Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

LEDARSKAP I BETEENDEVETENSKAPLIGT PERSPEKTIV - Coggle Diagram

- - - - Uppgiftsorienterade:
        
        beteenden som handlar om att utföra uppgifter på ett effektivt och pålitligt sätt
        Inkluderar beteenden såsom:
        
        klargörande av arbetsroller och uppgiftsmål
        
        tilldela specifika uppgifter till underordnade
        
        planera aktiviteter och uppgifter för gruppen
        
        övervakning av underordnades prestationer
        kan inkludera att:
        lösa driftsproblem
      - Relationsorienterade:
        
        beteenden som handlar om att öka ömsesidigt förtroende, samarbete, arbetstillfredsställelse, identifiering med teamet eller organisationen
        kan inkludera att involvera de underordnade när man tar beslut som påverkar dem
- - - - Modell med multipla kopplingar:
        
        modellen beskriver hur specifika typer av ledarbeteenden och situationsvariabler påverkar prestation hos enskilda underordnade och av ledarens arbetsenhet
        
        fyra typer av variabler i multipla kopplingsmodellen: ledarbeteenden, förklarande förmedlande variabler, resultats variabler, situationsvariabler
        
        Task commitment: medlemmarna strävar efter att uppnå en hög prestationsnivå och visar en hög grad av personligt engagemang för enhetens uppdrags mål
        
        förmåga och rolltydlighet: medlemmarna förstår sina individuella arbetsansvar, vet vad de ska göra och har kompentenserna för att göra det
        
        organisation av arbetet: effektiva prestationsstrategier används och arbetet är organiserat för att säkerställa ett effektivt utnyttjande av personal, utrustning och anläggningar
        
        samarbete och ömsesidigt förtroende: medlemmar som litar på varandra, som delar information och idéer, hjälper varandra och identifierar sig med arbetet
        
        resurser och stöd: gruppen har budgeten, verktyg, utrustning, personal, anläggningar, information och assitans som behövs för att kunna genomföra arbetet
        
        Extern samordning: gruppens aktiviteter är synkroniserade med de ömsesidigt beroende aktiviteterna i andra underenheter och organisationer
  - - - lågt underordnat uppgiftsengagemang eller förtroende
        
        sätt upp utmanande mål och visa att du är övertygad om att de kan uppnås
        
        formulera en tilltalande vision om vad gruppen kan åstadkomma
        
        använd påverkanstaktik för att påverka engagemanget för uppgiften
        
        erbjud fler incitament för måluppfyllelse
      - låg kunskap och färdighet hos underordnad
        
        ge tydliga uppdrag
        
        ge mer vädledning och förtydligande av procedurer
        
        ge instruktioner och coaching vid behov
        
        hitta kompetenta personer för att utföra svåra uppgifter
      - låg samordning och ineffektiva rutiner för arbetet
        
        hitta sätt att bättre utnyttja anställda, resurser och utrustning
        
        identifiera och eliminera ineffektiva eller onödiga aktiviteter
        
        ge tydliga och beslutsamma riktlinjer för verksamheten
        
        utveckla bättre planer för att uppnå uppgiftens mål
      - Otillräckliga resurser för att utföra arbetet
        
        hitta mer tillförlitliga eller alternativa källor till resurser
        
        begära mer resurser från organisationen
        
        identifiera sätt att undvika slöseri med resurser
        
        hitta mer effektiva sätt att använda resurserna
      - Svag extern samordning
        
        utveckla bättre planer för att undvika problem med extern samordning
        
        förbättra de externa relationerna med ömsesidigt beroende enheter
        
        samråd oftare med enheter som är beroende av varandra för att samordna åtgärder
        
        övervaka noga för att snabbt upptäcka problem men extern samordning
- - - - emotionell intelligens är relevant för effektivt ledarskap av flera anledningar
        
        ledare med hög emotionell intelligens är mer kapabla att lösa komplexa problem, planera hur man kan använda sin tid effektivt, att anpassa sitt beteende till situationen och att hantera kriser
        
        självmedvetenhet gör det lättare att förstå sina egna behov och troliga reaktioner om vissa händelser inträffar och det underlättar utvärderingen av alternativa lösningar
        
        självreglering underlättar känslomässig stabilitet och informationsbehandling i stressiga situationer, och det hjälper ledare att förbli sin egen optimism och entusiasm inför ett projekt eller uppdrag inför hinder och motgångar
- - - - Attribution och LMX
        
        Bristfällig prestation --> låg utbytesrelation --> inre attribution (chefen tenderar att attribuera att det är personerna som är inkompetenta och inte klarar av uppgiften)
        
        Bristfällig prestation --> hög utbytesrelation --> yttre attribution (chefen attribuerar yttre omständigheter som kan ha påverkat prestationen)
        
        God prestation --> låg utbytesrelation --> yttre attribution (chefen orsaksförklarar med att det gick bra pga yttre saker)
        
        God prestation --> hög utbytesrelation --> inre attribution (chefen förklara att det gick bra tack vare individerna, man har kompetenta och duktiga anställda)
      - Nackdelar med LMX
        
        att skapa unika relationer med varje anställd = differentiering
        
        viss differentiering kommer sannolikt att gynna gruppens prestationer, särskilt om det uppfattas av medlemmarna som rättvist och lämpligt för att underlätta gruppens prestation
        
        MEN när differentieringen ökar kan det uppstå fler känslor av förbittring bland medlemmar med låg utbytesrelation som tror att ledarens "favoriter" får fler fördelar än de förtjänar
        
        De negativa effekterna av extrem differentiering kommer bli större i vissa situationer än andra
        
        negativa effekter är mer sannolika för ett interagerande team eftersom konkurrens och fientlighet bland medlemmarna kan undergräva nödvändigt samarbete
        
        ledarbeteenden riktade mot utvalda individer för att öka deras self-efficacy och identifikation med ledaren kan ha positiva effekter för dessa individer men negativa effekter på gruppprestationer
- - - - Låt-gå-ledarskap (laissez faire-ledarskap)
        
        ett senare tillagt beteende i den senare versionen av teorin
        
        har lagts till senare för att identifiera frånvaro av transformativa och transaktionella (frånvaro av effektivt ledarskap)
        
        passiv likgiltighet inför uppgiften (ex: ignorera uppgiftsproblem) och om anställda (ex: ignorera anställdas behov)
- - - - balanserad processoritentering
        
        cheferna försöker att undvika att fatta förhastade beslut
        
        inte känslostyrda
        
        stannar upp och tänker till om man kan se på något på flera sätt
        
        källkritisk
        
        balanserar information när ett beslut ska tas
        
        välkomnar och söker feedback och använder den för att fatta välgrundade beslut utan att bli alltför defensiva
        
        eftersom autentiska ledare motiveras av en önskan om självförbättring och självverifiering är de öppna för att lära sig från feedback och misstag
      - internaliserat moraliskt perspektiv
        
        grundade inre moraliska kompassen
        
        känsla för vad som är rätt och fel
        
        autentiska ledare motiveras av sina grundvärderingar när det gäller att göra vad som rätt och rättvist för de anställda
        
        dessa ledare värdesätter anställdas välfärd och utveckling
        
        deras handlingar påverkas starkt av deras värderingar och övertygelser, inte av en önskan att bli omtyckt eller att få behålla sin position
      - transparanta relationer
        
        öppenhet
        
        ingen dold agenda
        
        håller inte inne viktig information
        
        man är transparant och förväntar sig transparens tillbaka
        
        jobbar mot ett öppet klimat och att anställda ska våga komma till chefen
        
        visar sig som sitt äkta jag till andra (ingen fasad eller gå in i en karaktär)
        
        delar med sig av sina tankar och känslor öppet
        
        undvika avslöjanden som skulle vara olämpliga för arbetsplatsen
        
        tack vare detta är det mer sannolikt att anställda förstår skälen till ett beslut taget av ledare och att de har mer förtroende för ledaren
      - självkännedom
        
        jobbar med personlig utveckling
        
        förstår sitt egna värde, övertygelser, känslor, självidentitet, möjligheter och attityder
        
        autentiska ledares självuppfattningar och självidentiteter är starka, tydliga, stabila och konsekventa
        
        dessa ledare vet vilka de är och vad de tror på, och de har en hög nivå av självacceptans vilket liknar känslomässig mognad
- - - - Proaktiva påverkansmetoder
        kärnmetoder: fungerar i de flesta situationer och är de mest effektiva metoderna, syfte: skapa engagemang
        
        rationell övertalning
        
        inspirerande vädjan
        
        konsultation
        
        samarbete
        
        supplementära relationer:
        
        underrättande
        
        inställsamhet
        
        personlig vädjan
        
        utbyte
        
        koalitionsmetoder
        
        påtryckning
        
        legitimerande metoder
        
        KÄRNMETODER
        
        Rationell övertalning - agenten använder logiska argument och faktiska bevis för att visa att ett förslag eller en begäran är genomförbart och relevant för att uppnå viktiga uppgiftsmål
        
        inspirerande vädjan - agenten vädjar till värderingar och ideal eller försöker väcka målpersonens känslor för att få engagemang för en begäran eller ett förslag
        
        konsultation - agenten uppmuntrar målet att föreslå förbättringar i ett förslag eller att hjälpa till att planera en aktivitet eller förändring för vilken målpersonens stöd och hjälp önskas
        
        samarbete - agenten erbjuder sig att tillhandahålla relevanta resurser och assistans om målpersonen kommer att genomföra en begäran eller godkänna en föreslagen ändring
        
        SUPPLEMENTÄRA
        
        Personlig vädjan - agenten ber målpersonen att utföra en begäran eller att stödja ett förslag utifrån vänskap, eller ber om en personlig tjänst innan agenten säger vad det är
        
        Koalitionsmetoder - agenten söker hjälp av andra för att övertala målpersonen att göra något, eller använder deras stöd som ett skäl för målpersonen att gå med på något
        
        Påtryckning - agenten använder krav, hot, frekvent kontroll eller ihållande påminnelser för att påverka målpersonen att utföra en begäran
        
        Legitimerande metoder - agenten försöker fastställa legitimiteten för en begäran eller att verifiera behörighet att göra den genom att hänvisa till regler, policyer, kontrakt eller prejudikat
        
        Utbyte - agenten erbjuder ett incitament, föreslår ett utbyte av tjänster eller indikerar villighet att återgälda vid ett senare tillfälle om målpersonen kommer att göra vad agenten begär
        
        Inställsamhet - agenten använder beröm och smicker fler eller under ett påverkansförsök, eller uttrycker förtroende för målpersonens förmåga att utföra en svår begäran
        
        Underrättande - agenten förklarar hur att utföra en förfrågan eller stödja ett förslag kommer att gynna målpersonen personligen eller hjälpa till att främja målpersonens karriär
    - - Resultat av påverkanshandlingar (konsekvenser)
        
        engagemang - vill få arbetsgruppen att bli engagerad
        
        följsamhet - följer med fast man kanske inte är jätteentusiastisk
        
        motstånd - går inte med på förändringen
- - - - Värderingarna och traditionerna i en nationell kultur kan ändras över tid
        
        länder där socialism ersätts av kapitalism och en betoning på entreprenörskap kommer troligtvis skifta mot starkare individualism och prestationsorienterade värderingar
        
        länder där autokratiska politiska system ersätts av ett demokratiskt beslut kommer troligtvis bli mer accepterande mot deltagande ledarskap och empowerment inom organisationer
        
        länder där starka könsskillnader gradvis ersätts av jämställdhet mellan könen kommer troligtvis bli mer accepterande mot ledarskap som utövar traditionella feminina attribut (ex: utvecklande, omhändertagande, bygga samarbetande relationer)
    - - OSÄKERHETSUNDVIKANDE
        
        Kulturer med högre undvikande av osäkerhet är man mer rädd för det okända
        
        Människor har en högre önskan av säkerhet, stabilitet och ordning
        
        Sociala normer, tradition, detaljerade överenskommelser och certifierad expertis är högre värderade eftersom de erbjuder ett sätt att undvika osäkerhet och oordning
        
        Hög osäkerhetsundvikande värderar chefkvaliteter såsom pålitlighet, ordningssam och försiktig snarare än att vara flexibel, innovativ och risk-tagande
        
        Mindre delegering och mer övervakning av anställda
        Låg osäkerhetsundvikande: Storbritannien, USA, Kanada, Sverige, Danmark
        Hög osäkerhetsundvikande: Frankrike, Spanien, Tyskland, Schweiz, Ryssland, Indien
      - INDIVIDUALISM (VS KOLLEKTIVISM)
        
        Individens behov av självbestämmanderätt kontra gruppens, organisationens och samhällets kollektiva behov
        
        I individualistiska kulturer är individuella rättigheter viktigare än sociala ansvar och människor förväntas ta hand om sig själva
        Individualistisk: USA, Australien, England, Nederländerna
        Kollektivistisk: Kina, Argentina, Mexiko, Sverige
      - MAKTDISTANS
        
        Acceptera statusskillnader och ojämlik maktfördelning i organisationer/institutioner
        
        I kulturer med hög maktdistans förväntar sig människor att ledare ska ha högre auktoritet och är mer villig att följa order och göra det man blir tillsagd att göra utan att ifrågasätta
        
        Anställda är mindre villiga att uttrycka oenighet med chefen
        
        Deltagande ledarskap ses som mer en gynnsam ledarstil i kulturer med låg maktdistans
        Låg maktdistans: Västeuropa, USA, Nya Zeeland
        Hög maktdistans: Ryssland, Kina, Taiwan, Mexiko, Venezuela
      - JÄMLIKHET MELLAN KÖNEN
        
        Till vilken grad män och kvinnor får likabehandling och både maskulina och feminina attribut anses viktiga och önskvärda
        
        I kulturer med hög jämlikhet mellan könen finns det mindre differentiering av könsroller och de flesta arbetsplatser är inte könssegregerade
        
        Kvinnor har mer lika möjligheter att bli valda till viktiga ledarpositioner
        
        I avsaknad av starkt differentierade förväntningar på könsroller är manliga och kvinnliga ledare mindre begränsade i sitt beteende
        Låg jämlikhet mellan könen: Japan, Italien, Mexiko, Schweiz
        Hög jämlikhet mellan könen: Norge, Sverige, Danmark, Nederländerna
      - Prestationsorientering
        
        Individuell prestation och bedrifter värdesätts
        
        Egenskaper som ansvarsfull, tävlingsinriktad, envishet, hårt arbete mm anses som attraktiva
        
        Humanorientering
        
        Omsorg om andras välbefinnande och viljan att bortse från egna instressen för att hjälpa andra värdesätts
  - - - Theories of male advantage
        
        Det har länge funnits en tro om att män är bättre lämpade som ledare än kvinnor
        
        Bygger på antaganden om egenskaper och färdigheter som krävs för att vara en effektiv ledare, antaganden om medfödda skillnader mellan könen och antaganden om lämpligt beteende för män och kvinnor
        
        Finns inget empiriskt stöd för föreställningarna om att män är bättre lämpade än kvinnor att vara ledare
        
        Könsstereotyper har långsamt börjat förändras men föreställningen om att män är bättre kvalificerade att besitta ledarroller finns fortfarande kvar i länder där detta stöds av kulturella värderingar
      - Theory of feminine advantage
        
        Nyare kontrovers om att kvinnor är bättre lämpade för effektiva ledarroller än män
        
        bygger på skillnader i upplevelser av könsrollsstereotyper, barn-förälder interaktioner och socialiseringsmetoder som reflekterar kulturella könsrollsstereotyper
        
        Dessa upplevelser uppmuntrar feminina värden såsom vänlighet, medkänsla, omhändertagande och delande
        
        Förespråkare menar att kvinnor bryr sig mer om konsensusbyggande, inkludering och mellanmänskliga relationer
        
        Kvinnor antas ha mer empati, förlita sig mer på intuition och vara mer känsliga för känslor
      - Några möjliga förklaringar som har föreslagits
        
        "Pipeline" problem - brist på kvalificerade kvinnor (verkar inte stämma) Kvinnor tenderar att ha högre utbildning än män (63% kvinnor tar examen vs 37% män) därför är de otroligt att det inte finns tillräckligt med kvalificerade kvinnor
        
        Glass cliff: kvinnor anställs som chefer när det är kris vilket minska chansen att kvinnor ska kunna lösa det - inte en rimlig chans och sedan utvärderas de utifrån det
        
        Generella fördomar mot kvinnor: folk har tydligen ofta en bättre bild av kvinnor än män, både män och kvinnor föredrar kvinnor
        
        Role congruity theory of prejudice: fördomar uppstår när folk uppfattar att ledarroller och den kvinnliga könsrollen inte passar ihop
        
        "Think manager - think male effect": de egenskaper som man förknippar med en ledare förknippar man oftast med män. Framgångsrika chefers egenskaper uppfattas som att de överensstämmer med män
    - - Eagly & Karau - Role congruity theory of prejudice
        
        kan leda till två typer av fördomar
        
        kvinnor uppfattas mindre positivt än män som ledare och potentiella ledare
        
        ledarbeteende som uppfyller ledarrollen uppfattas som mindre positivt när det utförs av kvinnor
        
        En man kan uppfylla sin könsroll och sin ledarroll samtidigt, medan en kvinna nästan behöver välja
        
        En man upplevs som en bra man och ledare, medan en kvinna anses som en otrevlig kvinna men en bra ledare ex Margret Thatcher
        
        Två möjliga konsekvenser
        
        Mindre positiv inställning till kvinnliga chefer än manliga chefer
        
        Svårare för kvinnor att uppnå och lyckas bra i ledarroller
        
        Generellt sett följer fördomar mot kvinnliga ledare av den inkongruens (bristande överrensstämmelse) som många människor uppfattar mellan kvinnors egenskaper och kraven på ledarroller
        
        Den första typen av fördomar härrör från de beskrivande normerna för könsroller - de vill säga aktiveringen av beskrivande föreställningar om kvinnors egenskaper och den därav följande tillskrivningen av kvinnliga-stereotypa kvaliteter till dem som inte liknar de egenskaper som förväntas och önskas i en ledare
        Den andra typen av fördomar härrör från könsrollernas påbudsnormer – det vill säga aktiveringen av föreställningar om hur kvinnor borde bete sig.
      - Ford et. al - Sexistiska skämt
        
        Resultatet av två experiment stödde hypotesen om att exponering för sexistisk humor för sexistiska män kan främja beteendemässigt frigörande av fördomar mot kvinnor
        
        Sexistisk humor bagatelliserar (gör småsak av) könsdiskriminering och gömmer sig bakom godartat nöje
        
        Det utesluter på så sätt utmaningar och motstånd som icke-humoristisk sexistisk kommunikation (rak sexism) skulle kunna medföra
        
        Sexistisk humor kan fungera som ett sätt att frigöra fördomar för män som har fientliga attityder mot kvinnor
        
        Sexistisk humor tillåter dem att uttrycka sin sexism
        
        Hypoteser
        
        För det första, i den mån män är höga i fientlig sexism, borde de vara mer villiga att uttrycka fördomar mot kvinnor vid exponering för sexistisk humor men inte vid exponering för neutral humor eller icke-humoristiskt sexistiskt material
        
        för det andra antog vi att vid exponering för sexistisk humor förmedlas förhållandet mellan fientlig sexism och beteendemässiga uttryck för sexism av en upplevd lokal norm av tolerans (godkännande) av diskriminering av kvinnor
        
        Resultat
        Experiment 1 visade att fientlig sexism var negativt relaterad till mäns villighet att hjälpa en kvinnoorganisation vid exponering för sexistiska skämt men inte vid exponering för neutrala skämt och ickehumoristiskt sexistiskt material
        Experiment 2 visade att fientlig sexism var positivt relaterad till det faktiska utförandet av negativt, diskriminerande beteende vid exponering för sexistiska komedifilmer men inte till neutrala komedifilmer
        Sexistisk humor kan hämta kraften att bagatellisera sexism och främja ett sexistiskt normativt klimat från tvetydigheten i samhällets attityder till kvinnor
        
        Konsekvenser av sexistiska skämt:
        
        Sexistiska skämt verkar påverka män mer negativt i deras fördomar och faktiska utföranden av diskriminerande beteenden gentemot kvinnor än vad neutrala skämt och ickehumoristiskt sexistiskt material
        
        Sexistisk humor kan vara ett sätt att förminska sexismen och främja ett sexistiskt normativt klimat i samhällets attityd mot kvinnor
        
        Män som är höga i "hostile sexism" (fientlig sexism)
        
        Sexistiska skämt kan utlösa diskriminering hos män som är höga i hostile sexism då de uppfattar det sexistiska klimatet som tillåtande
      - Schein - En global till på psykologiska hinder för kvinnors framsteg i ledningen
        
        Hinder för kvinnor i ledning existerar i hela världen
        
        "Think manager - think male"
        
        Jämfört med kvinnor på 70-talet och de attityder de hade så könstypar kvinnliga chefer cirka 20 år senare inte länge
        
        Dessa kvinnliga chefer ser kvinnor och män som lika benägna att ha egenskaper som är nödvändiga för att lyckas i ledningen
        
        De påverkas inte längre av stereotypiskt tänkande och antas behandla män och kvinnor lika i val, placering och befodransbeslut
        
        De manliga cheferna har attityder som liknar de manliga cheferna på 70-talet
        
        Trots alla samhälleliga, juridiska och organisatoriska förändringar som skedde nästan 20 år mellan studierna fortsätter manliga chefer att uppfatta att framgångsrika chefsegenskaper är mer benägna att innehas av män i allmänhet än av kvinnor i allmänhet
- - - - utformning av ledarskapsutbildning
        
        effektiviteten av formella ledarskapsutbildningar beror mycket på hur väl de är designade
        
        designen bör ta hänsyn till lärandeteori, de specifika inlärningsmålen, praktikanternas egenskaper och praktiska överväganden såsom begränsningar och kostnader i relation till nytta
        
        Kriterier för att bedöma effektiviteten av formella utbildningsprogram inkluderar:
        
        deltagarnas attitydreaktioner (ex: betyg av träningsnytta och nöjdhet med utbildningen/instruktörerna)
        
        lärande i form av kunskaps- och färdighetsförvärv
        
        överföring av lärande där praktikanter använder förvärvade färdigheter och förmågor för att förbättra prestation
        
        resultat i form av positiva organisatoriska utfall såsom lägre kostnader, ökad vinst och minskad frånvaro och omsättning
  - - - Effektiviteten av feedbackprogram beror inte bara på typen och formen av feedback utan också hur det presenteras för chefen
        tre vanliga varianter är följande:
        
        chefer får bara feedbacken och lämnas för att tolka den själv
        
        chefer får feedbacken och detta följs av ett en-mot-en möte med en handledare
        
        chefer delta i en gruppworkshop med en handledare för att hjälpa till att tolka deras feedbackrapporter
        
        att delta i en gruppworkshop är mer effektivt än att bara ge feedbacken till chefen att själv få läsa och tolka
        
        forskning visar att feedback kan vara effektivt när bästa praxis följ, men kontraproduktivt om när de inte gör det
    - - Syften med chefscoachning:
        
        det primära syftet är att underlätta inlärning av färdigheter som är relevanta för nuvarande eller framtida ledaskapsansvar
        
        coacher ger också råd om hur man hanterar specifika utmaningar, som att genomföra en stor förändring, hantera en svår chef eller arbeta med människor från ett annat land
        
        att ha en coach ger den ovanliga möjligheten att diskutera frågor och pröva idéer med någon som kan förstå dem och ge användbar, objektiv feedback och förslag, samtidigt som strikt konfidentialitet bibehålls
        
        en uppenbar nackdel är den höga kostnaden för en-mot-en-coachning, även när den används under en begränsad tid
        
        en annan begränsning är bristen på kompetenta coacher
        
        Exempel på typer av beteenden och färdigheter som kan förbättras av coachning:
        
        lyssnande
        
        kommunikation
        
        påverka människor
        
        bygga relationer
        
        hantera konflikter
        
        teambuilding
- - - - Konstruktionistiska principen
        
        föreslår att det vi tror är sant bestämmer vad vi gör
        
        tanke och handling kommer fram ur relationer
        
        genom språk och diskurs om dagliga interaktioner samkonstruerar människor de organisationer som de befinner sig i
        
        meningen med inquiry är att stimulera nya idéer, berättelser och bilder som genererar nya handlingsmönster
      - Principen om simultanitet
        
        föreslår att när vi undersöker mänskliga system förändrar vi dem
        
        saker människor tänker och pratar om, vad de upptäcker och lär sig är implicit i de allra första frågorna som ställs
        
        frågor är aldrig neutrala, de är ödesdigra, och sociala system rör sig i riktning mot de frågor de mest ihärdigt och passionerat diskuterar
      - Den poetiska principen
        
        föreslår att organisationslivet uttrycks i de berättelser som människor berättar för varandra varje dag och historian om organisationen fortsätter konstant att skrivas
        
        orden och ämnena som valts för undersökning har en inverkan långt utöver bara själva orden
        
        de åberopar känslor och förståelser
        
        i alla faser av undersökningen läggs ansträngning på att använda ord som pekar på, liva upp och inspirera det bästa hos människor
      - Den förutseende principen
        
        hävdar att det vi gör idag styrs av vår bild av framtiden
        
        mänskliga system projicerar för evigt framför sig själva en horisont av förväntningar som ger framtiden kraftfullt in till nuet som en rörlig agent
      - Den positiva principen
        
        föreslår att fart och hållbar förändring kräver positiv påverkan och social bindning
        
        känslor som hopp, spänning, inspiration, kamratskap och glädje ökar kreativiteten, öppenhet för nya idéer och människor smat kognitiv flexibilitet
        
        de främjar också de starka förbindelserna och relationerna mellan människor, särkilt mellan grupper i konflikt, som krävs för kollektiv undersökning och förändring
    - - Upptäcktsfasen
        
        deltagarna reflekterar över och diskuterar det bästa av vad som rör undersökningsobjektet
        
        ofta intervjuas deltagarna som sina egna "best of"-historier (ex berätta för mig om när ett företag mest inspirerade till fanatisk lojalitet hos dig)
        
        låta organisationsmedlemmar och intressenter fungera som både intervjuare och intervjupersoner, engagera alla berörda parter i själva utredningshandlingen
        
        att berätta och lyssna på meningsfulla, personliga berättelser anses vara centralt för att skapa ett brett engagemang och bygga relationer i ett tidigt skede av förändringsprocessen
      - Drömfasen
        
        deltagarna uppmanas att föreställa sig sin grupp, organisation eller gemenskap när den är som bäst i förhållande till det positiva ämnet
        
        försöker identifiera systemmedlemmarnas gemensamma strävanden och att symbolisera detta på något sätt
        
        drömfasen resulterar ofta i något mer symboliskt
      - Designfasen
        
        med en gemensam dröm på plats uppmanas deltagarna att ta fram konkreta förslag för den nya organisationsstaten
        
        sociala arkitekturprocesser används där en modell av designelement används för att identifiera kategorier för deltagarna att organisera sig runt och skapa förändringsförslag
      - Levererande/öde fasen
        
        denna fas har skapat mest förvirring bland forskare
        
        bred överenskommelse eftersträvas för designförklaringarna, ett evenemang anordnas där deltagarna gör självvalda åtaganden att vidta åtgärder som överensstämmer md alla designelement
        
        alla är behöriga att vidta dessa åtgärder som de tror kommer att hjälpa till att förverkliga designen
        
        ledarskapets roll är att övervaka och stödja de innovationer de vill vårda och skapa evenemang och processer för att stimulera framväxande och självorganiserande förändring