donde pueden dar el máximo valor
Canales
existen canales a través de los que las unidades se comunican con otras unidades. Al gestionar la red, la unidad central utiliza estos canales para coordinar e integrar las actividades que se llevan a cabo en todo el sistema.
Las redes no son nuevas
Precedentes de la estructura de red: Las multinacionales japonesas usan el formato keiretsu, integrando empresas independientes con relaciones personales de largo plazo entre ejecutivos.
Ejemplos globales similares: Empresas como Virgin Group, Cisco, Grupo Empresarial Antioqueño, Samsung y Deutsche Bank tienen conexiones extensas y autosustentables, con más control centralizado que los keiretsu japoneses.
¿QUÉ SON ?
En términos prácticos se pueden definir como
restricciones verticales que confinan
a los empleados dentro de puestos específicos en la jerarquía y
limitaciones horizontales que se derivan de tener empleados específicos que hacen sólo trabajos específicos en unidades específicas
Las estructuras clásicas diferencian vertical y horizontalmente las actividades para organizar las reglas, responsabilidades y relaciones. Inevitablemente, la diferenciación impone fronteras.
Dificultades creadas por las fronteras
¿Qué es el estado sin fronteras?
eliminación de límites verticales, horizontales y externos que impiden el flujo de
información y la formación de relaciones.
Las fronteras intrínsecas de las estructuras clásicas
impiden los flujos de conocimiento e interrumpen la coordinación
Resolver restricciones
Depende
romper las fronteras que hay entre los rangos y roles verticales, entre unidades horizontales en diferentes funciones, productos y áreas, y entre la empresa y sus proveedores, distribuidores, socios de empresa conjunta, aliados estratégicos y clientes.
Estructuras neoclásicas
Estructuras clásicas
donde los atributos formales de los gerentes (es decir, título, ubicación, líneas de reporte) son más importantes, en los formatos neoclásicos las relaciones de los gerentes con otros agentes ubicados en la red importan más.
Promueven redes de agentes holgadamente conectadas que se autoorganizan y autogobiernan.
Desarrollan formas estructurales menos rígidas que se caracterizan por pocas reglas, regulaciones
y procesos, y como es de esperarse, mejor coordinación del conocimiento y cultivo de relaciones.
incitan a las personas a compartir, no a controlar, la información; a colaborar, no a competir, en los proyectos; a promover, no a reprimir, la innovación; a cultivar, no a dominar, las relaciones; y a participar en el cambio, no a resistírsele.
TRAMPAS DE LAS ESTRUCTURAS NEOCLÁSICAS
dificultad de formatear algo que, por definición, es cambiante.
El hecho de que las redes son estructuras dinámicas hace que sean desafiantes la reconfiguración adaptable, la coordinación sensible y el control razonable.
los ejecutivos que defienden la autoorganización pero se inmiscuyen en la toma
de decisiones.
Cuando la presión aumenta, intervienen en la independencia creativa y autodirección de los trabajadores.
las estructuras neoclásicas pueden desarrollar jerarquías ocultas que
surgen a medida que los trabajadores se organizan en torno a reglas, recompensas y castigos
La intrusión de los gerentes en el flujo del trabajo propicia los problemas motivacionales.
