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心理安全感的力量 - Coggle Diagram

- - - - 早期發現
      - 持續驗證假設性目標
- - - - 2003年哥倫比亞號太空梭升空中傷到機翼，導致返回時空中解體。傷到機翼應該是一個顯而易見的風險，為什麼沒人發現？事實上，一位工程師早就知道了，但當他要求更多數據進行驗證時，主管拒絕了。檢討會上記者問該工程師：為何不提醒大家？他揮舞著兩隻手，擺出一高一低的姿勢，「我位階太低了，實在說不出口。」
  - - - 1977年，荷蘭皇家航空在起飛過程中，與仍在跑道中的美國泛美航空相撞，造成583人喪命。造成災難的主要原因是荷航機長在沒有得到空中管制許可確認的情況下強行起飛，副機長對於機長的起飛決定不敢提出有效質疑。
  - - - 過高劑量導致患者死亡，一昧相信醫療機構
      - 比起問了問題發現多慮了，提出疑慮，讓發言者和傾聽者有學習的機會更為重要。
  - - - 忽視在地震帶上的警告
- - - - 智囊團
        
        建設性，對事不對人
        
        評論只是建議，不是處方，也沒有上下關係
        
        回饋不是在挑毛病，同理心
  - - - 每位員工知無不言，言無不盡
      - 透明圖書館
    - - 衝突是為了找出什麼才是真實的，以及該怎麼做
  - - - 虛心聆聽
      - 讓對的人參與對話
      - 願意說出我不懂的領導者，在凝聚員工的向心力上扮演關鍵角色
  - - - 讓員工能放心失敗 (智慧型失敗)
      - 智慧型失敗實驗室
        
        為「智慧型失敗」創造充滿心理安全感的環境非常重要，包括建構如何因應失敗的特定程序。例如「事前驗屍(pre-mortem)」竭盡所能事前找出可能會失敗的各種理由。後面會介紹組織會利用失敗且把失敗制度化的方式。
  - - - 經濟大蕭條取代裁員，所有人一起放無薪價，製造雙贏
- - - - (1) 可避免的失敗(Preventable failures): 從來都不是好消息。因為偏離了建議程序所導致的不良結果。例如某人不戴護目鏡，造成眼睛受傷。
      - (2) 複雜的失敗(Complex failures): 也不是甚麼好消息。常發生在熟悉環境中，原因是因為各種影響因素以前所未見的方式湊在一起。例如
      - (3) 智慧型失敗(Intelligent failures): 就是那些「不好玩」，但因其價值必須被視為好消息。與其他兩種失敗不同，是經過深思熟慮而進軍新領域的結果。
  - - - (1) 謙卑之必要: 展現謙卑的方式包括承認自的錯誤與缺點。權力…可能導致領導者過度沉迷於結果與控制力。「領導包容性(leadership inclusiveness)」包括領導者平易近人、容易見到面，肯承認自己的繆誤，並且積極邀請他人提供意見等，都對於建立與增強組織心理安全感有很大幫助。
      - (2) 主動打聽(inquiry-探詢): 為了解相關問題、情況或人員更多資訊，而進行有目的性的探查。在領導者工具組件中，包含了如何問個好問題的經驗法則，包括第一，你不知道答案；第二，你問的問題的回答選項沒有被限制為「是」或「不是」；第三，你表達問題的方式，採用的是可以幫助他人有焦點分享想法的方式。
      - (3) 設計適合提供意見的結構: 例如焦點小組懇談、焦點事件分析會議。消除人際關係恐懼的另一種方，是透過員工對員工的學習結構來進行。
  - - - (1) 表達讚賞: 過程與結果之間非完美關係，好的過程也會有壞的結果。有效的回應通常包括表達讚賞，從小的讚賞(「非常謝謝您大聲說出來」)到大肆表揚，例如回應智慧型失敗而舉辦的慶祝或獎勵。
      - (2) 替失敗去除汙名: 在你的組織裡有百分之幾的失敗是應該被怪罪的? 答案通常是1%~4%之間。然後問，有多少比率的失敗被追究責任? 答案是70%~90%。以負面方式回應失敗的結果，就是你再也聽不到失敗的消息。
      - (3) 制裁明顯的違規行為: 有效的回應確實涉及犯了「應受譴責的行為」時，應受嚴厲制裁。事先明確界定懲戒範圍，強化公司重視的價值，是非常重要。但同樣重要的是，不要無意間傳遞出這樣的訊息: 「在這裡不會容忍各式各樣的意見」，或是「不成功，不成仁」。這類訊息為降低心理安全感而影響工作品質。