Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

4.1 Organización para la innovación, 4.2 ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE, 4.3 EL…

- - - - Estavlecer nuevos estándares de redimiento en las categorías de producto existentes y crear nuevas categorías de productos.
        
        Un profundo conocimiento de los consumidores, de sus habitos y de sus necesidades de productos
        
        La capacidad de adquirir, desarrollar y aplicar tecnología en la amplia colección de categorías de productos de PYG.
        
        La capacidad de establecer conexiones entre los deseos del consumidor y lo que la tecnología ppodría entregar
- - - - Belleza, limpie za industrial y de hogar; protección femenina; alimentación y bebida cuidado de salud; papel higiénico y pañuelos.
        
        Este cambio parecia que habia acortado de manera significativa la extensión del proceso de desarrollo de nuevos productos.
        
        Este programa también simplificaria y estanda- rizaría las operaciones de fabricación de P&G al reducir las líneas de produc- ción de P&G
        
        Este cambio se esperaba que potenciara una mayor innovación
        
        Más rápida centrando la responsabilidad de la estrategia y rentabilidad
        
        1 more item...
  - - - La información estaban muy centralizadas antes de Organización 2005
        
        La reorganización combinaría estas actividades en cuatro centros globa- les de servicios a los negocios en distintas regiones
        
        Que proporcionarian estos servicios a todas las unidades de negocio de P&G con la mejor calidad, coste y rapidez en su categoría
        
        El incremento en la centralización de las activida- des de servicio se esperaba que ayudara a estandarizar los procesos de trabajo
        
        Simplificar las transacciones y explotar economías de escala.
        
        Se esperaba que tales cambios mejoraran el servicio y redujeran los costes
        
        1 more item...
  - - - Con una cultura de perfeccionismo obsesivo y aversión al riesgo
        
        Desmantelando la antigua red de 144 directivos regionales, Jager hizo pedazos feudos con décadas de antigüedad.
        
        Desmantelando la antigua red de 144 directivos regionales, Jager hizo pedazos feudos con décadas de antigüedad.
        
        Desmantelando la antigua red de 144 directivos regionales, Jager hizo pedazos feudos con décadas de antigüedad.
        
        Los nuevos directivos a abandonar la tradición de P&G de gestión del consen- so y en lugar de ello ser más innovadores
        
        1 more item...
  - - - Los ingresos al comienzo de 2000 continudidad del
        208 Parte Tres Implementación de la estrategia de innovación tecnológica
        
        Las ventas habían sido más lentas de lo esperado, en parte debido a un dólar fuerte que afectó a los ingresos en Europa
        
        Cuando Jager anunció en marzo de 2000 que las cifras podrian desinflarse, un ya nervioso mercado de capitales
        
        El consejo de administración presionó a lager para abandonar su puesto de director general.
- - - - La empresa es el grado en el que la empresa utiliza reglas, procedimientos y documentación escrita para estructurar el comportamiento
        
        Tales reglas y procedimientos pueden facilitar la estandarización de las actividades de la empresa y ayudan a regular el comportamiento de los empleados
        
        La formalización puede sustituir en algún grado al con- trol directivo y, por tanto, ayuda a las grandes compañías
        
        El uso de procesos de desarrollo centralizados frente a descentralizados varía según el tipo de empresa e industria.
      - Lehr y Jacobsen trataban de mejorar la eficiencia y coherencia global de las muchas actividades descentralizadas de la empresa
        
        Estandarización El grado en que las actividades son realizadas de manera uniforme.
        
        La centralización es el grado en el que la autoridad
        
        La descentralización es el grado en el que la autoridad en la toma de decisiones
        
        Es desplazada hacia los niveles bajos de la empresa.
        
        De manera similar, aunque la estandarización puede asegurar que las actividades dentro de la empresa
        
        1 more item...
- - - - Este es uno de los fundamentos para establecer una división de I+D que sea muy distinta (geográ ficamente o estructuralmente)
        
        Los incentivos en cada una de las divisiones pueden ser diseñados
        
        Las empresas que cuentan con múltiples divisiones de productos pueden encontrar que una o más divisiones necesitan una estructura
        
        Estas empresas también utilizaban lo que Schoonhoven y Jelinek denominan estruc turas cuasiformales en la forma de equipos
        
        En torno a ob- jetivos diferentes, fomentando comportamientos muy diferentes de sus empleados.
        
        Una empresa también puede centralizar y coordinar de manera rígida actividades en divisio nes que generan grandes economías de escala como fabricación
      - La compañía estableció el periódico en línea como una división separada con una estructura de responsabilidades
      - Sin embargo, Esteve Jobs no estaba contento con el diseño del producto
- - - - Nivel de componentes, mientras que alcanzan variedad y flexibilidad a nivel de producto final.
        
        Productos modulares
        
        La modularidad se refiere al grado en el que los componentes de un sistema pueden ser separados y recombinados.
        
        Las estanterías y soportes vienen en un rango de tamaños estandarizados y todos pueden ser fácilmente unidos mediante conec- tores estándar.
        
        Muchos otros productos son fabricados de forma modular, incluso aunque los clien tes no perciban su modularidad
        
        Convertir los productos en modulares puede incrementar de manera exponencial el número de posibles configuraciones alcanzables a partir de un conjunto determinado de inputs"
        
        Por ejemplo, muchos de los sistemas de estanterías de IKEA están diseñados de manera que los usuarios combinen y ajusten una serie
        
        Por ejemplo, Sony utiliza un diseño de producción modular para productos como el Walkman, incluso aunque el producto final no permita normalmente al cliente combinar y ajustar cualquiera de los componentes del producto.
        
        Al estandarizar una serie de componentes comunes y utilizar tecnologías de fabricación flexible
  - - - Para que funcionen mediante conectores estándar, IKEA asegura que los componentes pueden ser combinados y ajustados de manera libre.
        
        Los componentes individuales pueden cambiarse sin necesitar ningún cambio en el diseño de los otros componentes
        
        Las organizaciones también pueden hacerse modulares mediante la adopción de estruc turas que permitan el acoplamiento débil
        
        En una estructura débilmente acoplada, las actividades de desarrollo y producción
        
        No se encuentran fuertemente integradas, sino que en lugar de ello se alcanza.
        
        La coordinación mediante su adhesión a objetivos com- partidos y estándares comunes
        
        Las tecnologías de la información pueden permitir a una empresa que acceda y procese más información con un menor coste
- - - - La organización de las actividades de innovación resulta particularmente interesante para las empresas multinacionales.
        
        Los mercados exteriores ofrecen fuentes de información muy diversas y otros recursos.
        
        También pueden existir necesidades de productos muy diver- sas y diferentes normas de funcionamiento.
        
        Esto impulsa a muchas empresas a consi- derar la descentralización de I+D para beneficiarse
        
        La información local y adaptar las actividades de innovación al mercado local.
        
        Sin embargo, las innovaciones desarrolladas de esta forma descentralizada pueden no difundirse nunca a las otras divisiones.
        
        1 more item...
        
        Las necesidades de su mercado local (un fenómeno conocido como síndrome de lo no inventado aqui).
        
        Sin embargo, gran parte del potencial de creación de valor de una multinacional es la oportunidad de explotar la innovación
        
        Tecnológica (y otras competencias esenciales) en múltiples mercados.
        
        Al permitir que las actividades de innovación se conviertan en completamente autónomas
        
        1 more item...
        
        La centralización de las actividades de innovación permite a los directivos
        
        Coordinar de manera estrecha todas las actividades de I+D (a lo largo de las funcio- nes y proyectos).
        
        Alcanzar una mayor especialización y economías de escala en las actividades de I+D
        
        1 more item...
        
        Los directivos es probable que elijan un enfoque centro-para global para la innova- ción
        
        Cuando cuentan con un fuerte deseo de controlar la evolución de una tecnología
        
        1 more item...
        
        Como resultado, las innovaciones desarro lladas de manera centralizada pueden
        
        2 more items...
- - - - En un rango de industrias que incluyen la electrónica de consumo, venta al por menor, entretenimiento, finanzas, medicina, automoción, software
        
        La lista de clientes de frog incluye Disney, Hewlett-Packard, AT&T, Dell, Louis Vuitton, MTV, Sprint y Microsoft.
        
        La compañía es conocida por su filosofía articulada como la forma sigue a la emoción de crear produc-tos
        
        Una estética atractiva que evoca una respuesta emocional en el con- sumidor.
        
        Más que una empresa de diseño industrial
        
        Tal y como describía Mick Malisic, director de marketing, frog se encontraba presente en tres tipos de actividades:
        
        1 more item...
  - - - El diseño de la televisión fue un enorme éxito y Esslinger terminó
        
        Diseñando más de un centenar de productos para Wega.
        
        Wega fue más tarde adquirida por Sony, para la que Esslinger diseñó la novedosa televisión Trinitron
        
        Steve Jobs estaba bus- cando en todo el mundo el equipo de diseño adecuado para su siguierite gran proyecto, el ordenador Macintosh.
        
        Cuando Jobs encontró a Esslinger, supo que habia encontrado el equipo
        
        Para el Macintosh, Jobs y Esslinger alcanzaron un acuerdo millonario que le llevó a Esslinges
        
        1 more item...
- - - - Equipos funcionales
        
        En los equipos funcionales, los miembros permanecen en sus departamentos funcionales
        
        Sin embargo, pueden reunirse periódicamente para trabajar sobre el proyecto. Tales equipos normalmente son temporales
        
        Tipos de equipos de desarrollo
        
        Estructura de equipos ligeros
        
        1 more item...
        
        Estructura de equipos funcionales
        
        1 more item...
        
        Director de proyecto
        
        1 more item...
- - - - Liderazgo del equipo
        
        El líder del equipo es responsable de dirigir las actividades del equipo, mantener el alineamiento del equipo con los objetivos del equipo
        
        Servir como comunicador entre el equipo y la alta dirección.
        
        En los equipos pesados y autónomos, el líder del equipo puede ser también la persona
        
        Que es responsable principal de la evaluación, compensa ción y promoción de los miembros individuales del equipo.
        
        Los líderes de equipos efectivos a menudo se encuentran mucho más directamente
        
        1 more item...
    - - Actuar como intérprete entre las distintas funciones
        
        En particular, los directores de proyecto en los equipos autónomos y pesados
        
        Deben poseer un elevado estatus dentro de la organización, actuar como apoyo del concepto del equipo
        
        La organización, ser buenos en resolución de conflictos, tener habilidades multilenguaje
        
        Ser capaces de ejercer influencia sobre las funciones de ingeniería, fabricación y marketing
        
        Manteniéndose el resto de factores constantes, los equipos cuyos directores de proyecto
        
        1 more item...
    - - La carta puede describir quién es quién en el equipo, la cantidad de tiempo
        
        Que emplearán los miembros en el equipo y el porcentaje de su tiempo
        
        También puede estipular el presupuesto del equipo, el momento en el que debe presentar informes
        
        Los criterios clave de éxito del proyecto (por ejemplo, alcanzar un determinado objetivo de tiempo de lanzamiento)
        
        Tres Implementación de la estrategia de innovación tecnológica
        
        1 more item...
    - - El contrato es un mecanismo impor- tante para conseguir el compromiso del equipo con el proyecto y un sentido de propiedad
        
        Tras la negociación y aceptación de este contrato, a menudo todas las partes lo firman como indicativo de su intención de cumplir
        
        Los miembros del equipo que firman el contrato normalmente sienten un mayor sentido de deber de trabajar
        
        El contrato puede proporcionar a los miembros del equipo un sentido de propiedad
        
        Sobre el proyecto y de poder de toma de decisiones sobre el proyecto
        
        Esta propiedad y poder puede ayudar a los miembros del equipo a identificarse
        
        1 more item...
- - - - Pero que aún así son capaces de colaborar de manera intensa mediante tecnologías de la información.
        
        Avanzadas como videoconferencia, groupware y correo electróni co o chat
        
        Los recientes avances en las tecnologías de la información han permitido a las compañías hacer un mayor uso de los equipos virtuales
        
        Los equipos virtuales son equipos en los que los miembros pueden encontrarse a una gran distancia entre sí
        
        Pero que aún así son capaces de colaborar de manera intensa mediante tecnologías de la información
        
        Los equipos virtuales pueden permitir a los individuos con habilidades únicas trabajar en un proyecto
        
        1 more item...
        
        Sin que sus vidas se vean interrumpidas. Esto resulta especialmente valioso para una compañía
        
        1 more item...
        
        En el modelo de equipo central como arqui tecto del sistema, un equipo central de deciso res de cuestiones clave procedentes
        
        Todos los grupos de I+D descentralizados se reúne regu- larmente para coordinar los grupos que de otra forma se encontrarían
        
        1 more item...
        
        La responsabilidad de ayudar a las diferentes divisiones a coordinarse.
        
        El tegrador del sistema ayuda a construir un en- endimiento compartido del proyecto
        
        Transfiere conocimiento de una divi- ión a otra y hace el seguimiento del progreso
        
        1 more item...
        
        El tipo de proyecto de innovación que está siendo rea izado y el tipo de conocimiento que debe ser Compartido
        
        El que las empresas se basan en los procesos de Coordinación descentralizados
        
        Gassman y von Zedtwitz estudiaron 37 mul- inacionales intensivas en tecnologia e identifi- caron cuatro patrones
        
        Sistema como coordinador
        
        1 more item...
        
        Al igual que en algunos de los argumentos vertidos en Capitulo 10 sobre actividades
        
        I+D débil- mente acopladas, los equipos de I+D virtuales internacionales pueden trabajar
        
        De manera conjunta en un único proyecto de desarrollo, utilizando las tecnologías de la información en lugar de la proximidad geográfica)
        
        Sin embargo, aun da necesidad de ubicar las actividades de I+D
        
        No resuelve rápidamente los problemas rela- Cionados con la construcción de confianza y transferencia de conocimiento tácito.
        
        1 more item...
  - - - Sin embargo, los equipos virtuales plantean una serie de cuestiones particulares.
        
        Tal y como se ha descrito antes en el capítulo, gran parte del trabajo sobre la estructura de los equipos
        
        De desarrollo de nuevos productos ha destacado la importancia de la ubica ción.
        
        La ubicación facilita la comunicación y colaboración al proporcionar a los miembros del equipo oportunidades
        
        Para una comunicación cara a cara y una interacción formal rica.
  - - - Por el contrario, los equipos virtuales a menudo deben basarse en canales
        
        De comunicación que son mucho menos ricos que el contacto cara a cara y presentan problemas
        
        Significativos en el establecimiento de normas y dialectos.
        
        Informe de investigación
        
        Gassman y von Zedtwitz parten del modelo de corporación transnacional analizado
- - - - Desarrolladores de juegos, distribuidores y clientes han tenido que seguir la batalla muy de cerca para hacer sus apuestas
        
        Cada generación también ha revelado que estrategias de despliegue han merecido la pena o han resultado fatales
  - - - En esos primeros años de la industria del videojuego
        
        Sin embargo, los fabricantes de consolas en esta era no utilizaban estrictas normas de seguridad
        
        Como resultado, el mercado pronto se vio saturado con juegos de dudosa calidad y muchos minoristas
  - - - limitaban el número de titulos que un desarrollador podía producir cada año
        
        Requería que el de- sarrollador encargara un número mínimo de cartuchos a Nintendo
        
        Impedía que los desarro- Iladores hicieran juegos similares para otras consolas
- - - - Aunque el producto era realmente mucho más que una videoconsola, los clientes la compararon con los sistemas
        
        Nintendo y Sega y fueron desalentados por su precio y complejidad
        
        Para empeorar las cosas, Philips era reacia a desvelar las especificaciones téc- nicas
        
        l
        Lo que limitaba enormemente el desarrollo de software para el sistema.
  - - - Las ventas de la máquina nunca despegaron y 3DO salió del mercado.
        
        Atari también hizo una sorprendente vuelta al mercado del videojuego
        
        Sin embargo, la larga lucha de Atari no inspiró gran confianza en desarrolladores y distribuidores
        
        Ambos sistemas fueron introducidos con gran estruendo y un considerable apoyo de los desarrolladores
  - - - En 1996, tras más de 2 años de anuncios, Nintendo finalmente introdujo su sistema de videojuego de 64 bits denominado Nintendo 64
        
        En septiembre de 1999, Sega lanzó su consola Dreamcast de 128 bits, un sis tema de videojuego de 199 dólares que permitía acceso a Internet.
        
        Antes del lanzamiento de la Dreamcast, Sega estaba sufriendo su cuota de mercado más baja en años, el 12 por 100
- - - - Comparando las estrategias de despliegue empleadas por las empresas en cada una de las generaciones
        
        El valor de cualquier innovación tecnológica sólo se encuentra en parte determinado lo que la tecnología puede hacer
        
        Una gran parte del valor de una innovación se encue tra determinado por el grado
        
        Las personas pueden comprenderla, acceder a e integrarla en sus vidas.
        
        El despliegue no es sólo para la empresa una forma de obten ingresos de sus innovaciones, sino también es una parte esencial del propio proceso
    - - La incertidumbre sobre el producto, reducir la resistencia ante el cambio de bienes
        
        Tal y como se ha mostrado en el caso inicial, el Interactive Multiplayer de 3DO y el Com- pact Disc Interactive de Philips eran dos de los primeros sistemas
        
        Cuando Sega introdujo en el mercado su sistema de 32 bits superando a la PlayStation de Sony durante varios meses
        
        Por otra parte, a pesar de ser un recién llegado a la industria del videojuego,
        
        trataremos cinco elementos clave del proceso de despliegue
      - Estrategias de despliegue inefectivas pueden llevar a que incluso brillantes innovaciones fracasen.
        
        Sin embargo, ambos tenían un precio tan alto y se introdujeron con tan pocos juegos que ninguna fue capaz de atraer una cuota significativa del mercado.
        
        El precio era bajo y estaban disponibles algunos juegos populares,
        
        Las estrategias de despliegue excepcionalmente ejecutadas de Sony para la PlayStation hicieron a la consola un éxito casi repentino.
        
        Momento de lanzamiento, licencia y compatibilidad, fijación de precios, distribución y marketing.
      - MOMENTO DE LANZAMIENTO
        
        La industria del videojuego, el momento de lanzamiento del produc- to puede ser una parte significativa
        
        Por ejemplo, a pesar de que Nintendo contaba con un sistema de videojuego de 16 bits
        
        Nintendo retrasó la introducción de un sistema de 16 bits por temor a la canibalización de las ventas deu sistema de 8 bits.
        
        Las ventajas y desventajas de ser el primero en mover, de los primeros aunque no el primero
- - - - Una empresa puede utilizar de manera estratégica el momento del lanzamiento para aprovecharse
        
        Para posicionar su producto res- pecto a las generaciones previas de tecnologías
        
        La capacidad de producción y los bienes o servicios complementarios.
        
        Nintendo, Sony y Microsoft se beneficiaron de efectos estacionales al introducir sus consolas poco antes de la Navidad
        
        La mayor parte de las videoconsolas son ven didas en diciembre.
        
        1 more item...
        
        Si los competidores introducen productos que pongan una gran ventaja
        
        1 more item...
        
        Tradicionalmen la investigación sobre ciclos de vida ha resaltado la importancia del momento de intre ducción de un nuevo producto
        
        Si el producto actual de una empres es muy rentable, la empresa normalmente retrasará la introducción
        
        1 more item...
        
        El papel de cada una de estas tácticas se muestra en la industria del videojuego.
        
        Optimización de los flujos de caja frente a canibalizaci
        
        Canibalización Situaciones en las que las ventas de un producto de la empresa
        
        Reducen sus ventas de otro de sus productos fo en otra de sus localizaciones
        
        Un segundo aspecto clave sobre el momento de entrada también se ilustra en la industri del videojuego
        
        1 more item...
- - - - En primer lugar, si una empresa abre completamente su tecnología, otros productores
        
        El precio de la tec nología hasta un punto en el que la empresa sea incapaz de recuperar su inversión en desarrollo.
        
        Si como resultado de la competencia se reduce el precio, ningún productor obtiene märgenes suficientes sobre la tecnología
        
        Finalmente, abrir una tecnología de manera com- pleta puede producir que la plataforma
        
        Cada uno de estos efectos fue mostrado en el caso inicial. Al no proteger sus tecno- logías lo suficiente, los productores
        
        1 more item...
  - - - La proporcionada por otros o con generaciones previas de su propia tecnología
        
        Al no proteger sus tecnologías lo suficiente, los productores de videoconsolas
        
        La capacidad de controlar la cantidad y calidad de la producción de juegos.
        
        El exceso de juegos de pobre calidad diezmó la industria del videojuego.
        
        Pero las políticas de licencia altamente restrictivas de Nintendo para su sistema
        
        En las generaciones de 16 bits, 32/64 bits y 128 bits, los fabricantes de consolas trataron de conseguir un delicado equilibro
        
        1 more item...
  - - - Por ejemplo, los productores de ordenadores personales compatibles con IBM
        
        La base instalada y ventajas en bienes complementarios de IBM al ofrecer ordenadores que funcionaban
        
        Los usuarios de ordenadores compatibles de IBM se beneficiaron
        
        Mas ventajas de base instalada y tuvieron acceso al mismo software que el que podrían tener con un ordenador IBM
        
        Si la empresa desea evitar regalar las ventajas derivadas de su propia base instalada
        
        La mayoría de los competidores en la industria del videojuego en Estados Unidos
        
        1 more item...
- - - - Su tasa de adopción y los flujos de caja de la empresa.
        
        Antes de que una e presa pueda determinar su estrategia de fijación de precios, debe determinar
        
        Por ejemplo, si una empresa se encue tra en una industria plagada de exceso de capacidad
        
        Una estrategia de preci de supervivencia establece precios para cubrir precios variables
        
        No obstante, es una estrategia de corto plazo, ya que en el largo plazo la empresa
        
        1 more item...
- - - - La venta directa proporciona a la empresa mayor cont sobre el proceso de venta, fijación de precios y servicio.
        
        Esto también puede permitir la empresa obtener más información sobre los clientes y puede
        
        Los clientes y puede facilitar la adaptacio de los productos a los clientes.
        
        Sin embargo, en muchas situaciones la venta dire puede no ser práctica o demasiado cara.
        
        Los intermediarios proporcionan varios impol tantes servicios que pueden hacer más eficiente la distribución.
        
        1 more item...
  - - - Tanto mayoristas como minoristas proporcion valiosos servicios de desconsolidación en este canal.
        
        Un mayorista como Ingram adqu rirá palés de libros de muchos diferentes editores como MeGraw-Hill, Simon & Sch ter y Prentice Hall.
        
        Estos bultos son vendidos a minoristas como Barnes & Noble Borders, que ofrecen un amplio rango de títulos vendidos
        
        Sobre una base individu Aunque los editores pueden vender directamente a consumidores finales utilizando
        
        Los intermediarios también proporcionan otros servicios, como realizar el transpor
        
        La gestión de inventarios, proporcionar servicios de venta y ocuparse de las transacciones con los clientes.
        
        1 more item...
  - - - Las que los fabricantes a menudo se especializan en la pro- ducción de componentes individuales,
        
        Por ejemplo, Dell Computer es un OEM con mucho éxito en la industria informática
        
        Los OEM pueden proporcionar una función de coordinación muy valiosa en una industria al agregar componentes y proporcionar
        
        Las tiendas de informática o las librerías. Sin embargo, en la mayoría
        
        La distancia entre la tienda y el hogar del cliente, las tiendas ultramarinos
        
        Los bienes en este espadin a las tiendas, lo que les exige desarrollar sus propios servicios de reparto
- - - - Las tres herramientas de marketing más comúnmente utilizadas incluyen publicid promociones y publicidad gratuita/relaciones públicas.
        
        Muchas empresas utilizan la publicidad para conseguir conciencia pública de su in vación tecnológica.
        
        Las empresas también pueden utilizar las promociones a nivel de distribuidor
        
        Te para estimular la compra o la prueba. Las promociones normalmente son tácticas venta temporal que pueden incluir:
        
        Ofrecer demostraciones o pruebas gratuitas
        
        1 more item...
    - - Utilizar promociones cruzadas entre dos o tres productos no competidores
        
        Publicidad gratuita y relaciones públicas
        
        Por ejemplo, el medicamento Viagra de Pfizer obtuvo una enorme cantidad exposición
        
        Otras empresas se basan en publicaciones generadas internamente (por ejern plo, informes anuales
        
        Farmos incluso implicó a clientes potenciales en proceso de prueba de medicamento Domosedan para generar conciencia
- - - - Mejorar la comunicación interna y externa, y monitorear el desempeño organizacional en relación con los objetivos estratégicos.
        
        La gestión e innovación, el CMI se convierte en un sistema clave para la planeación y control de procesos
- - - - Indicadores: Retorno sobre la inversión (ROI), margen de beneficio, crecimiento de ingresos.
        
        Relevancia: Ayuda a entender si las estrategias implementadas están contribuyendo a mejorar la rentabilidad y la solidez financiera de la organización.
        
        Perspectiva del Cliente:
        
        Medir la satisfacción y la lealtad del cliente
        
        Satisfacción del cliente, tasa de retención, cuota de mercado.
  - - - Traducción de la Visión y Estrategia
        
        Permite a las organizaciones traducir su visión y estrategia en un conjunto coherente de objetivos y medidas de desempeño.
        
        Facilita la comunicación de la visión y estrategia a todos los niveles de la organización
        
        Asegurando que todos los empleados entiendan y se alineen con los objetivos estratégicos.
- - - - Mejora la colaboración y coordinación entre diferentes áreas de la empresa
        
        Fomentando un enfoque integrado para alcanzar las metas estratégicas.
        
        Planificación y Establecimiento de Objetivos
        
        Ayuda en la identificación y establecimiento de objetivos estratégicos claros y medibles
        
        Facilita la asignación de recursos de manera más eficiente y efectiva
        
        Asegurando que se prioricen las iniciativas que contribuyan al logro de la estrategia.
  - - - Permite el aprendizaje organizacional, ya que las empresas pueden ajustar sus estrategias
        
        Tácticas basándose en los resultados obtenidos.
        
        Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
        
        El BSC se estructura en torno a cuatro perspectivas principales, que ofrecen
        
        Una visión equilibrada del desempeño organizacional:
        
        Perspectiva Financiera
        
        Evalúa la contribución de la estrategia a la mejora de los resultados financieros.
        
        1 more item...
- - - - Indicadores típicos incluyen la satisfacción del cliente
        
        la lealtad
        
        El número de clientes nuevos.
        
        Perspectiva de Procesos Internos
        
        Se centra en los procesos internos críticos para satisfacer
        
        1 more item...
      - Perspectiva de Procesos Internos
        
        Se centra en los procesos internos críticos para satisfacer
        
        Las expectativas de los clientes y accionistas.
        
        Indicadores incluyen la eficiencia de los procesos
        
        La calidad del producto/servicio, y el tiempo de ciclo.
        
        Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
        
        1 more item...
      - La satisfacción del personal
        
        La capacidad de la organización para adaptarse a cambios.
        
        El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en la década de 1990
        
        Es una herramienta de gestión estratégica que permite a las organizaciones traducir su visión
        
        Estrategia en un conjunto coherente de medidas de rendimiento.
        
        Este enfoque no solo se enfoca en los resultados financieros
        
        1 more item...
      - Sino que también integra perspectivas clave para el éxito organizacional a largo plazo.
- - - - Perspectiva del Cliente
        
        Mediante indicadores como la satisfacción del cliente
        
        Monitoreo de Desempeño
        
        A través de la medición continua de los KPIs
        
        Las organizaciones pueden identificar áreas de desempeño deficiente
        
        Tomar medidas correctivas a tiempo
        
        1 more item...
    - - Crecimiento de los ingresos.
        
        Mide la satisfacción del cliente y la cuota de mercado
        
        Retención de clientes, adquisición de nuevos clientes
        
        El valor de vida del cliente
        
        1 more item...
        
        Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
        
        Evalúa la capacidad de la organización para innovar
        
        Mejorar y aprender
        
        Se utilizan indicadores como el desarrollo de competencias
        
        1 more item...
        
        Sus objetivos estratégicos con iniciativas específicas y medidas de rendimiento
        
        Esto se logra mediante la identificación de los objetivos
        
        Dentro de cada una de las cuatro perspectivas
        
        1 more item...
        
        Iniciativas Estratégicas
        
        Para alcanzar estos objetivos
        
        Se desarrollan iniciativas estratégicas
        
        1 more item...
    - - Fomento de la Innovación
        
        El CMI incentiva a las organizaciones a invertir en capacidades innovadoras
        
        Tales como el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos y la adopción de nuevas tecnologías.
    - - El CMI ayuda a alinear a todos los niveles de la organización con la estrategia global.
        
        Esto asegura que todos los empleados comprendan cómo sus acciones contribuyen al éxito de la organización.
        
        La innovación es crucial para el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo de una organización.
        
        El CMI apoya la gestión de la innovación al integrar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
        
        Que se centra en el desarrollo de capacidades y la mejora continua.