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SOUTHWEST AIRLINES (hecho por Carolina Contreras Diaz - Gastronomía) -…
SOUTHWEST AIRLINES
(hecho por Carolina Contreras Diaz - Gastronomía)
LA FUERZA DE TRABAJO DE SOUTHWEST
Esta compañía está sindicalizada en un 89% a través de 9 sindicatos distintos, habiendo tenido sólo un paro de los maquinistas durante seis días en toda una década.
Estos datos surgen de contratos recientes e ilustran la relación general entre pagos y antigüedad por aquellos cubiertos por acuerdos colectivos.
Se ofrecen salarios por debajo del mercado para las posiciones administrativas y de supervisión.
La mayoría de la gente acepta tener un menor salario para entrar a Southwest
La única gran diferencia es que los pilotos y los asistentes de vuelo son remunerados por vuelo.
La compensación en los niveles ejecutivos es modesta comparada con los standards.
Todo el personal temporario es pago con beneficios en base a resultados.
No existe membresía para clubes de campos, no hay autos de la compañía y los directivos se alojan en los mismos hoteles que la tripulación.
Southwest tiene un pool de ex empleados (jubilados, gente que quiere trabajar en su casa) que pueden ser llamados en caso de emergencias.
Aproximadamente entre el 80 y el 90% de los empleados poseen acciones de la compañía y un 11% de las acciones de Southwest corresponde a empleados o al personal.
Debido a sus políticas de incorporaciones conservadoras y de crecimiento, Southwest posee una fuerza de trabajo joven, el promedio de edad es 34 años. El 23% de los empleados son minorías, y hay entre un 10% y un 12% de mujeres en niveles gerenciales.
La compañía nunca ha tenido despidos masivos
Debido a sus limitaciones y sus contratos de trabajo, usan muy pocos empleados part time o temporarios
La cultura sin embargo promueve el trabajo informal en equipo y los empleados se ayudan unos a otros a diario
EL ESPIRITU DE SOUTHWEST
Southwest trata de gestionar y mantener su cultura.
Atención al cliente, trabajo duro, igualdad, conciencia de costo, dedicación, diversión, y lo más frecuente para todos, familia.
Hay fuerzas continuas de preservar los valores que llevaron a Southwest a donde está.
El espíritu familiar puede ser visto de diferentes maneras.
EL DESAFIO COMPETITIVO
La industria, con algunas excepciones, ha sido caracterizada muy notablemente por relaciones laborales pobres y management autoritario.
las políticas de Southwest se basaron en quedarse afuera del caos laboral: confianza, relaciones no adversarias, abiertas compartiendo información y alta productividad
CONTINENTAL LITE
Continental Airlines se recuperó de su segunda bancarrota en abril de 1993.
Plan de dividir la compañía en dos operaciones; una que se concentrara en expender tickets bajo precio (llamada Continental Lite o CALite), y la otra con foco en vuelos de primera clase
Imitando muchas prácticas de Southwest
Concentrándose en el mercado de la costa Este, podía tomar ventaja de gran mayor densidad, vuelos cortos, y evitar competir directamente con Southwest, al menos a corto plazo.
Continental Lite se lanzó en Octubre de 1993 con 173 salidas diarias desde 14 ciudades. Para el verano ya había expandido un 28% su capacidad con planes de crecer un 40% más.
CALite está volando actualmente con el 59% de sus asientos ocupados. La reacción de los clientes no siempre es positiva. Algunos viajeros frecuentes critican la falta de clases o servicio de comida.
En Marzo de 1994, Continental obtuvo las peores cifras entre las aerolíneas locales en términos de quejas de clientes, puntualidad tiempo y pérdida de equipajes.
Continental perdió $38,5 millones de $3,9 billones de ganancias desde abril de 1993 cuando quedó sin protección contra bancarrota al final del año 1993.
EL SHUTTLE DE UNITED
En 1994, United anunció lo que fue el secreto mejor guardado del año, comenzarían con su propia aerolínea dentro de la aerolínea en la Costa Oeste. El objetivo de esta operación, llamada "Shuttle" era reducir los costos un 30% en estas rutas y volver a ganar el market share captado por Southwest.
El servicio iba a incluir asientos numerados, una cabina de primera clase, y el programa de viajero frecuente de United.
United completó las negociaciones para la compra de la compañía por parte de los empleados. A cambio del 55% de la compañía, los empleados, se comprometieron a recortes de salarios y productividad de u$s 4.900 millones.
La cultura en United es casi la opuesta a la de Southwest.