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Prospectiva Estratégica: Cómo pensar como un futurista - Coggle Diagram
Prospectiva Estratégica: Cómo pensar como un futurista
Introducción
La década de 1920 comenzó con caos, pero también vio avances tecnológicos. Hoy, enfrentamos desafíos similares con la COVID-19 y la tecnología, pero también oportunidades para reinventarnos y prosperar.
Frase 1: ´´Las tecnologías exponenciales (inteligencia artificial, biología sintética, robots autónomos y misiones al espacio) están poniendo a prueba nuestras suposiciones acerca del potencial humano.´´
Las macrofuerzas que conforman nuestro mundo
Juegan un papel crítico en cómo
evolucionará nuestro futuro colectivo
Estos factores influyen:
El gobierno
La sociedad
Los negocios
Pueden ser una influencia positiva, neutra o negativa, los sucesos en estas áreas tendrán impacto en el mundo
futuro
Señales
Señal débil
Una pequeña innovación, desarrollo
incremental
Un problema no afecta inmediatamente a su actividad.
Indicios de que una cosa existente se está volviendo obsoleta
Un nuevo avance tecnológico que aún no se ha generalizado o una nueva estrategia de mercado
Señal Fuerte
Una nueva tecnología, estrategia, producto o servicio que se introduce en un espacio competitivo
Una nueva tecnología, estrategia, producto o servicio que se introduce en un espacio competitivo que crece rápidamente
Un desarrollo significativo o un avance en I+D
Indicadores obvios de inminente peligro
Cuando una o más de las once macrofuerzas se cruzan con una señal, surge una tendencia
Seis factores clave indican que nos encontramos ante una tendencia, y se resumen en la sigla CIPHER
Las prácticas
Son comportamientos emergentes que se están acentuando o ganando popularidad
Los 'hacks'
Son aplicaciones inventivas e imprevistas de herramientas,tecnologías y sistemas
Las inflexiones.
Son incidencias que
marcan un giro importante o establecen un nuevo paradigma
Los extremos
Son ejemplos de tecnologías o conceptos que, al ser llevados hasta nuevos extremos, pueden cambiar cómo son utilizados
Las contradicciones
Son ejemplos de cómo fuerzas opuestas o incongruentes actúan simultáneamente
Las rarezas
Eventos y fenómenos raros e inusuales. Cuando los veamos, debemos prestar mucha atención a su influencia
Moda vs Tendencia
Las cuatro leyes de las tendencias tecnológicas:
Las tendencias tecnológicas surgen en un momento concreto, pero persisten cuando aparecen nuevos cambios.
Las tendencias tecnológicas representan la convergencia de las señales débiles y fuertes a lo largo del tiempo.
Las tendencias tecnológicas están impulsadas por las fuerzas primarias del cambio y por nuestras necesidades humanas básicas.
Las tendencias tecnológicas evolucionan a medida que van emergiendo.
Las modas son
Transitorias, aparecen de repente, captan nuestra atención, pero se extinguen tan rápido como llegaron.
Cuadro 1: Las 11 macrofuerzas
Economía.
Cambios en los factores macroeconómicos y microeconómicos
estándares
Salud pública.
Cambios en la salud y el comportamiento de una comunidad
como respuesta a los estilos de vida, la cultura popular, las enfermedades, entre otras
Geopolítica
Las relaciones entre los gobiernos de diferentes países y el riesgo que afrontan los inversores, las empresas y los cargos políticos como respuesta a acciones regulatorias, económicas o militares.
Demografía.
Observar cómo las tasas de natalidad y defunción, los ingresos,
la densidad de población, las migraciones humanas, las enfermedades entre otras
Gobierno
Órganos de todo tipo, sus ciclos de planificación; sus elecciones; y sus decisiones regulatorias
Medio ambiente
Cambios en el mundo natural o en áreas geográficas
específicas, incluidos los eventos climáticos extremo. Incluimos en esta categoría la producción agrícola
Infraestructura
Las estructuras físicas, organizacionales y digitales necesarias
para que la sociedad funcione
Medios de comunicación y telecomunicaciones
Todas las vías por las que
enviamos y recibimos información y aprendemos sobre el mundo
Educación
El acceso a toda educación, las maneras como las personas aprenden y las herramientas que utilizan y lo que la gente está interesada en estudiar
Tecnología
La tecnología no como una fuente aislada de macrocambios, sino más bien como el tejido conectivo que une a las empresas, el gobierno y la sociedad.
Distribución de la riqueza.
La distribución de los ingresos, la capacidad de las personas para superar sus actuales circunstancias financieras y la distancia entre los segmentos superior e inferior de una economía.
Frase 2:"cuando una o más de las once macrofuerzas se cruzan con una señal, surge una tendencia. las tendencias representan colisiones entre nuevos avances, y no necesariamente siguen un camino lineal desde la marginalidad hasta la hegemonía."
Las herramientas del oficio
Para analizar las
señales y crear la visión de la organización, tomar decisiones estratégicas, priorizar las inversiones en tecnología y crear las acciones tácticas
El cono del tiempo
Para las incertidumbres que exista respecto al futuro podemos construir un “cono del tiempo” con cuatro categorías
Planificación estratégica
Visión
Tácticas
Evolución a nivel de sistemas
Cuadro 2
Se muestra cómo se amplía el campo de los posibles caminos a medida que avanzamos hacia el futuro y disminuye la disponibilidad
de datos actualizados, fiables y procesables
Intervalo de partida (de 12 a 24 meses en el ejemplo) como punto de partida. Debido a que podemos identificar tendencias y eventos probables (tanto dentro de una empresa como externos)
El tipo de planificación que se puede hacer aquí es de naturaleza táctica, y las acciones correspondientes
Cosas como rediseñar productos o identificar un nuevo segmento de clientes y centrarse en él
En el punto del proceso, estaremos un poco menos seguros de los resultados que se obtendrán, porque estamos analizando el período mas amplio (va de los 24 meses a los 5 años en el ejemplo)
Este intervalo probablemente resulte más familiar para los responsables de estrategia y sus equipos
Estamos describiendo la estrategia tradicional y la dirección que tomará la organización
Nuestras acciones incluyen definir prioridades, decidir la asignación de recursos, realizar los ajustes de plantilla necesarios y cosas por el estilo
El borde del cono recurriendo a eventos altamente probables para los cuales ya existen datos o evidencias.
Muchos equipos se atascan yendo y volviendo entre la estrategia y la táctica, y eso hace que su organización quede vulnerable a la disrupción.
Si no estamos ya, simultáneamente, articulando nuestra visión y nuestra evolución a nivel de sistemas, otra organización podría arrollarnos e imponer su versión del futuro respecto al grafico.
Escenarios
Matriz DAFO COMPLETA
El “escenario optimista” describirá un futuro en el que los equipos capitalizan sus fortalezas y aprovechen las oportunidades identificadas
Prospectiva estratégica, hemos adaptado el análisis DAFO tradicional como manera de enmarcar los escenarios
DAFO significa
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Cada una de las cuales ocupa un cuadrante
que, a su vez, se clasifica como interno versus externo a la organización, y como favorable o adverso.
Debilidades
Un “escenario catastrófico” describirá un futuro en el que las debilidades que han identificado son explotadas o les impiden tener éxito, y las amenazas que habían identificado se convierten en realidad
Los escenarios no pretenden predecir el futuro
Buscan
reducir la incertidumbre y las sorpresas para que se puedan tomar mejores decisiones en el presente
Una matriz de 2x2 para crear rápidamente prototipos de escenarios:
Narraciones breves, pero detalladas, que describen
resultados plausibles de eventos de alto impacto y alta incertidumbre
Los escenarios son narraciones breves que describen una serie de posibles futuros
Empezamos con una lista priorizada de señales y tendencias
Finalizamos con un titular que describa ese estado futuro.
Luego generamos una lista adicional de incertidumbres examinando los factores STEEPLE
Ambiental
Político
Económico
Legal
Tecnológico
Ético
Social/demográfico
En cada cuadrante debemos responder a la pregunta “¿Qué pasaría si estos dos factores estuvieran presentes?”, y seguir investigando hasta que tengamos una narración breve pero significativa
A continuación, agregamos incertidumbres adicionales que
nos llaman la atención y que pueden estar vinculadas con nuestro actual proyecto
Los cuadrantes reflejan las señales, tendencias, factores STEEPLE y otras curiosidades que estamos explorando
Situamos estas incertidumbres en los ejes opuestos para explorar qué escenario podría surgir
Etiquetamos cada cuadrante utilizando una de estas seis categorías
Riesgo a corto plazo,
Riesgo a largo plazo
Oportunidad a largo plazo
Neutro
Oportunidad a corto plazo
Riesgo existencial
Desencadenantes de escalada
Para ayudar a decidir cuándo deben actuar, cuándo hace falta tomar una decisión estratégica y cuándo basta con seguir monitorizando una señal o tendencia
En la matriz hay tres categorías
Necesidad de tomar una decisión
Criterios para tomar una decisión
¿Tiene un impacto significativo en el posicionamiento de su marca?
¿Está vinculado a una iniciativa estratégica existente?
¿Conlleva riesgo financiero, operativo o de mercado?
¿Afecta a nuevas normativas pendientes de aprobación?
¿Puede este evento, sin duda alguna, provocar una disrupción en su modelo de negocio?
¿Existe un gran interés en su organización?
¿Existe mucho potencial para un impacto importante?
Necesidad de actuar
Criterios para actuar
¿Existe una oportunidad inmediata para uno de sus competidores?
¿Está impactando a sus socios?
¿Es inminente un punto de inflexión?
¿Existe un
gran movimiento interno/apoyo en su organización?
Monitorización
continua
Criterios para seguir
¿Se ha despertado el interés por este tema en su organización?
¿Conviene dedicarle más tiempo?
¿Existe un claro potencial de disrupción en el plano financiero, operativo o del mercado?
Para resolver cuando compartir una tendencia se crea la “matriz de criterios para intensificar una intervención”
Si predomina, la respuesta “Sí” en las categorías, entonces hay que derivar esta señal a otros departamentos, a equipos ejecutivos o al Consejo de Administración.
Suposiciones vs. conocimientos (SvC)
El “SvC” se puede utilizar en cualquier momento en
que se haga una afirmación para determinar si está fundamentada en los hechos o en las emociones
“Cierta cantidad de evidencias o conocimientos, pero sigue habiendo bastante incertidumbre”
“Bastantes datos probatorios o modelos que lo validan, pero persisten ciertas dudas”
Las siguientes preguntas son un buen punto de partida:
¿Qué empresas, startups y socios podrían formar parte de nuestra futura red de creación de valor?
¿Qué tendencias tecnológicas debemos monitorizar atentamente? ¿Cuándo debemos actuar?
¿Qué está sucediendo fuera de nuestro sector que debamos monitorizar?
¿Cómo podemos reducir la incertidumbre respecto a nuestro futuro?
¿Qué escenarios narrativos describen estos futuros?
¿Cómo podemos construir un sistema de alerta temprana para detectar los próximos eventos disruptivos?
¿Cómo pueden ser algunos futuros posibles para nosotros a muy largo plazo (más de veinte años), a largo plazo (más de diez años) y a corto plazo (más de dos años)?
Teniendo en cuenta todo lo anterior, ¿qué nuevos productos o servicios deberíamos plantearnos crear?
Lo utilizamos para detectar nuestros sesgos cognitivos instintivos
Esquema de redes
Conecta las señales con una o más de
las once macrofuerzas
Añadir al esquema un gran número de ¨nodos¨ que representan ideas relevantes
Fenómenos sociales
Preguntas adicionales
Tendencias tecnológicas emergentes
Eventos actuales descritos de manera concisa
Buscamos señales y tendencias emergentes
Conectando los que están más estrechamente relacionados
Como resultado es un mapa de relaciones directas y ortogonales entre diversos fenómenos tecnológicos y culturales
Estos datos estructurados puede después analizarse para descubrir interacciones inesperadas y tendencias globales que probablemente desempeñen un papel en el futuro.
Frase 3: ¨Ha llegado el momento de analizar las señales y crear la visión de la organización, tomar decisiones estratégicas, priorizar las inversiones en tecnología y crear las acciones tácticas que nos permitirán seguir avanzando¨
Frase 4: ¨Los cronogramas son útiles para controlar cómo avanza un proyecto hacia un objetivo concreto, pero una organización que afronta una amplia gama de futuros potenciales debe integrar también la incertidumbre.¨
Para concluir
La prospectiva estratégica ayuda a tomar decisiones informadas al construir visiones del futuro. Empresas que la emplean superan a la media en rentabilidad y crecimiento