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CAPÍTULO 4: ANÁLISIS ESTRATÉGICO - Coggle Diagram
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El proceso del pensamiento estratégico.
El análisis estratégico desempeña un papel crítico
Se utiliza para identificar y evaluar oportunidades
Selección de las herramientas apropiadas del análisis estratégico y su integración para llegar a un discernimiento óptimo
Análisis del espacio único de competencia.
Este enfoque proporciona un sistema global basado en un conjunto de diagramas de Venn que describen a los clientes, los competidores y la organización particular en el centro del análisis.
Primera etapa: análisis contextual
Ayuda a desarrollar una comprensión del entorno externo de la organización.
Un buen punto de partida es el análisis pestel (acrónimo de político, económico, social, tecnológico, entorno, legislativo).
Condiciones estratégicas límite.
Estas condiciones definen para la organización:
La distingue en cuanto a lo que crea y entrega como una oferta de valor único
Dónde entrega esta oferta de valor, a quiénes, y cómo intenta hacerlo.
El sistema del espacio único de competencia ofrece una descripción grafica de las condiciones estratégicas limite de la compañía.
La movilización de los recursos internos.
La interfase del cliente.
El frente competitivo.
Análisis de oportunidad-respuesta.
Reúne una serie de herramientas y técnicas del análisis estratégico que colectivamente tienen el potencial de producir discernimientos muy útiles.
El sistema consiste en dos simples curvas que se cruzan.
El esquema es esencialmente una representación gráfica del simple sistema foda (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
Análisis del espacio único de competencia- análisis de primer nivel.
Representa el territorio competitivo en el cual la oferta de valor único de la firma satisface las necesidades de los clientes de un modo que los competidores no pueden igualar.
El sistema del espacio único de competencia sugiere una serie inicial de preguntas importantes:
¿Cuál es la naturaleza de la oportunidad del mercado? cQuiénes son los clientes y cuáles son sus
necesidades?
¿Quiénes son los potenciales competidores?
¿Qué es lo que podemos hacer mejor que ellos, como organización, para crear y distribuir ofertas de valor único a nuestros clientes? ¿Y por qué esto es así?
Espacio único de competencia: nivel de análisis extendido.
Las preguntas preliminares sugeridas por el sistema del espacio único de competencia sondean de este modo los contextos competitivos interno y externo de la organización.
¿Qué pasaría si nuestros competidores, ante el cambio en el contexto externo, desafiaran el frente competitivo que protege nuestro espacio único de competencia?
¿Qué pasaría si las necesidades de los clientes cambiaran?
¿Que pasaría si el más amplio contexto competitivo externo cambiara irreversiblemente, digamos
como resultado de una alteración importante en múltiples factores (por ej., un cambio económico, tecnológico o legislativo)?
cQué pasaría si ante cualquiera de estos factores, o quizás una combinación de ellos, siguiéramos siendo estáticos?
Segunda etapa: análisis estratégico.
explorar las consecuencias competitivas para la organización.
El VRIO se utiliza para seleccionar recursos y capacidades por su potencial impacto estratégico.
Enfoque de respuesta a la oportunidad, basado en los recursos y las capacidades
