Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
10. Efectos económicos de los aspectos organizacionales, CAPÍTULO 10 -…
10. Efectos económicos de los aspectos organizacionales
10.1. El estudio de la organización del proyecto
Se analizarán cinco áreas de decisión específicas
• Participación de unidades externas a través de Tercerización o del outsourcing, como:
actividades de Logística.
(Servicios de seguridad; Servicios de contabilidad: Alimentación del personal; Aseo; y Mantenimiento
Estructura organizativa
solo define los requerimientos, no es responsable de cuantificar los costos de inversión
Complejidad de tareas
Su objetivo es establecer el nivel de remuneraciones
Competencias, experiencias, grado académico, localización y grado de responsabilidad.
Tecnología administrativa.
También incorpora costos de operación y de inversión.
Planificación de gastos de inicio
Gastos de puesta en marcha (GPM), o gastos asociados al start up
10.2. La estructura organizacional
Su comportamiento se basa en dos elementos
La estructura y la cultura
Para lograr sus objetivos
requiere una gestión efectiva a través del componente administrativo y debe integrar tres variables clave:
Unidades organizativas
Recursos humanos, materiales y financieros.
Planes de trabajo
Clientegrama:
Tendencia del diseño en donde el foco de la división organizacional se centra en áreas divididas por categoría de clientes (institucional, familiar, retail y mayoristas)
Se basa en teorías administrativas de autores como Henry Fayol y Max Weber.
Abarca aspectos como la departamentalización, esfera de control y delegación.
La estructura se diseña según la estrategia competitiva y la situación específica del proyecto, con énfasis en el cliente.
La flexibilidad
Es clave debido a la influencia del estilo de dirección y otros factores contingentes.
Se deben considerar elementos básicos para aproximar los resultados a niveles justificados por el proyecto.
Requiere coordinación y complementariedad con otros proyectos en que este interrelacionado.
10.3. Efectos económicos de las variables organizacionales
Diseño de la estructura organizativa
Implica definir la naturaleza de cada puesto y estimar los costos asociados.
La organización
Tiene una doble influencia económica en su evaluación:
Un efecto directo en las inversiones y en los costos de operación.
El efecto sobre las inversiones
: requiere disponer de estructura física y equipamiento para su operación.
La operatividad de la estructura:
implica la utilización de recursos, como mano de obra y materiales
Un efecto indirecto en los costos de operación asociados a tamaño, tecnología y complejidad de la estructura organizativa diseñada.
• Decisiones en el estudio influyen en aspectos administrativos como:
Distribución y localización.
• La relación entre las decisiones organizativas y administrativas es simultánea.
• El tamaño de la estructura organizativa se relaciona con la tecnología administrativa y los procedimientos del proyecto.
• La complejidad de los procedimientos y la organización influyen en:
Diseño de la estructura
Aumento de las comunicaciones verticales
Divisiones jerárquicas.
Requiere de flexibilidad, para adaptarse a cambios futuros.
• A pesar de la correlación entre el tamaño y la estructura, existen economías de escala.
10.4. Nivel o grado de participación de unidades externas
Participación de unidades externas:
Determina actividades operativas susceptibles de ser desarrolladas por terceros.
*
permitirá definir los espacios físicos requeridos, una vez adoptada la decisión más convincente para el proyecto.
Podría afectar el tamaño de la estructura organizativa en la tecnología.
Requiere menos inversiones, porque la tarea específica se entrega a un tercero.
Relación directa con costos operacionales y flujos financieros.
Impacto en estructura organizativa y tecnología.
Evaluación económica comparativa entre tercerización y desarrollo interno.
Ventajas:
Concentración en el negocio base
Compartición de riesgos y aumento de eficiencia.
Desventajas:
Pérdida de control
Dependencia del proveedor.
Riesgo de divulgación de información
Mayores costos de administración.
Posibilidad de ofrecer servicios a terceros:
Consideración de ingresos o gastos adicionales.
Dos formas de participación externa:
Relaciones operativas con proveedores y clientes.
Decisiones internas como auditorías externas o contratistas de obras.
10.5. Inversiones organizacionales
El cálculo de las inversiones:
Se basa en los resultados de la estructura organizativa diseñada.
Tendrá efectos sobre las inversiones en obra física, equipamiento y capital de trabajo.
Análisis de la estructura organizativa
Define un programa, incluyendo el tamaño de las oficinas y las necesidades de instalaciones anexas.
Análisis de los espacios físicos:
Requiere antecedentes respecto a (movimiento de personal, atención de clientes y proveedores, número de funcionarios, bodegas repuestas de equipos, sistema interno de comunicaciones y flujo de información, archivo y frecuencia de uso de la información, locales de venta) entre otros.
Estudio sobre la imagen corporativa del negocio
Permitirá disponer de antecedentes sobre el tipo de solución estética, en el diseño exterior y el equipamiento interior.
La inversión en obra física:
Será distinta para un mismo proyecto si el edificio de las oficinas administrativas y gerenciales se construye, compra o arrienda
Si se compra, se obtendrá el costo de adquisición más los de remodelación y acondicionamiento.
Si se arrienda, solo se considerará el acondicionamiento y otros gastos de iniciación
Acondicionamiento de oficinas:
Requiere planificación detallada. Se deben considerar necesidades ambientales y funcionales de cada unidad.
El equipamiento de las oficinas
Se basa en los criterios técnicos, pero no siempre depende de ellos, puede ser determinado por variables de funcionalidad operativa
El cálculo de la inversión en equipos
Debe determinar las reinversiones que se prevean en equipos de oficinas
. La vida útil del equipamiento no siempre depende de criterios técnicos
También deben de considerarse otras inversiones, como vehículos, gastos de organización, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos.
10.6. Costos derivados de las remuneraciones
Costos de operación derivados del análisis organizacional:
• Procedimientos administrativos
Remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de servicio.
Es el costo más directamente vinculado a la estructura organizativa.
Pueden existir otros costos como arriendo o comunicaciones.
Determinación de la estructura organizativa y remuneración:
Se basa en criterios como
Procedimientos administrativos, ámbito de control y complejidad de actividades.
Identificar funciones de cada unidad organizativa y perfil del profesional correspondiente.
Investigación preliminar para definir rentas de mercado y disponibilidad de profesionales.
Definir estructura de remuneraciones fija y variable, con distintos mecanismos de incentivos según el cargo.
La ubicación geográfica del proyecto.
Afecta el costo de remuneraciones y la disponibilidad de personal, implicando análisis de incentivos no monetarios
Consideraciones adicionales
Separación de costos entre remuneración del profesional y costos que debe asumir el proyecto (leyes sociales, impuestos, seguros, etc.).
Inclusión de costos indirectos derivados de beneficios sociales y servicios de bienestar.
10.7. Costos derivados de las tecnologías de información (TI)
Son esenciales en la mayoría de las organizaciones.
Uso menor en emprendimientos pequeños, como una panadería.
Las computadoras modernas
Vitales para la gestión empresarial, pero no solucionan problemas automáticamente.
La estrategia de TI
Debe estar alineada con la estrategia organizacional y los objetivos.
Debe basarse en el conocimiento del proyecto y su entorno.
Se requiere un análisis previo para implementar sistemas de TI y evitar fracasos.
La tecnología no solo controla
También facilita las ventas mediante aplicaciones para smartphones y plataformas de interacción con clientes.
La planificación estratégica de la tecnología implica considerar a todos los stakeholders.
Se deben considerar los costos de licencias por uso de software.
sino que también facilita las ventas mediante aplicaciones para smartphones y plataformas de interacción con clientes.
10.8. Planificación de los gastos de puesta en marcha
Incluye en la planificación del proceso EPCM (Ingeniería, Adquisiciones, Construcción y Gestión)
Pueden deducirse de la base imponible o estado de resultados antes de impuestos corporativos
Son los desembolsos necesarios para convertir una idea en una realidad,
Se excluyen inversiones en activos tangibles
Ejemplos: viajes para licencias, capacitación de personal, arriendo de oficinas durante la implementación, reclutamiento, servicios legales, permisos
Gastos conocidos como GPM.
No afectan el estado de resultados del negocio.
Son considerados inversiones intangibles o nominales sujetas a amortización
10.9. Otros costos organizacionales
Derivados del estudio organizacional y procedimientos administrativos
Generados por servicios de terceros, como:
Arriendos, mantenimiento de equipos, suscripciones, licencias de software, seguros, telefonía, internet, electricidad, comisiones, viáticos, patentes y permisos.
Inversiones y costos operativos asociados a los procedimientos administrativos
Porcentaje del costo total del proyecto
Es común en niveles de perfil o prefactibilidad, pero puede llevar a distorsiones significativas.
El avance tecnológico
Influye en los sistemas administrativos y en la necesidad de considerar un plan de inversión en tecnología (Capex) para su permanencia.
Obsolescencia tecnológica
Influye en los intervalos de consideración de inversiones tecnológicas.
Tarea empírica de evaluar procedimientos administrativos
Implica un análisis cualitativo y cuantitativo de distintas opciones, considerando costos variables.
La simulación rigurosa del proyecto
Exige estudiar diferentes alternativas de solución administrativa para obtener estimaciones cuantitativas precisas
10.10. La importancia de los sistemas y procedimientos administrativos en la preparación y evaluación de proyectos
Impacto de los procedimientos administrativos en el proyecto:
Ejemplo: construcción de un edificio donde los procedimientos administrativos determinan la entrega de responsabilidades a terceros.
Posibilidad de contratar contratistas para la construcción, agencias de publicidad para la promoción de venta, corredores de propiedades para la venta, empresas de arquitectura para planos y supervisión, y oficinas de abogados para contratos. entre otros
Alternativa de que la organización asuma directamente funciones que podrían ser tercerizadas, lo que implica una estructura administrativa adecuada para enfrentar las tareas.
Necesidad de establecer una estructura administrativa eficiente para resolver los problemas derivados de los procedimientos seleccionados.
Consideración de costos de sistemas de gestión como almacenamiento, cobranzas y facturación.
10.11. Impacto de un proyecto sobre la estructura administrativa existente
Problema de costos directos versus costos asignados a la estructura administrativa en proyectos:
Identifica distorsiones en los costos reales al evaluar proyectos en empresas en funcionamiento.
Considera cambios en la estructura de costos de la administración central al evaluar proyectos de ampliación.
Importancia de clarificar los costos, inversiones y beneficios modificados por el proyecto para evaluar su conveniencia sobre bases incrementales.
Ejemplo de reasignación de costos fijos entre unidades producidas con el proyecto de ampliación y su evaluación desde el punto de vista de los costos relevantes.
Consideración de beneficios indirectos generados por el proyecto, como economías de escala en el sistema de abastecimiento u optimización de mantenimiento de equipos.
Posible impacto negativo del proyecto en la estructura de costos de administración de la empresa, como aumento de personal en áreas como recursos humanos.
Variaciones no proporcionales en la estructura de costos de administración debido a cambios en las escalas de producción, externalización de procesos, reemplazo de tecnología, etc.
CAPÍTULO 10