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可複製的領導力 20240520 - Coggle Diagram

- - - - 選擇性接收資訊
        
        賦予意義得出結論，採取行動
  - - - 未能及時獲得應有的回饋或認可時，就可能開始懷疑這樣做是否是對的，我這麼作是否有意義
    - - 給予正面鼓勵，但切記勿與金錢掛勾，因金錢會有感覺遞減效應，並且喪失其原本意義，有了銅臭味，而忽略精神層面意義
    - - 表揚並告知原因，在做對事時給予鼓勵才是塑造行為的最好時機，作為管理者，我需要讓員工明確知道做什麼事時會得到表揚，但在以往的經驗中，卻花了大量時間讓員工明白做什麼會遭到批評
  - - - 設定情境
      - 給予反饋（BIC, Behavior, Impact, Consequences）
        
        Behavior
        
        Impact
        
        Consequences
      - 鼓勵與傾聽
      - 商討改變
        
        讓員工多發表想法，讓他有意願去執行自己承諾的改變
- - - - P140 歐美技術人員保持著活著就是要改變世界的想法
    - - P142 中層主管根據現有資料去定義需要的元素
    - - 有明確數據的目標
  - - - 做法
        
        以團隊成員為主導
        
        充分對話
        
        地位平等
        
        目標雙方認可
    - - 尋找亮點可能性去執行
    - - 針對原目的去拆分目標
    - - 理解企業決定
      - 提前準備備案，並打預防針
  - - - S, Specific
      - M, Measurable
      - A, Attainable
      - R, Realistic
        
        根據統計實務去訂定
      - T, Time
    - - 動詞+任務 ex. 訂定+業界標準 ex. 幫助+RD設定 ex. 參與+深度交流
      - 指標 ex. 類型 ex. 指南 ex. 話題延續度與是否每個人都踴躍發言到 ex. 再參加程度 ex. 此次模擬對於產品設計是否有幫助
      - 目標
        
        因人而異
        
        成員全程參與
        
        可以量測的目標，作為目標方向的調整
        
        即時回饋與溝通
        
        靈活可變
      - 自己的範例：在2024年底，(目標) 讓書友能夠深度學習與交流，(指標) 讓參與者收穫與交流程度到滿分
- - - - 不好意思
        
        ex. 暗戀, 火箭的O型環, Samsung Note7 電池爆炸, 面對犯錯的老員工也會不好意思說
      - 忘了說，自以為大家都知道而不說
        
        ex. 知識的詛咒
        
        P185 企業需要對客戶有深刻的了解才能打破知識的詛咒
      - 不能說
        
        Deep Dark Secret 太多則壓力過大，應盡量保持坦蕩
    - - P191 當地位收入越高，越少人願意揭示高位者的盲點視窗，最後導致嚴重後果
        
        需要用競爭對手，或是投訴與反饋，當然盲點有可能是缺點也可能是優點
    - - 詢問管理者（自己）
        
        你是否充分調動了員工的積極性
        
        你是否為員工能力提供了很好的規劃和培訓
      - P199 讓團隊80%的人，都能得80分，用標準化的流程對待每個人
    - - 讓員工尊重你，而不是懼怕你
        
        自我揭示：將自己的個性想法理念轉為公開視窗
        
        懇請回饋：將盲點視窗轉成公開視窗
  - - - 腦力激盪
        
        陳述時僅先表示肯定，否定意見暫時保留，不要急著否定
        
        先明確具體問題
        
        對意見不批評，不深入討論
        
        讓每個人將想法紀錄下來，有獨立思考的時間
      - 使用六頂思考帽
        
        白色
        
        用事實客觀的資料來分析
        
        綠色
        
        用創意跳躍性天馬行空的想法
        
        黃色
        
        說出優點與樂觀鼓勵的意見
        
        黑色
        
        否定、懷疑、壞處的角度
        
        紅色
        
        情緒感覺直覺
        
        藍色
        
        規劃或管理流程的面向
    - - 一般老闆都認為講一遍就希望做對，但更加穩固的方式是講五遍
        
        交付 2.確認 3.目的 4. 問題 5. 建議
  - - - 腿部
      - 目光
      - 手勢
      - 空間距離
  - - - EX. P212 如劉邦&項羽，劉邦知人善用，聽從勸告，項羽剛愎自用。
      - P214 調查統計，最受員工喜愛的管理者素質是傾聽，最不喜歡的是吝於給予回應
      - 情感帳戶，P217 缺乏情感帳戶，就沒有信任與尊重的基礎，在給予批評時只會看作無意義的人身攻擊，反之，有情感帳戶，怎能認為是主管真心為員工好
    - - 深呼吸
      - 解析
        
        傾聽不只是聽，還要能夠對資訊進行解析，給予積極的反饋
        
        P218 將對方表達的及未表達的資訊接受下來
      - 提問
        
        P237 用認同「反映情緒」，來化解對方失控的情緒，用封閉性問題來詢問對方感覺
        
        應該用開放性問題，「怎麼樣」來開頭比「為什麼」好
        
        封閉性問題可以使用7個yes 讓觀眾不自覺投
        入，使對方點頭能使對方怒氣消散，因為行為也能影響心理
      - 複述
        
        對方說完後，立刻複述一次，也能請員工複述一次以確保聽懂了
- - - - P287 領導者在團隊中的作用歸納起來就是6個字：找出關鍵要務，P290 管人比理事重要，管人屬於重要不緊急，理事屬於重要且緊急，但若一直理事，就會陷入不斷忙碌的循環，而無法更進步，為培養人留下足夠的時間 : 傳奇CEO 威爾許曾經說過:「如果你認為一件事很重要,就一定要為它分配足夠多的時間。」團隊管理最重要的是管人,但是我們沒有為這件事情分配足夠多的時間,這無疑走錯了團隊管理的方向。
        
        P294 如何把重要事情時間保留下來呢？
        
        GTD （Getting things done）
        
        整理(分類)
        
        可立刻完成
        
        不可立刻完成的事(組織)
        
        行動清單
        
        1 more item...
        
        等待清單
        
        1 more item...
        
        未來清單
        
        1 more item...
        
        回顧
        
        每週檢查更新
        
        執行
        
        專心在手頭事務
        
        蒐集
        
        寫下待辦事項
  - - - 讓員工經過磨練成長，培養員工，幫助員工，打造有戰鬥力的團隊，幫到公司
        
        P61 ex. 諸葛亮是個一流的策略家，不及格的領導者，如給予錦囊，則無法培養大將的應變能力
        
        P63 點燃熱情比當下效率重要 : 經驗欠缺可以慢慢累積，但熱情一旦澆滅，就難以升起
  - - - 因此可以複製，不怕流失
    - - 因此需要能人
  - - - 下層執行
        
        初階管理者，著重執行，使命必達
      - 中層管理
        
        中階管理者，面面俱到，需要刻意練習
      - 上層領導
        
        高層領導，營造氣氛，兼顧人心
        
        P78 海底撈的案例，宿舍保母、員工戀愛、薪資給父母、離職津貼
- - - - 為員工提升能力創造一切便利
      - P125 第一級：讓員工認知到是為自己而工作，ex. 像是要讓一根繩子移動，是無法用推的(批評、督促、懲罰)，但可在用拉的（鼓勵、看到方向目標）
      - P126 第二級：用共同的目標管理
      - 第三級：適度並有效授權
    - - 設定運行規則標準，即使主管不在也能運作自如
        
        P96 如海星一樣，要讓每個人都有充分的能力跟自由度與願景，如此即使失去一部分人也不會全盤皆輸
      - 引進技術讓標準不會隨人變化
      - P84 把工作變的有趣，建構遊戲化組織
        
        P99 遊戲化工作，讓員工獲得及時回饋與獎勵，找到亮點給予稱讚與獎勵表揚
        
        P103 遊戲能夠自願參與，隨時退出
        
        P106 招聘員工時，可以學習Google 找到自願加入遊戲的人，如「smart creative 智慧創作者」就是不會把個人情緒帶入，而目標是放在工作是否更加順利，能否幫助產品更加優異而有助於人
        
        P108 為員工設置期望值
        
        詢問你想要在公司待多久
        
        想要做到怎樣的職位
        
        P108 員工可分為
        
        自燃型
        
        點燃型
        
        阻燃型
    - - P115 建立共識
        
        公司不是家，是個球隊，我們是為樂趣、進步並讓團隊更加優秀而努力的共識，p118 在員工離職時及頒發獎金時，強調共識目標是個重要的好時機
      - P131 善待前員工，祝福前員工，僅是變成熟人而非路人
        
        影響有
        
        給現有員工有示範作用
        
        維護公司口碑
        
        為公司帶來新的發展與機遇
        
        如何對應
        
        建立前員工聯盟
        
        投資創業的前員工
    - - 做好原本職責本份，保值保量