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G3-LN-4 Industry Analysis & Co-opetitive Dynamics, 應用產業分析, 範例 (汽車業,…
G3-LN-4 Industry Analysis & Co-opetitive Dynamics
商業格局
企業策略
決定哪個公司該從事的產業(where to compete)
透過不同產業的潛在利潤條件作為考量
產業結構
SCP模型
結構-行為-績效模型
經營策略
建立競爭優勢
關鍵成功因素分析
1.建立關鍵成功因素（KSFs）
2.制定對應的公司策略
3.整合關鍵成功因素到戰略計劃中(連結KPI)
4.持續監控與調整
產業分析
對抗
合作
創造價值(和顧客.供應商甚至與競爭者)
競爭
完全競爭市場(競而不爭)
寡頭壟斷市場(爭而不競)
五力分析(以數位為例)
影響到產業內的廠商長期獲利空間及競爭程度
潛在進入者威脅
低進入障礙會增加新進入者數量
專利保護
品牌知名度
買方議價力
減少買方仲介分銷權力
顧客採購量
顧客資訊
業內競爭
競爭專注於價格，差異化特徵最小化
產業成長
企業賭注
替代品威脅
擴大行業銷售
替代品相對價格
顧客使用傾向
供應商議價力
減少差異化
供應項目差異化
供應項目是否有替代品
4P
優先權
競爭姿態
定位
獲得/維持利潤
Co-opetition
競爭
爭奪已經或將要被創造出來的價值。
佔有、獲取已經或即將被創造的價值。
在爭奪價值時，可能會採取替代性的策略，確保能夠佔有這個價值
合作
創造價值，並且可以佔有這個價值。
透過彼此的資源，共同創造出比單獨行動時更大的價值。
彼此相輔相成，透過合作，創造出雙方都能分享或利用的價值。
經營公司不是打仗
以有利的方式改變商業競爭的基本性質。這種改變可能透過其他手段來實現。
塑造產業的未來，以獲得並保持競爭優勢。長期的策略規劃以適應不斷變化的商業環境。
前瞻性&逆向歸納法
做決策時需要考慮競爭對手的立場和行為，對手的行動會影響結果和決策。
價值網
供應商
競爭者
顧客
强調各種關係的對稱因素
競爭對手和補充者對公司產品或服務的價值影響
互補者
戰略集團
執行類似策略的一組企業
移動壁壘
從一個群組移動到另一個的壁壘
競爭動態
競爭者分析
市場重疊性
要素市場
資源相似性
資源及能力
有形or無形
多重業務公司
以不對稱性競爭
相似資源基礎可能有類似策略
產業內競爭強度
藉資源相似性觀察企業間的市場共同性重疊程度
擬定策略
競爭行動驅動因素
覺察
能力
動機
競爭性行為
競爭性行動
競爭性反應
應用產業分析
定義產業邊界
選擇適當的時間，考慮產業業務生命週期
必須考慮定量因素和定性因素
ROIC
銷售利潤率（ROS）
產品銷售組合
透過嚴格的庫存控制避免降價
最大限度的購買力以最大限度地降低購買商品的成本
銷售超過投資資本
最大限度的透過電子資料交換實現庫存週轉、密切的供應商關係、快速交貨
透過外包和租賃最大限度地減少資本開發
獲利能力
定義產業結構
預測產業獲利能力
改變產業結構的策略
範例
汽車業
藥品業
航空業
補充資料
動態競爭(Competitive Dynamics)
二大思考心法
動態性
相對性
三大驅動要素(AMC)
察覺(Awareness)
動機(Motivation)
能力(Capability)
八大運轉構面
主要業務
競爭對手
市場共同性
資源相似性
競爭地圖
競爭不對稱
預測競爭回應
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M/C、R/S
市場集中度(Concentration)分析指標
Entropy
市場前n家公司的亂度
愈接近0， 代表市場愈集中於某一公司
HHI
市場前幾家公司的市占率平方和
愈接近1時，代表市場愈集中於某一公司。
CR
市場前幾家公司的市占率合計
=
產量
x
負載率
–
單位成本