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Capítulo 3: Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía, Nombre:…
Capítulo 3:
Evaluación del Ambiente Externo de una Compañía
Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una empresa
7 Componentes
Aspectos demográficos
tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades
Fuerzas sociales
valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida
Factores políticos y legales
políticas, procedimientos políticos, la normatividad y leyes
Ambiente natural
fuerzas ecológicas y ambientales como el cambio climático
Factores tecnológicos
ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos
Fuerzas globales
condiciones y cambios en los mercados globales
Condiciones económicas
tasas de crecimiento económico, de desempleo, condiciones en los mercados de acciones
Macroambiente
Engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.
Esquema del Análisis Estrastégico
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa
Elaborar una visión estratégica del lugar hacia donde necesita dirigirse la empresa
Identificar las opciones estratégicas prometedoras para la empresa
Seleccionar la mejor estrategia y modelo de negocios para la empresa
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
Indicadores económicos
Tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales
Volumen de ventas, así como la tasa de crecimiento de la industria.
Ciclo de vida de la industria
Noción de que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez
Consisten en 4 etapas: surgimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.
Pregunta 2:
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una?
Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos participantes
Factores
Ventajas significativas en costos de las empresas existentes por los efectos de la experiencia y la curva de aprendizaje.
Otras ventajas de costos que favorecen a las empresas ya existentes.
La presencia de economías de escala considerables en la producción, distribución, publicidad u otras áreas de operación.
Sólidas preferencias de marca y lealtad del cliente.
Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor.
Altos requisitos de capital.
Dificultades de construir una red de distribuidores o minoristas y asegurar un espacio adecuado en sus anaqueles.
Políticas gubernamentales restrictivas.
Consideraciones adicionales de amenaza al ingreso
La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras para entrar son bajas, cuando las empresas ya presentes no pueden o no están dispuestas a luchar vigorosamente contra el ingreso de un recién llegado y cuando hay un grupo significativo de candidatos a ingresar con recursos y capacidades muy convenientes para competir en la industria.
Las altas barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de hoy no siempre se traducen en altas barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de mañana.
Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos
Factores
Si los sustitutos están disponibles con facilidad.
Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.
Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos.
Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor
Factores
Escasez de los artículos de los proveedores.
Que los proveedores entreguen un insumo diferenciado que mejore el desempeño o calidad del producto de la compañía.
Si el producto que se surte es normal o una mercancía que se consigue con facilidad de una multitud de proveedores.
Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un proveedor a otro.
Si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores.
Si los miembros de la industria representan una parte importante de las ventas totales de los proveedores.
Si la industria de los proveedores está dominada por unas cuantas grandes compañías y está más concentrada que la industria a la que vende.
Si tiene sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia atrás y fabriquen ellos mismos lo que compran a sus proveedores.
Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales
Factores
La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre todo si el producto de la industria conlleva altos costos fijos o de almacenamiento.
La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y conforme se asemejan en tamaño y fuerza competitiva.
La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se parecen más, y disminuye conforme los productos rivales se diferencian más.
Es frecuente que la rivalidad sea más intensa —volátil e impredecible— conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de la dirección, objetivos y estrategias de largo plazo que siguen, amén de los países de origen.
La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas.
La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria.
La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador crece lentamente o va a la baja, y es más débil en mercados de crecimiento rápido.
Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador (PNC) y de la sensibilidad al precio
Razones
El PNC es mayor cuando los costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutos son relativamente bajos.
El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandarizados o su diferenciación es débil.
Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en relación con el número de vendedores.
El poder del comprador se incrementa si su demanda es débil y los vendedores se esfuerzan en asegurar más ventas de sus productos.
Los compradores ganan poder si están bien informados de los productos, precios y costos del vendedor.
El PNC es mayor cuando plantean una amenaza verosímil de integrarse hacia atrás e incursionar en el negocio de los vendedores.
El poder del comprador se incrementa si puede retrasar sus compras o incluso abstenerse de comprar.
La sensibilidad al precio del comprador se incrementa cuando tiene bajos ingresos o bajas utilidades.
Los compradores son más sensibles al precio si el producto representa una gran fracción de sus compras totales.
Los compradores son más sensibles al precio si el desempeño del producto tiene consecuencias limitadas.
Presión es según:
1) Grado en que los compradores tienen poder de negociación
2) Medida en que los compradores son sensibles al precio
¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad?
Ajuste de la estrategia de la empresa a las condiciones competitivas
Estrategia de una empresa
Es más eficaz conforme la proteja de las presiones competitivas, aproveche la batalla competitiva en su favor y le permita beneficiarse de oportunidades de crecimiento atractivas.
Aspecto
Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad posible de presiones competitivas.
Emprender acciones calculadas para modificar las fuerzas en favor de la empresa alterando los factores que impulsan las 5 fuerzas.
Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones competitivas en la industria sean un poco más débiles.
Fuerza de mayor intensidad
La más fuerte de las cinco fuerzas determina la intensidad global de las fuerzas de competencia y el grado de presión para que baje el nivel de rentabilidad de una industria.
Nombre:
Wendy Camila Hidalgo Mayo
NRC:
1648