TEORIA DEL GOAL SETTING

TEORIA DEL GOAL SETTING> più influenti teorie motivazionali anche applicazione organizzativa è quella Goal Setting (Locke e Latham, 1967)> basa sull’assunto abbiamo scopo siamo anche più motivati ad agire> concentrare l’attenzione su scopo specifico, eliminando distrattori, aumenta anche persistenza su ciò esser fatto per raggiungere l’obiettivo. Affinché obiettivi efficaci e raggiungibili, possedere le seguenti caratteristiche:

● chiarezza: obiettivi chiari e specifici
● sfida: obiettivi stimolanti e non troppo facili da raggiungere
● impegno: devono stimolare il coinvolgimento
● feedback: serve per monitorare le azioni e motivare
● complessità del compito: il compito suddiviso serie obiettivi intermedi. Tra le pratiche di gestione organizzativa dalla teoria del goal setting, abbiamo il Management By Objectives (Druker, 1954), ovvero gestione obiettivo l’armonizzazione scopi di dipendenti e organizzazione. Drucker sosteneva l’idea di formulare obiettivi che SMART (Specifici, Misurabili, Accessibili, Rilevanti, Temporizzati)> sostenga motivazione del dipendente. La principale critica teoria del goal setting > individui si concentrano su unico obiettivo specifico, discapito di altri obiettivi altrettanto importanti sebbene non così specifici.

LE CARATTERISTICHE DEL LAVORO INFLUENZANO LA MOTIVAZIONE? Tutte teorie precedentemente descritte> implicazioni scelta del modo migliore offrire ricompensa ai lavoratori massimizzare la resa e motivazione. Ma punteggiare solo tipo di ricompensa, schema di rinforzo e strategie di gestione di quest’ultime è uno dei modi per agire motivazione. = secondo il modello caratteristiche del lavoro (Job Characteristic Model - JCM) di Hackman e Oldham (1976), esistono variabili lavoro influenzano direttamente motivazione del lavoratore> cinque caratteristiche incidono su tre stati psicologici critici (significato, responsabilità, conoscenza dei risultati):

• varietà dell’abilità
• identità del compito
• importanza del compito
• autonomia
• feedback
• L’insieme di questi elementi= lavorativi come motivazione, soddisfazione lavorativa e senso di efficacia al lavoro.
Le cinque caratteristiche percepite si combinano nel costruire il potenziale motivazionale (Motivating Potential Score) di attività lavorativa secondo formula: MPS = (varietà + identità + importanza)/3 x autonomia x feedback.
Il JCM evidenzia lavoro da cui deriva prodotto o servizio necessario e apprezzato percepito più motivante di lavoro che produce oggetti non duraturi per sconosciuti. Ad es trovare legame con chi userà il prodotto finito= conoscerne i risultati, aumenta l’importanza che avrà per il lavoratore il lavoro> la motivazione nel farlo al meglio.

ESERCITAZIONE: DEFINIZIONE DI OBIETTIVI SECONDO IL MBO DI SEGUITO TROVA ALCUNI SPUNTI SULLA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI SECONDO IL MANAGEMENT BY OBJECTIVES Caratteristiche di un obiettivo motivante e “ben formato”
• Positivo: essere espresso in forma positiva
• Ecologico: no arrecare danni a te o ad altri rispettando contesto di riferimento
• Responsabilizzante: dipendere da te
Costruzione dell’obiettivo SMART
• Specific (specifico): essere chiaro e specifico (es. non “diventare più persuasivo con i clienti” ma “migliorare fasi di illustrazione vantaggi del prodotto, gestione obiezioni e uso di strategie di conquista cliente in modo da essere più persuasivo rispetto vendita”)

• Measurable (misurabile): controllabile e misurabile attraverso indicatori oggettivi (ad es. non “aumentare i clienti dal web” ma “ottenere attività web almeno 2 clienti in una settimana”).
• Achievable (raggiungibile): raggiungibile (ad es. non “portare il numero di nuovi contatti da 5 a 500 in una settimana” ma “portare il numero di nuovi contatti da 5 a 500 in un trimestre”).
• Relevant (ragguardevole): motivante e significativo per chi raggiungerlo (ad es. non obiettivo lontano dai valori personali o privo di interesse/benefici per chi deve raggiungerlo)
• Time based (Temporizzato): una o più scadenze temporali quali valutare il raggiungimento (es. non “acquisire ulteriori step formativi” ma “ottenere certificazione formativa relativa al ruolo xxx entro l’anno”)

POTERE E LEADERSHIP Nei contesti lavorativi> rapporti caratterizzati da reciproca interdipendenza= tali rapporti più intensi e duraturi. Inoltre, ogni interazione è influenzata ruolo svolto da ogni individuo= insieme comportamenti tipici caratterizzano posizione individuo contesti di lavoro. Il ruolo esiste solo relazione ad altri ruoli, ha precisi confini e si gioca intorno al polo di potere. Il potere= concetto fondamentale emerge analisi dell’interazione sociale, definito come: controllo risorse (Mechanic, 1962), tratto personalità (McClelland, 1975), abilità a influenzare condotta altri e a resistere influenze indesiderate nei propri confronti, abilità di ottenere qualcosa e produrre effetti desiderati. La definizione classica di French e Raven (1959)> evidenza relazione tra potere e influenza= potere è definito come: potenzialità agente (A) di influenzare un bersaglio (B).

Tale definizione anche concezione di Lewin che l’influenza come “aspetto cinetico” potere e il potere quale “influenza potenziale” (Lewin, 1951, cit in Pierro, 2004). French e Raven> proposto tassonomia potere definita in funzione del tipo attribuzione da parte del bersaglio:
• Legittimo: i membri interiorizzano norme che legittimano il potere di coloro che detengono.
• Di ricompensa: il potere è fondato capacità di individuo di promettere ricompense simboliche o materiali all’altro.
• Coercitivo: il potere è orientato minaccia e costrizione coatta, attuando sanzioni in caso di non adesione richieste.

• D’esempio o di Riferimento: il potere è basato identificazione dei membri con colui/ coloro possiedono e desiderio di essere associato con loro.
• Di Competenza o Esperto: colui che possieda il potere effettivamente maggiore esperienza sul campo e/o conoscenze specializzate.
=gestione potere interno gruppi sociali è connessa capacità di esercitare influenza e produrre condizionamento da parte uno o più membri gruppo sugli altri (Levine e Moreland, 1990). Ma distinguo importante tra leadership e potere, autorità, e controllo. Ovvero la leadership attivando processi connessi a tali concetti, li integra e li suggella con consenso volontario parte gruppo rispetto influenza esercitata.

=effetto leader efficace> portare persone a mettere in capo azioni e raggiungere obiettivi senza utilizzare potere o coercizione che in sua assenza e autonomamente non raggiungerebbero. Il leader> all’interno di gruppo possiede maggiore influenza sui membri ed inoltre lo status più alto (Brown, 1989), essendo centro comunicazione intragruppo. Inoltre funzioni leadership come già definito da Wagner e Hollenbeck (1992): generare e mantenere livello di impegno; dirigere sforzo gruppo verso sopravvivenza gruppo stesso e il raggiungimento obiettivi; gestire i compiti gruppo e dinamiche relazionali; facilitare e mantenere l’appartenenza gruppo tenendo uniti individui centrandoli su compito e obiettivi soddisfacendo i bisogni membri del gruppo= dinamica psicosociale emerge spontaneamente gruppo sociale e che in ambito organizzativo grande centralità e essere opportunamente gestita in modo portare avanti strategie manageriali finalizzate performance organizzativa e benessere più ampio.


TEORIE SULLA LEADERSHIP Nonostante studi leadership innumerevoli, ancora oggi no vero accordo su sua definizione univoca= sin studi risalenti ai primi anni Novecento, la leadership analizzata da punti di vista differenti> contare letteratura più di 400 definizioni di leadership (Crainer, 1995). Le principali teorie leadership> suddividere quattro grandi categorie generali:
a) teorie dei tratti;
b) teorie comportamentali;
c) teorie della contingenza;
d) teorie neo-carismatiche.
TEORIE DEI TRATTI> primo interesse psicologi verso leadership > comprendere quali caratteristiche personali che rendevano alcuni individui più predisposti leader rispetto a chi no> anni ‘30 e ‘40 primi studi> scopo individuare i tratti significativi leadership, essi considerazione= l’intelligenza, dimensioni di capacità critica, decisionalità, conoscenza, facilità di parola; personalità, e specifico tratti adattabilità, attenzione, creatività, sicurezza e fiducia in se stessi, capacità controllare emozioni, socievolezza, indipendenza; le abilità circa l’ottenere cooperazione e cooperare, nel dirigere, popolarità, diplomazia etc. Nel 1994, Hogan et al= notevole relazione tra la leadership e quattro dei cinque tratti di personalità dei cosiddetti Big Five (estroversione, stabilità emotiva, amicalità e coscienziosità).

TEORIE COMPORTAMENTALI> premessa che sebbene i leader avere delle caratteristiche/tratti personologici che più inclini ad essere tali, questi tratti per realmente efficaci trasformarsi in comportamenti. Autori Lippit e White insieme a Lewin (1939) riscontrato es poiché le teorie personalità non bastavano a spiegare fino in fondo in che modo i leader il loro potere all’interno di un gruppo, un contributo fornito dal clima sociale leader riesce a produrre nel gruppo a cui appartiene attraverso comportamento sociale. Questi autori individuato tre tipi di leadership, in relazione a tre modalità comportamentali leader può attuare:
Leadership Autocratica: il comportamento del leader è distaccato, privo di attenzione confronti stato emotivo del gruppo= forte dipendenza gruppo verso il leader; orientato produttività e obiettivi.

Leadership Democratica> meno accentrata, atmosfera gruppo più serena e meno aggressiva; il leader favorisce comunicazione e coltiva i rapporti all’interno del gruppo.
Leadership Permissiva (laissez-faire): il comportamento leader disinteressato e il gruppo no buona produttività> clima caotico di base e comunicazione tra i membri è minima.
Queste prime ricerche rivelato tre modalità di comportamento di un leader, più funzionale democratica> anni ‘40 e ‘50 stati molto preziosi avanzamento studi sull’argomento, i contributi gruppo di lavoro università dell’Ohio e gruppo di lavoro del Michigan. Al primo, guidato da Stogdill=elaborazione strumento> Leader Behavior Description Questionnaire, somministrato dipendenti, grazie stati individuati due fondamentali comportamenti che caratterizzano leadership:

“Comportamenti di considerazione” (considering behavior): i leader interesse e considerazione confronti dei dipendenti, e si prendono cura loro benessere.
“Comportamenti orientati alla struttura” (initiating structure behavior): misura in cui leader riesce a focalizzarsi compito (assegnazioni mansioni, comunicare informazioni, pianificare etc.).
Anche il gruppo di ricerca del Michigan individuare due dimensioni simili ricerche condotte in Ohio:
leadership orientata ai dipendenti: leader attenti a rispettare le differenze individuali e focalizzano relazioni interpersonali. leadership orientata produzione: leader focalizzati agli obiettivi del lavoro, anche a discapito dei bisogni dei lavoratori

Questi studi rilevato come i comportamenti orientati dipendenti maggiormente associati alta soddisfazione lavorativa e alta produttività, mentre focalizzati obiettivi di lavoro, associati a più bassa produttività e soddisfazione lavoratori subordinati. Tra anni ‘60 e ‘80, Blake e Mouton (1964; 1985) sviluppano griglia manageriale= strumento permetteva ai leader di valutare autonomamente il loro stile di leadership base di due variabili: interesse produzione e interesse per le persone. Ogni variabile rappresentata scala da 1 a 9 punti, e combinazioni dei valori una e altra variabile= identificare cinque modalità caratterizzanti stile di leadership: debole, manipolatore, amichevole, moderato, squadra.

TEORIE DELLA CONTINGENZA> principali limiti teorie esposte= si focalizzano tutto sul leader, scotomizzando variabili di contesto e delle circostanze in cui si instaurano le relazioni tra leader e dipendenti. É proprio da questa riflessione nascono teorie contingenza,= come buona leadership dipende caratteristiche e/o tratti propri del leader, così dipende da specifiche condizioni ambientali interne ed esterne. Questo filone di studi molto ai contributi Fiedler> messo in discussione l’esistenza unico stile di leadership che si adatti ad ogni situazione. Fiedler (1965), come i teorici del comportamento= leader orientati soprattutto al compito, o alle persone.= modello contingenza integrato, secondo il quale la performance gruppo è regolata interazione tra stile del leader e l’ambiente in cui lavora> individua tre fattori contingenti che stabiliscono quanto situazione è favorevole per il leader:

Tipo di relazioni leader-membri: buone se elementi come stima reciproca, onestà, clima positivo.
Strutturazione del compito: chiarezza dell’obiettivo da raggiungere, indicazioni e risultato atteso. Potere legato posizione occupata leader, che essere forte o debole, a seconda competenza professionale che relazionale per far fronte ai compiti e alle esigenze del gruppo. Una critica> studio Fiedler mossa all’assunto base secondo cui stile leadership riflette la sua personalità =permanente> per lo studioso, se la circostanza non è compatibile con stile di leadership, il leader dovuto rinunciare al proprio ruolo.

Nel tentativo di superare questa rigidità pensiero Fiedleriano, House e Mitchell (1974)> teoria del path-goal> dovrebbero esserci differenti stili di leadership a secondo dei diversi contesti.= concetto di “adattamento” ancora più calzante= teoria del path-goal>più è alto l’adattamento tra stile e situazione, più incrementa probabilità che i dipendenti soddisfatti e motivati, e raggiungano i risultati sperati. Ogni leader possibilità di percorrere tre sentieri di azione (path) guidare i dipendenti realizzazione dei propri obiettivi:

  • identificazione risultati che persone raggiungendo attraverso il lavoro;
  • ricompensare persone che raggiungono i propri obiettivi;
  • chiarire i percorsi necessitano una guida, anche eliminando gli ostacoli. Queste strategie che i leader intraprendere per sostenere i dipendenti nel percorso raggiungimento obiettivi lavorativi. La teoria identifica quattro stili di leadership che stesso leader usare in circostanze differenti:
  • Direttivo: il leader impartisce ordini e i lavoratori non forniscono alcun input
  • Supportivo: il leader incoraggia e supporta i lavoratori
  • Partecipativo: i lavoratori incoraggiati a prendere parte al processo decisionale.
  • Orientato al risultato: il leader obiettivi impegnativi motivando i lavoratori affinché li raggiungano.
    Su questo filone leadership situazionale (Hersey e Blanchard), gli autori inseriscono modello esigenze situazionali ambiente specifico in particolare il comportamento/stile del leader è funzione livello di maturità dei collaboratori (capacità e volontà assumersi responsabilità e competenza/esperienza individuo o gruppo relativa a specifico compito non assoluto), gli stili di leadership modello a matrice derivano combinazione di comportamento supportivo (orientato alla relazione) definito da: rapporti di comunicazione a due vie, supporti socio-emotivi, favorire coinvolgimento soluzione dei problemi e processo decisionale; fornire sostegno, agevolare le interazioni, ascoltare attivamente, fornire feedback
  • comportamento direttivo (orientato produttività): rapporti comunicazione a via allo scopo di spiegare modalità tramite cui ottenere risultato, fissare obiettivi e scadenze, organizzare, dirigere, controllare. Dall’incrocio due dimensioni (alto/basso) derivano gli stili:
  • telling - molta guida e poco sostegno> maggior parte delle decisioni, scarsa propensione alla delega;
  • selling - molta guida e molto sostegno, stile consultivo in grande considerazione indicazioni dei collaboratori;
  • partecipating - molto sostegno e poca guida, definisce lavoro altri solo in minima parte, fornisce incoraggiamenti e supporti collaboratori organizzino da soli il lavoro;
  • delegating - scarsa guida e sostegno, livello bassissimo strutturazione lavoro alto grado discrezionalità molta delega e poca cura relazioni interpersonali. Accanto spunto legato visione interazionista in evidenza alcune criticità di questo modello dovute al fatto che non sempre leader è capace di discriminare esattamente il livello di maturità i collaboratori e non sempre abbastanza flessibili da riuscire a mutare il loro stile.

TEORIE NEO-CARISMATICHE Dopo riconosciuto il ruolo contesto come fattore significativo studio leadership, durante ‘80 l’attenzione studiosi sull’individuo. Gli elementi accomunano teorie neo-carismatiche= i comportamenti simbolici ed emotivi leader enfatizzati forniscono spiegazione su come alcuni leader ottenere impegno consistente propri lavoratori non usano teorie complicate, ma analizzano leadership dal punto di vista del senso comune. Tra gli sviluppi recenti due tipi di leadership:
Leadership trasformazionale (Burns, 1978): sottolineata capacità del leader stimolare e motivare il gruppo, tramite vera e propria interpretazione bisogni gruppali, dando ad esso possibilità di trasformarsi, grazie impegno e collaborazione di tutti;
Leadership carismatica (House, 1976): considerato “carismatico” colui che capace di fornire modelli esemplari ideologicamente convincenti e alto livello di motivazione e forte capacità di attivarla altri.
Leadership transazionale: dimensione di reciproca influenza tra leader e membri del gruppo>leader avere buone competenze relazionali ed emozionali.

LE TEORIE NELLA NUOVA ERA Più recentemente, Hogg (2001) > modello leadership “prototipica”, di matrice puramente psicologico-sociale> teoria dell’identità sociale> considerazione dimensione di gruppo e dinamiche instaurano, situazioni di gruppo (in italiano cfr. Cicero, Bonaiuto, Pierro, Van Knippenberg, 2004). Secondo Hogg leader emergono, stabiliscono e mantengono posizione, risultano efficaci, e così via, solo in quanto esistono processi cognitivo-sociali che consentono, interno struttura di gruppo, l'interdipendenza tra leader e seguaci. Per leader decisivo possedere caratteristiche prototipiche del gruppo psicologicamente saliente come essere carismatico o possedere altre caratteristiche corrispondenti particolare tipo di leader (leader stereotipico).=leader possedere tutte caratteristiche rispecchiano il prototipo e che tutti i membri del gruppo/categoria associate a un particolare tipo di leadership. Il fenomeno leadership convogliare attenzione scientifica> lato argomento= in continua scoperta, ma dall’altro portare all’aumento di confusione e ambiguità sull’argomento

LEADERSIP COME PROCESSO=Vroom e jago= processo atraverso leader motiva i suoi collaboratori x grandi risultati. leadership come processo=rigetto delle teorie dei tratti,> motivare le persone per obiettivi è un modo per influenzarle =no incentivi, i studiosi= all'interno del paradosso della leadership mai sottovalutare importanza del contesto
questo inquadramento studiosi essere al passo con nuovi sviluppi psicologici=genetica sancisce alcuni aspetti delle nostre personalità ma sono le influenze eco-sistemiche ad incidere

Le teorie emergenti> Nonostante numerosissime ricerche condotte leadership emergono diversi orientamenti in termini di definizione, sviluppo, misurazione e concettualizzazione leadership. indicato anche Avolio e colleghi alcuni aspetti sui quali concentrare la ricerca attuale XXI secolo che includono gli aspetti connessi all’etica concetto strettamente connesso con il tema fiducia reciproca con i follower, sempre più cruciale periodo di turbolenze sociali ed economiche mondo attraversando e che frutto di comportamenti e scelte non etici di individui o gruppi sociali che posizione di leadership. La tabella riporta schematicamente teorie emergenti su leadership che indagato aspetti innovativi e attuali legati fenomeno e contesto di riferimento in continuo cambiamento.

Leader-Member Exchange>successo teorie il cui focus collocato relazione esistente tra leader e follower. Inizialmente interessati scambio singola diade leader-follower (rapporto diadico verticale). Da qui focalizzati dimensione attiva follower e influenza reciproca qualità scambio tra leader e follower qualità dei risultati organizzativi. Secondo questa teoria, il leader in modo differente i suoi follower in continuum relazionale composto seguenti estremi:

  • relazioni alta qualità, caratterizzate da rispetto, fiducia, con scambi oltre i semplici scambi lavorativi formalmente dovuti per contratto =gruppo ristretto collaboratori (“in-group followers”);
  • relazioni a bassa qualità, scambi si limitano formalmente dovuti, di tipo economico (transazioni). Inoltre, è meno probabile membri si impegnino di più o vadano oltre i compiti assegnati (“out-group followers”)

La teoria della risorsa cognitiva (Fiedler & Garcia, 1987) > modo in cui il pensiero leader e dei follower influenzare la prestazione del gruppo> sostiene che risorse cognitive, sia leader sia follower, influenzano prestazione di gruppo, la quale, influenzata controllo situazionale leader sui processi e i risultati di gruppo, e livello di stress situazione.>sfide per i leader di oggi> modo di ispirare, motivare e influenzare diversi gruppi di persone che lavorare simultaneamente su diversi progetti o compiti. La crescita del lavoro in team rende relazione leader-follower importante, così come lo è, per l’efficacia del leader, la partecipazione dei follower.

DIFFERENZE CULTURALI NELLA LEADERSHIP ultimi anni> aumento eterogeneità team di lavoro> conseguenza processo di globalizzazione, sui luoghi di lavoro maggiore presenza di individui provenienti da luoghi e culture differenti. Il continuo cambiamento interno e competizione sempre più globalizzata= nuove sfide per i leader (Van Knippenberg, Chippers, 2007)> prima sfida >barriera linguistica: in tali circostanze il team-coaching buona strategia fornire al team supporto morale e guidarlo verso risoluzione problemi. Attraverso il progetto denominato “Globe”, Brodbeck e colleghi (2000), esaminato ciò che definiva “buona” leadership incrociando i dati relativi a 22 Paesi europei. I risultati> modo analogo per tutti, che l’integrità e ispirazione caratteristiche desiderabili per leader, e contrario, autoreferenzialità ed egoismo caratteristiche deplorevoli. Kearney e Gebert (2009) studio nel quale misurato effetti leadership trasformazionale su 62 team di casa farmaceutica con sede in Germania.

La peculiarità del campione osservato contava 27 nazionalità. Gli studiosi interrogati se diversità interno team accrescere loro prestazione in termini di maggiore condivisione di conoscenze ed idee. Questa ricerca evidenziato l’eterogeneità= risorsa quando la leadership trasformazionale è forte e i team condividono identità collettiva forte produce nuova conoscenza e condivisione di idee, quale deriva miglioramento performance. Quando leadership trasformazionale invece è debole, diversità ostacolo.

QUESTIONI DI GENERE NELLA LEADERSHIP Il soffitto di cristallo saldo ai vertici aziende europee: è quanto emerge dal Gender Diversity Index 2021 (GDI), lo studio europeo presentato European Women on Boards (EWoB), solo il 7% aziende in Europa amministratore delegato donna. Ancora oggi, le donne stereotipo positivo descrive come accudenti e supportive, poco inclini ruoli di comando e potere. La ricerca contraddice questi stereotipi leader donne e uomini modo simile (Eagly e Jhonson, 1990). Eppure, rilevate differenze di stile di leadership in base al genere. Le donne più partecipative e includere i dipendenti processo decisionale, a differenza uomini decidere da soli. Questa diversa tendenza dovuta stereotipo di genere; infatti, visto società n0 avvezza ad avere donna come leader, è maggiormente propensa se questa mostra un atteggiamento più inclusivo

Secondo meta-analisi Eagly e colleghi (2003) le donne più uomini assumere leadership trasformazionale= risultati ottenuti al Multifactor Leadership Questionnaire, le donne più motivanti, ottimiste ed entusiaste propri collaboratori rispetto ai colleghi uomini. Nonostante quanto evidenziato ricerca, uno studio di Ayman e colleghi (2009), come la leadership trasformazionale no sempre è la soluzione più funzionale. Infatti, ricerche grazie somministrazione del Multifactor Leadership Questionnaire= quando le donne leader usavano leadership trasformazionale, i dipendenti maschi svalutano la performance; con i leader uomini non accadeva=affermare innanzitutto, che il contesto molto rilevante, e che quando tutti i dipendenti maschi, più funzionale per una leader donna non agire una leadership trasformazionale. Si deve ad Helsen (1990)> concetto leadership “ecologica” tipica delle donne> stile attento ai bisogni individui e in grado di fronteggiare i variegati problemi lavorativi e relazionali.

COSA RENDE INEFFICACE UNA LEADERSHIP? La maggior parte studi leadership> individuare caratteristiche che fanno di una leadership, di successo>alcuni ricercatori focalizzato interesse aspetti negativi o distruttivi dei leader (Kelloway et al., 2005)> in luce effetti nascosti il “dark side” leadership. McCall e Lombardo (1983) individuato le seguenti caratteristiche “cattiva leadership”:
● Abuso di potere: ricorso potere> raggiungimento di obiettivi personali;
● Causa di danno ad altri: impatto negativo propri lavoratori attraverso prepotenza, coercizione;
● Abuso di controllo per soddisfare bisogni personali: ossessione dettagli e limitata autonomia data al lavoratore;

● Infrazione regole scopi personali: leader implicati in comportamenti non etici o illegali. Sebbene discreti risultati a breve termine, causano malessere nei lavoratori a lungo termine con conseguente abbassamento del grado di soddisfazione lavorativa e della prestazione. Einarsen, Aasland e Skogstad (2007) propongono una distinzione tra quattro tipi di leadership “distruttiva”:
● leadership laissez-faire: tipico di quel leader che viene meno al proprio dovere ed interviene solo quando sollecitato dai collaboratori;
● leadership tirannica: il leader usa potere e autorità in modo talvolta vendicativo, umiliando e manipolando i suoi sottoposti;
● leadership deragliata: il leader si macchia di colpe come bullismo, molestie e inganno nei confronti dei suoi lavoratori; è un leader spesso assente e inoperoso;
● leadership supportiva-sleale: apparentemente è un leader interessato, ma agisce di nascosto comportamenti dannosi per l’organizzazione.

● Infrazione di regole per scopi personali: leader comportamenti non etici o illegali. Sebbene > portare a discreti risultati a breve termine, causano malessere lavoratori a lungo termine conseguente abbassamento grado di soddisfazione lavorativa e prestazione. Einarsen, Aasland e Skogstad (2007) distinzione tra quattro tipi di leadership “distruttiva”:
● leadership laissez-faire: leader viene meno al proprio dovere ed interviene solo sollecitato dai collaboratori;
● leadership tirannica: il leader potere e autorità in modo vendicativo, umiliando e manipolando i suoi sottoposti;
● leadership deragliata: il leader si macchia di colpe bullismo, molestie e inganno confronti dei suoi lavoratori; leader spesso assente e inoperoso;
● leadership supportiva-sleale: leader interessato, ma agisce di nascosto comportamenti dannosi per l’organizzazione.

leader non etico =essere inefficace> capitare di avere a che fare con leader grande capacità motivatrice e ispirazionale, salvo disinteressarsi benessere dei lavoratori compromettendo il raggiungimento scopi di interesse di gruppo (Barling, Christie, Hoption, 2011). Alcuni autori messo in relazione aspetti e modalità connesse tratti narcisistici, definendo leadership narcisistica. Le risorse di contesto essere attivate in modo da contenere gli effetti negativi di queste modalità indicate da Maccoby (2000) sono:

  • la presenza collega fidato al quale ancorarsi per mantenere livello adeguato di percezione della realtà
  • persuadere il leader attivare percorso di terapia
  • lavorare affinchè i membri organizzazione si conformino obiettivi del leader (grado di collusione che aumenta il rischio di danno organizzativo e di potenziale crisi)