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策略聯盟&合併與收購 - Coggle Diagram
策略聯盟&合併與收購
3.吸收能力
策略聯盟可為競爭對手提供通往新技術、市場的低成本途徑
如果聯盟夥伴都試圖獲得彼此的能力
可能引發「能力競爭」破壞彼此的合作關係
吸收能力是學習型企業評估、獲取、吸收、轉移並利用新知識的能力
獲取新知識,融入進企業現有的知識體系並實際應用
關係的延續性不一定是策略聯盟的績效成功的指標
合併與收購
合併
母公司的股票通常會被註銷,並發行新的股票
公司名稱可能直接沿用母公司的或是合併兩家公司的名稱
母公司通常為主要管理階層
收購
可以控制多數或所有目標公司的股票
關係可以是友好的,也可以是敵對的
通常通過要約收購完成
要約收購:一家公司向現有股東提出的公開購買其持有的股票的邀請,股票收購價格通常高於市價,吸引股東出售其股票
為何要併購?
在高科技和知識密集型行業中,速度至關重要
收購比建立一間新公司更快
併購使公司能夠獲得寶貴的資源
能擴大產品供應和服務的多樣性
併購有助於公司發展協同效應
發揮核心競爭力
分享營運活動
建立市場份額及競爭力
併購可能導致產業內的整合,迫使其他參與者合併。
企業也可以透過收購的方式進入新的細分市場。
併購的經驗證據
併購活動平均創造的價值:
收購公司
沒有創造任何價值
相關併購活動比不相關併購活動創造更多價值
併購活動創造價值,但目標公司捕捉價值
目標公司
價值增加約25%
策略聯盟與網絡
形成三階段決策模型
階段一
階段二
合約或公平
合約
公平
階段三
指定關係
聯合行銷
研發合約
統包工程
2 more items...
合作or不合作
市場交易
追求合作企業關係
合併與收購
優缺點
優點
降低成本、風險和不確定性
獲得互補的資產和能力
向合作夥伴學習的機會
使用聯盟網路作為真實選擇的可能性
缺點
選擇錯誤合作夥伴的可能性
談判和協調的成本
合作夥伴機會主義的可能性
幫助培養競爭對手的風險(學習競賽)
戰略聯盟/網絡的演變
對抗機會主義
(以及資訊不對稱)
需要防範機會主義
企業可能利用另一家公司的信任,從中獲取不當利益
契約保障和可信承諾
制定詳細契約條款來確保各方履行承諾
事前:逆向選擇事後:道德風險
事前:通過調查來評估潛在合作夥伴的信譽
事後:定期審視合作夥伴的行為以確保他們按照合約規定履行義務
從強連結到弱連結的演變
強連結需經過長時間培養
強:長期合作的供應商,雙方建立深厚的信任和頻繁溝通。
弱:參加行業展會時,與潛在合作夥伴的短暫接觸,可能帶來商機。
弱連結是互動頻率低和親密度低
公司有強連結和弱連結的組合
不同類型連結的益處取決於公司的策略
公司間關係從注重強連結演變為注重弱連結
聯盟和網絡相關的績效衡量標準
聯盟/網絡層級
客觀指標
財務績效(例如,盈利能力)
新產品上市後第一年的銷售利潤
產品市場績效(例如,市場佔有率)
在聯盟合作後,市場佔有率從10%提升到15%
穩定性和持久性
聯盟已持續合作了超過五年,並且雙方仍計劃繼續合作
主觀指標
高層管理的滿意度水平
高層管理在年度會議上表達對於物流效率提升的高度滿意
母公司層級
客觀指標
財務績效(例如,盈利能力)
產品市場績效(例如,市場佔有率)
股票市場反應
公司推出新產品後,若市場對該產品反應積極,公司股價可能會上漲
主觀指標
目標達成評估
零售公司設立季度銷售目標,如果達到或超過預期目標,公司內部的評估會認為目標達成情況良好
讓聯盟達到預期效果
夥伴選擇
對於聯盟目的的共享願景、聲譽等方面的考量
聯盟結構
以消除機會主義
限制不應轉讓的技術,不得超轉讓
雙方公司彼此建立合約保障措施,確保雙方不會過度轉讓技術,並且同意進行交換有價值的技術。
建立合約保障,禁止競爭
同意交換有價值的技術,進行交叉授權
確保可信的承諾,涉及股權
管理聯盟
建立信任
通過建立信任關係,並從對方那裡學習有效管理自己的聯盟
向合作夥伴學習
何謂策略聯盟
戰略聯盟是公司之間合作分享資源以實現共同目標的夥伴關係。
通常是指潛在或實際競爭對手之間的合作關係
策略聯盟五大原因
有利於進入外國市場,獲得市場准入權
允許公司分攤創新的固定成本和相關風險,從而降低成本
可以整合雙方互補的資產和技能,獲取無法單獨輕易取得的專業能力
有助於為整個行業制定有利於公司的技術標準,從而增加價值
公司可以透過組織學習的方式吸收合作夥伴的能力
形式廣泛
從兩家公司各自持有權益的正式合資企業,到短期合約項目合作,(如聯合研究、共享生產、聯合行銷或分銷、垂直合作等),也可以是完全非正式的合作模式
是短期純市場交易(如現貨交易)與長期完全組織所有權解決方案(如併購)之間的一種折衷
根據是否涉及股權
合約型(非股權)
包括合作行銷、研發合約、代工項目、戰略供應商/經銷商、授權/特許經營、交叉持股等短期合作形式
股權型
包括戰略投資和合資企業等長期完全所有權解決方案。
可以呈現一個連續譜,從短期純市場交易漸進到長期完全所有權整合解決方案。
4. 撤資
撤資可能是收購的常見結果。
剝離企業可以實現許多不同的目標。
使管理者能夠更直接地將精力集中在公司的核心業務上。
為公司提供更多資源來購買更具吸引力的替代品。
籌集現金以幫助資助現有業務。
上述皆是。
撤資目標
注意力重新集中在公司的核心業務上
釋放資源用於更具吸引力的替代方案
減少收購失敗的財務損失
籌集現金以説明為現有業務提供資金
成功的資產剝離
正確安排交易時機
保持相當大的潛在買家群
瞭解您出售的業務的價值
講述交易的故事
決策中消除情緒
通過專案辦公室系統地進行資產剝離
清晰而頻繁地溝通
1. 成長策略
垂直整合
結合供應鏈的不同階段
往上游 / 往下游
產品多角化
擴展至相關或非相關產品
橫向擴展
地理擴張
進入區域或全球市場
跨區域性
有機式成長
(內部發展)
合併與收購
策略聯盟
管理選擇
自行製造 or 購買
市場或階層制
基於股權或內部資源的選擇
股權合作(戰略聯盟)
合資企業
併購
新企業(通過招聘)
內部實施的方式,涉及更多控制權和承擔風險
基於合約或非股權的合作
遠期合約
長期供應或分銷協議
授權或特許經營(或代工項目)
非股權合作(戰略聯盟)
靈活,通過合約安排實現更少的承諾