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5.1 Procesos Organizacionales, Blancas Avilés Armando 14/03/2024 - Coggle…
5.1 Procesos Organizacionales
13.3 El modelo de relación cliente-proveedor interno
En todo proceso, el responsable del mismo tiene como misión apoyar y coordinar a las distintas funciones que intervienen en él para conseguir la satisfacción del cliente.
Cliente
Todas las personas sobre quienes repercuten los procesos o productos de la empresa.
Tipos:
Externos
: es toda persona que no forma parte de la empresa y adquiere los productos
y/o servicios de ésta.
Internos
: toda persona que forma parte de la empresa y "compra documentos, información, procedimientos, materiales o piezas, para agregarles su propio trabajo y volver a vender a otro cliente".
13.1 Concepto de Proceso
13.1.1 ¿Qué es un proceso?
Proceso
Conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que serán útiles para un cliente
Cada grupo de actividades o procesos conforman una cadena de valor mediante la que se pretende satisfacer al cliente a través de la generación de valor añadido en cada actividad.
Oakland (1998)
Transformación de una serie de entradas o inputs, entre los que se incluyen operaciones, métodos o acciones, en salidas o outputs que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes en forma de productos, información, servicio o en general resultados.
Organización
Puede ser definida como un conjunto de procesos, que se realizan
simultáneamente y además están interrelacionados
Norma ISO 9000:2000
Cualquier actividad que recibe entradas
y las convierte en salidas puede considerarse como un proceso.
Modelo EFQM
Añade: "Generación del valor para los clientes y otros grupos de interés" y "el apoyo a la política y estrategia".
Club Excelente en Gestión
"Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor añadido para el cliente".
13.1.2 Características de un proceso: elementos, limites y factores
3.- Posibilidad de ser representado gráficamente
4.- Posibilidad de ser medido y controlado
un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso mejorar.
2.- Presentación de unos limites
especificados su comienzo y su terminación.
5.- Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia del mismo
asegurar la correcta realización y control del proceso en todas
sus fases.
1.- Posibilidad de ser definido
Siempre tiene que tener una misión, es decir, una razón de ser.
Consta de:
Input o entrada
, suministrado por un proveedor, ya sea externo o interno, que cumple unas determinadas características preestablecidas
Output o salida
, que será el resultado del proceso e irá destinado a un cliente, ya sea externo o interno, y además tendrá valor intrínseco, medible o evaluable para éste.
13.4 Representación grafica de los procesos
Todos los procesos se pueden representar gráficamente, lo más usual es la utilización de
diagramas
Facilita la comprensión global del proceso por la presentación visual que facilita la comunicación, ejecución y análisis de los procesos.
Destacan el diagrama de bloques y el diagrama de flujo
Grafica de Qualigramme
Estructura piramidal que distingue tres niveles de modelización:
nivel 1
(procesos de la empresa)
Constituyen los procesos de la empresa y recoge el enfoque la misión, políticas a emprender, objetivos a alcanzar e interrelaciones entre los distintos objetivos.
nivel 2
(procedimientos de organización)
Son los procedimientos de la organización y representa el enfoque organizativo de la empresa. Trata de definir las relaciones clientes-proveedores internas, indicando las acciones a realizar, las distintas informaciones a intercambiar y las herramientas a utilizar
nivel 3
(instrucciones de trabajo).
formado por las instrucciones de trabajo y constituyen el enfoque de campo. Permite identificar las operaciones elementales
que hay que llevar a cabo para desarrollar una tarea
13.4.1 Descripción de procesos
2.-
Cartografía relacional.
Identifica relaciones entre procesos y su interacción.
Da 2 perspectivas de visión:
Visión proveedor
: el proceso examinado es el productor de los demás procesos y entidades externas
Visión cliente
: muestra al proceso examinado como cliente (destinatario) de los demás procesos y entidades externas
3.-
Cartografía detallada
. Muestra los subprocesos y procedimientos que integran un proceso, para alcanzar los objetivos.
1.-
Cartografía macroscópica
. Presenta el conjunto de procesos de la empresa.
13.4.2 Descripción de procedimientos
Los procedimientos permiten saber "quién hace qué" y "qué se hace" con respecto a un objetivo concreto.
13.4.3 Descripción de una instrucción
Las instrucciones de trabajo permiten conocer "cómo se realiza una actividad concreta", asignada a un único rol. Deben ser muy detalladas y recoger todas las operaciones necesarias para realizar la actividad que se describe.
Identificar el rol implicado.
Enumerar las diferentes operaciones que se desarrollan de forma cronológica.
Destacar las herramientas (materiales y documentos) necesarias para realizar las operaciones,
13.6 El sistema de control de la gestión por procesos
La gestión por procesos supone desarrollar un sistema de control que permita medir y evaluar el output de los procesos y el funcionamiento de éstos, además de permitir medir la satisfacción del cliente y puede determinar qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados
2.- Funciones del proceso
Se debe medir a través de indicadores de seguimiento y medidas de resultados. Ambos conceptos están relacionados,
los indicadores de seguimiento
muestran cómo se consiguen los resultados y
las medidas de resultados
muestran qué se ha alcanzado.
3.- Satisfacción del cliente
(medida subjetiva)
Consiste en recoger de manera sistemática información de las percepciones de los clientes sobre los atributos o dimensiones de calidad previamente identificados más importantes para ellos. Suelen ser subjetivos ya que miden la percepción.
1.- Características objetivas del producto del proceso
1°
hay que formalizar el producto/s de los procesos para poder llevar a cabo las mediciones.
2°
responder a cuatro preguntas: ¿Qué medir?, ¿con qué medir?, ¿cuándo? y ¿dónde?.
3°
se ha de evidenciar el cumplimiento de la medición formalizada
13.6.1 La auditoria interna
Debe considerarse como un proceso, es decir, como una secuencia de actividades que tiene un output con valor para su usuario o cliente, el cual se desencadena mediante un input.
Es una herramienta para la medición y seguimiento de los procesos
Es realizada por miembros de la organización y está orientada al control, a diferencia de la auditoría externa.
Tipos de auditorias
-Auditoria de procedimientos:
dirigida a comprobar el cumplimiento de los procedimientos, es decir que solamente se ejecuta lo establecido y por quien corresponde, esto es, por personas autorizadas.
-Auditoria operativa de gestión:
dirigida a comprobar el cumplimiento de los procedimientos, es decir, que solamente se ejecuta lo establecido y por quien corresponde, esto es, por persona
autorizadas.
-Auditoria verificada:
cuya finalidad es pronunciarse sobre la consecución de los objetivos previstos del proceso auditado a partir de la información que maneja
Fases para llevar a cabo el proceso de auditorias internas
2. Ejecución de la auditoria interna
en la documentación de los procesos y en la recogida de información relevante.
1. Planificación y preparación de la auditoría interna.
Es una investigación preliminar de conocer y comprender bien los procesos por parte del auditor.
3. Redacción del informe
El auditor recoge su opinión en un informe que redacta de manera sintética y comprensible, señalando los puntos débiles del proceso detectados y posibles acciones correctoras o de mejora
13.6.2 La eco.-auditoria
Son una "herramienta de gestión que comprende una evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva de cómo está actuando la organización con el propósito de ayudar a proteger el medio ambiente:
(2) Evaluando el cumplimiento de la política de la compañía que debe alcanzar el grado exigido por la legislación»
(1) Facilitando el control de gestión de las prácticas medioambientales
13.6.3 La autoevaluación
Es una herramienta para la gestión de procesos que puede desencadenar acciones correctivas, preventivas o de mejora, a través de un examen sistemático y periódico de los procesos y sus resultados.
13.7 Métodos para la mejora y el desarrollo de procesos
Las mejoras a introducir pueden ser:
Las
mejoras estructurales
son necesarias cuando el proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente en muchos aspectos y no alcanza sus objetivos o cuando el proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado
Las
mejoras funcionales
son necesarias cuando el proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o eficiencia; por tanto, consisten en que un determinado proceso funcione de manera más eficaz o más eficiente.
13.7.1 La mejora continua de procesos. El ciclo PDCA
El
ciclo PDCA
(
Plan, Do, Check, Act
) (ciclo Shewhart/Deming) es un proceso, permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la organización.
ha sido utilizado desde su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones
1° La dirección
empieza por estudiar la situación actual para formular un plan de mejora.
2° Los operarios
se encargan de ejecutar el plan
3° Los inspectores
revisan la ejecución para ver si se han alcanzado los objetivos planificados.
4° La dirección
analiza los resultados y estandariza el método para asegurar que la mejora es permanente, o, en el caso de que los resultados no hayan sido satisfactorios, desarrolla acciones correctoras.
Ishikawa
, uno de los máximos expertos japoneses en calidad, afirmó que la esencia de la Calidad Total reside en la aplicación repetida del proceso PDCA hasta la consecución del objetivo
Etapa de los pasos
2. Hacer (Do)
4. Hacer el trabajo:
poner en marcha las normas establecidas en la fase de planificación
3. Llevar a cabo la educación y la formación:
se proporciona la educación y formación necesaria a todas las personas implicadas
3. Comprobar (Check)
5. Comprobar los resultados:
se comprueba si el trabajo se está llevando a cabo conforme a lo planificado en la primera etapa.
1. Planificar (plan)
1.- Definir los objetivos:
es determinar los objetivos y metas a conseguir.
2. Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo:
deben establecer los medios a través de los cuales se van a alcanzar.
Los medios son normas técnicas y operativas de funcionamiento que deben referirse a las principales causas o factores que afectan a los procesos
4. Actuar (Act)
6. Aplicar una acción:
dos situaciones distintas
a) Se alcanzo el objetivo: establecer las condiciones que permitan mantenerlo.
b) No se alcanzo el objetivo: una vez destacadas las posibles anomalías de los procesos y sus causas, se debe de proceder a su eliminación
13.7.2 Reingeniería de procesos
"Revisión fundamental y diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez".
13.7.2.1 Características de la Reingeniería
5. El trabajo se hace donde tiene lógica:
la reducción en el grado de especialización de los puestos reduce, a su vez, la necesidad de trasladar el trabajo a través de distintos departamentos.
6. Reducción de controles y comprobaciones:
sólo se aplican controles allá donde se justifica económicamente y se eliminan todas las actividades que no añaden valor.
4. Los procesos con varias versiones:
se realizan diferentes versiones del proceso en función de las peculiaridades del producto a fabricar o del servicio a prestar.
7. La conciliación se minimizan:
otras actividades que no añade valor son las de conciliación, que se minimizan reduciendo los puntos de contacto externo del proceso.
3. Las fases en los procesos en su orden natural:
cambio del orden secuencial por el natural en los procesos, con la consecuente reducción de los plazos.
8. Directivo de contactos:
otras actividades que no añade valor son las de conciliación, que se minimizan reduciendo los puntos de contacto externo del proceso.
2. Unificar el rol decisor y el rol ejecutor:
Los propios trabajadores toman decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo.
9. Organizaciones "Front-End / Back-End":
la reingeniería da lugar a organizaciones articuladas alrededor de un conjunto de procesos centralizados en las fases iniciales y descentralizados en las finales.
1. Combinar varios puestos en uno:
reducir la diferenciación de tareas, disminuyendo el grado de especialización horizontal o asignando las tareas a un grupo.
13.7.2.3 Implantación de la Reingeniería de procesos
4. Aplicar los principios de reingeniería:
se aplican los principios ya revisados.
5. Buscar y destruir supuestos existentes:
ser innovador, por lo que es imprescindible eliminar prejuicios, restricciones y barreras existentes en la organización.
3. Entender los procesos:
Se vuelve a analizar otra vez, y con un mayor detenimiento, el desarrollo de cada uno de los procesos seleccionados.
6. Aplicar de modo creativo las nuevas tecnologías al alcance de la organización.
2. Selección de los procesos a reingeniar:
Se seleccionan los procesos que se han detectado ineficientes, así como aquellos con potencial de mejora,
7. Prueba del proceso rediseñado:
Se ejecutan varias pruebas a la búsqueda de posibles defectos. Se trata de confirmar la eficacia del nuevo proceso rediseñado.
1. Identificación de los procesos:
la reingeniería da lugar a organizaciones articuladas alrededor de un conjunto de procesos centralizados en las fases iniciales y descentralizados en las finales.
8. Revisión del nuevo proceso:
el responsable de la unidad, aunque no haya participado directamente en la reingeniería, revisa el nuevo proceso con el propósito de detectar posibles errores o defectos y aportar ideas
13.5 La gestión de los procesos
La
norma ISO 9000:2000
define gestión como las "actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización"
Pérez (2004):
"gestionar es hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para conseguir objetivos (comprobando posteriormente el nivel de consecución)"
13.5.1 Etapas de la gestión de un proceso
Los pasos a seguir son:
Asignar los recursos necesarios, físicos y de información, para la realización y el seguimiento (control) del proceso.
Ejecutar el proceso.
Establecer la secuencia de los procesos y las distintas interacciones entre ellos.
Medición y seguimiento del proceso.
Proponer acciones correctoras y ejecutarlas si se observa alguna desviación respecto a los objetivos.
Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.
Planificar el proceso, realizar la representación gráfica del proceso y señalar los indicadores y medidas del proceso y del producto.
Fijar los límites del proceso,
Asignar y comunicar la misión del proceso y los objetivos de calidad, tiempo / servicio y coste del proceso, coherentes con los requisitos del cliente y la estrategia de la empresa.
13.5.2 Características de un proceso bien gestionado
• Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos, así como indicadores que midan el grado de cumplimiento.
• Tener una persona responsable del proceso
• Tener una misión claramente definida.
• Tener límites concretos de principio y fin.
• Tener bien identificados a los clientes y a los proveedores del proceso.
• Disponer de recursos y de la tecnología de la información necesaria para poder realizarse.
• Incorporar un sistema de medidas de control.
• Mínimos puntos de control, revisión y espera.
• Estar «bajo control estadístico»
• Estar normalizado y documentado.
• Mostrar las interrelaciones con otros procesos internos y del cliente.
• Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles y duraderas.
• Ser lo más sencillo y fácil de realizar posible.
13.2 Tipos de Procesos
No existe una clasificación de los procesos unánimemente aceptada
Atendiendo a su misión
Procesos operativos
Transforman los recursos para obtener el producto y/o servicio conforme a los requisitos de los clientes, aportando un alto valor añadido para éstos.
Proceso de apoyo
proporcionan los recursos físicos y humanos necesarios para el resto de lo procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.
Proceso de gestión
aseguran el funcionamiento controlado del resto de los procesos, proporcionan información para la toma de decisiones y elaborar planes de mejora mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición.
Proceso de dirección
Influyen en todos los procesos que se llevan a cabo en la empresa y tienen carácter transversal.
Más habitual
Procesos estratégicos
son aquellos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos.
Procesos de apoyo
son los que proporcionan los recursos y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo
Procesos clave
también denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa
Procesos
infrafuncionales
e
interfuncionales
atendiendo a si las actividades encadenadas o procesos son simples o complejos
Implican a una sola función dentro de la organización o involucran a varias de ellas
Blancas Avilés Armando
14/03/2024
