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4.GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO - Coggle Diagram
4.GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto
Incluye toma de decisiones sobre
Asignación de recursos
Equilibrio de demandas que compiten entre sí
Examen de enfoques alternativos
Adaptación de los procesos para cumplir con los objetivos del proyecto
Gestión de las interdependencias entre las Áreas de conocimiento
Conceptos Clave para la Gestión de la Integración del Proyecto
Es específica para directores de proyecto
Debido a que combina los resultados en todas las Áreas de Conocimiento y su visión general del proyecto
La gestión de la integración del proyecto tiene que ver con
Asegurar la fecha límite de los entregables del producto
Proporcionar un plan de dirección del proyecto
Asegurar la creación y el uso de conocimiento adecuado
Gestionar el desempeño y los cambios de las actividades en el plan para la dirección del proyecto
Tomar decisiones integradas relativas a los cambios clave que impacten el proyecto
Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir con los objetivos
Recopilar datos sobre los resultados alcanzados y comunicárselo a los interesados
Completar todo el trabajo del proyecto y cerrar formalmente cada fase
Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de la Integración del Proyecto
La evolución de tendencias en los procesos de integración incluye, entre otras cosas
Uso de herramientas automatizadas
Debido al aumento de la data
Uso de herramientas visuales de gestión
De esta forma los elementos clave del proyecto son visibles para todo el equipo
Gestión del conocimiento del proyecto
Debido a que la fuerza es cada vez más móvil y temporal requiere un proceso más riguroso para identificar el conocimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Ampliación de las responsabilidades del director del proyecto
Como el desarrollo del caso de negocio y la gestión de beneficios del proyecto, que antes lo hacia la gerencia
Metologías híbridas
Prácticas ágiles y otras prácticas iterativas, herramientas para identificar elementos complejos en los proyectos y métodos de gestión de cambios organizacionales
Consideraciones de adaptación
Debido a que cada proyecto es único, el director del proyecto podría necesitar adaptar la forma en que se aplican
los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto.
Las consideraciones para la adaptación incluyen
Ciclo de vida del proyecto
¿Cuál es el ciclo de vida apropiado para el proyecto? ¿Qué fases debería comprender el ciclo de vida del proyecto?
Ciclo de vida del desarrollo
¿Qué enfoque y ciclo de vida de desarrollo son adecuados para el producto,
servicio o resultado? ¿Es apropiado un enfoque predictivo o uno adaptativo?
Enfoques de gestión
¿Qué procesos de gestión son los más eficaces según la cultura de la organización y la complejidad del proyecto?
Gestión del conocimiento
¿Cómo se gestionará el conocimiento en el proyecto para fomentar un entorno de trabajo colaborativo?
Cambio
¿Cómo se gestionará el cambio en el proyecto?
Gobernanza
¿Qué juntas de control, comités y otros interesados son parte del proyecto? ¿Cuáles son los requisitos de presentación de informes sobre el estado del proyecto?
Lecciones aprendidas
¿Qué información se debe recoger a lo largo y al final del proyecto? ¿Cómo quedarán
disponibles para futuros proyectos la información histórica y las lecciones aprendidas?
Beneficios
¿Cuándo y cómo debería informarse sobre los beneficios: al final del proyecto o al final de cada iteración o fase?
Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto son
4.1DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Acta de Constitución
Documento que
autoriza formalmente
el inicio de un proyecto
Confiere al director
del proyecto la
autoridad
para
asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto y para planificar, ejecutar y controlar el proyecto
.
Estable una relación de colaboración entre las organizaciones ejecutora y solicitante
El proyecto se inicia formalmente con su aprobación
Puede ser
desarrollada por
el
patrocinador o el director del proyecto
en colaboración con la entidad iniciadora
No se considera un contrato porque no hay consideraciones, compromisos o intercambios monetarios en su creación
Beneficios clave
Crea un registro formal del proyecto
Muestra el compromiso de la organización
Proporciona un vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización
ENTRADAS
DOCUMENTOS DE NEGOCIO
CASO DE NEGOCIO
Documento más común utilizado para crear el Acta de Constitución
Nos indica si los resultados esperados del proyecto justifican su inversión
Se crea como resultado de
Demanda del mercado
Necesidad de la organización
Solicitud del cliente
Avance tecnológico
Requisito legal
Impactos ecológicos
Necesidad social
PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS
ACUERDOS
Se establecen para definir intenciones iniciales del proyecto
pueden tomar forma de
Contrato
Memorando de entendimiento(MOUs)
Acuerdos de Nivel de Servicio(SLA)
Cartas de acuerdo
Declaraciones de intención
Acuerdos verbales
Correos electrónicos
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
los que influyen en este proceso son
Estándares gubernamentales o de la industria
Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios
Condiones del mercado
Cultura y clima político de la organización
Marco de gobernanza institucional
Expectativas de los interesados y los umbrales de riesgo
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
los que pueden influir en este proceso son
Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización
Marco de gobernanza para portafolios, programas y proyectos
Métodos de monitoreo e información
Plantillas (de Acta de Constitución)
Información histórica y de lecciones aprendidas
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
JUICIO DE EXPERTOS
Juicio que se brinda sobre la experiencia en un área de aplicación o conocimiento
Para este proceso se necesita personas con pericia en
Estrategia organizacional
Gestión de beneficios
Conocimientos técnicos de la industria
Estimación de la duración y el presupuesto
Identificación de riesgos
RECOPILACIÓN DE DATOS
algunas técnicas que se pueden utilizar en este proceso
Tormenta de ideas
Se utiliza para identificar una lista de ideas en un corto periodo de tiempo
Se lleva a cabo en un entorno de grupo y liderada por un
facilitador
comprende 2 partes
Generación de ideas
Análisis
Grupos Focales
Reúne interesados y expertos en la materia para conocer sobre
El riesgo percibido en el proyecto
Criterios de éxito
Otros temas de un modo más coloquial que una entrevista coloquial
Entrevistas
Se utilizan para obtener información sobre requisitos de alto nivel, supuestos o restricciones
Se trata de un diálogo directo con los interesados
HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO
Gestión de conflictos
Ayuda a alinear a los interesados con los objetivos del proyecto, criterios de éxito, resumen de hitos y otros elementos del acta de constitución
Facilitación
Capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión. El facilitador garantiza que haya una participación eficaz y que los resultados tengan plena aceptación
Gestión de reuniones
Incluye preparar la agenda, asegurarse de invitar a un representante de cada grupo clave de interesados y preparar y enviar el acta y las acciones de seguimiento
REUNIONES
Se mantienen reuniones con interesados clave para identificar los objetivos, criterios de éxito, entregables clave, resumen de hitos y otra información resumida del proyecto.
SALIDAS
ACTA DE CONSTITUCIÓN
Documenta la información de alto nivel acerca del proyecto y del producto, tal como
Propósito del proyecto
Objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados
Requisitos de alto nivel
Descripción de alto nivel del proyecto, límites y entregables clave
Riesgo general del proyecto
Resumen del cronograma de hitos
Recursos financieros preaprobados
Lista de interesados clave
Requisitos de aprobación del proyecto (su éxito)
Criterios de salida del proyecto (condiciones que cierran o cancelan el proyecto)
Director del proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de autoridad
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quiénes autorizan el acta de constitución
REGISTRO DE SUPUESTOS
Se utiliza para registrar todos los supuestos y restricciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto
los de alto nivel
Se identifican en el caso de negocio antes de que el proyecto se inicie
los de bajo nivel
Se generan a lo largo del proyecto, tal como definir especificaciones técnicas, cronograma, riesgos, etc.
4.2DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Plan para la Dirección del Proyecto
Proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto
Se lleva a cabo
una sola vez o en puntos predefinidos del proyecto
Define la manera en como el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra
El contenido del plan varía según su área de aplicación y complejidad
Se define las líneas base del plan para la dirección del proyecto, al menos en costo, tiempo y alcance
A partir de ello, este plan no puede modificarse a menos que se realice a través del proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios
Para proyectos que esten dentro de un programa o portafolios, este plan debe estar alineado con el plan para la dirección del programa o protafolio
Beneficios clave
La producción de un documento comprehesivo que define la base para todo el trabajo del proyecto.
Define el modo en que se realizará el trabajo
ENTRADAS
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Como mínimo debe definir la información de alto nivel acerca del proyecto, que se desarrollará en los distintos componentes del plan para la dirección del proyecto
Se utiliza como punto de partida para la planificación inicial del proyecto
SALIDAS DE OTROS PROCESOS
Tienen como entrada a los
planes subsidiarios
y
líneas base
Estas entradas son salidas de otros procesos
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
los que influyen en este proceso son
Infraestructura
Marco de gobernanza organizacional
Estructura y cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad
Fundamentos para la dirección de proyectos específicos para el mercado vertical (construcción y/o área de especialización(SSOMA))
Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios
Estándares gubernamentales o de la industria
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
los que pueden influir en este proceso son
Información histórica y de lecciones aprendidas
Plantillas (para la Dirección de Proyecto)
incluye
Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización
Guías o requisitos para el cierre del proyecto
Métodos de monitoreo e información, procedimiento de control de riesgos y los requisitos de información
Procedimientos de control de cambios
incluye
Pasos para modificar estándares, políticas, planes, procecimiento u otro documento del proyecto
Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización
Información de proyectos anteriores similares
como
Líneas base de costo, alcance y tiempo
Medición del desempeño
Registro de riesgos
Calendarios del proyecto
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
JUICIO DE EXPERTOS
Juicio que se brinda sobre la experiencia en un área de aplicación o conocimiento
Para este proceso se necesita personas con pericia en
La
adaptación los procesos
de la dirección del proyecto al proyecto
Determinar
herramientas y técnicas
para estos procesos
Determinar los
recursos y los niveles de habilidad
para el proyecto
Determinar el
nivel de gestión
de la configuración que se aplicará al proyecto
Asegurar que la correcta
gestión de los recursos
(en tiempo y cantidad)
Determinar los
documentos
que estarán
sujetos al proceso formal del control de cambios
RECOPILACIÓN DE DATOS
algunas técnicas que se pueden utilizar en este proceso
Tormenta de ideas
Se utiliza para identificar una lista de ideas en un corto periodo de tiempo
Se usa para recopilar ideas y soluciones sobre el enfoque del proyecto
Grupos Focales
Reúne interesados y expertos en la materia para analizar sobre
El enfoque de dirección del proyecto
La integración de los diferentes componentes del plan para la dirección de proyectos
Entrevistas
Se utilizan para obtener información de los interesados a fin de desarrollar el plan para la dirección del proyecto
Listas verificación
Estandarizadas en base a la experiencia de la organización o son de la industria
Puede guiar al director de proyecto en el desarrollo del plan
Ayuda a verificar la información requerida este incluída en el Plan
HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO
Gestión de conflictos
Ayuda a alinear a los interesados con todos los aspectos del plan de dirección del proyecto
Facilitación
Capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión. El facilitador garantiza que haya una participación eficaz y que los resultados tengan plena aceptación.
Gestión de reuniones
Necesaria para asegurar que las reuniones para llegar a un acuerdo sobre el Plan de Dirección del Proyecto sean bien realizadas
REUNIONES
Se utilizan para analizar el enfoque del proyecto, determinar el modo en que se ejecutará el trabajo y como se controlará y monitoreará.
Reunión de lanzamiento del proyecto
Comunica los objetivos del proyecto
Logra el compromiso del equipo del proyecto
Explicar roles y responsabilidades de cada interesado
ocurre
en proyectos pequeños
Ocurre después de la iniciación
1 more item...
en proyectos grandes
Después de la planificación inicial
1 more item...
en fase múltiples
Al comienzo de cada fase
SALIDAS
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Integra y consolida todos los planes de gestión, líneas base subsidiarias, y demás información necesaria para dirigir el proyecto
Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros
Planes de Gestión Subsidiarios
1 more item...
Líneas base
3 more items...
Componentes adicionales
1 more item...
4.3 DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Este proceso
Proceso de liderar y llevar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
Implementa los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto
Se lleva a cabo
a lo largo del proyecto
Implica ejecutar las actividades planificadas del proyecto para completar los entregables del mismo y alcanzar los objetivos establecidos
Se asignan los recursos disponibles, se gestiona su uso eficiente
Se lleva a cabo los
cambios
de los planes del proyecto que provienen de analizar su desempeño
Los entregables se producen como salidas de los procesos realizados para cumplir con el trabajo tal cual fue planificado y programado en el plan de dirección del proyecto
Requiere la revisión del impacto de todos los
cambios
del proyecto y la implementación de los cambios aprobados
acción correctiva
acción preventiva
reparación de defectos
Beneficios clave
Proporciona la dirección general del trabajo y los entregables del proyecto
Define el modo en que se realizará el trabajo
ENTRADAS
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede ser una entrada de este proceso
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Registros de cambios
Contiene el estado de todas las solicitudes de cambio
Registro de lecciones aprendidas
Utilizado para mejorar el desempeño del proyecto y no cometer los mismos errores
Lista de hitos
Muestra las fechas programadas de hitos específicos
Comunicaciones del proyecto
incluye
Informes de desempeño
Estado de los entregables
Demás información generada por el proyecto
Cronograma del proyecto
Incluye al menos la lista de recursos, duraciones, trabajo y fechas planificadas de inicio a fin
Matriz de trazabilidad de requisitos
Vincula los requisitos del producto con los entregables que los satisfacen y ayuda a centrarse en los resultados finales
Registro de riesgos
Proporciona información sobre las amenazas y oportunidades que podrían tener impacto en la ejecución del proyecto.
Informes de riesgo
Proporciona información sobre las fuentes de riesgo general del proyecto, junto con información resumida sobre los riesgos individuales identificados en el proyecto.
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
los que influyen en este proceso son
Infraestructura
Estructura y cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad
Umbrales de riesgo de interesados
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
los que pueden influir en este proceso son
Bases de datos sobre la gestión de incidentes y defectos
Con un estado histórico de los mismos, resolución de los incidentes y defectos, y el seguimiento de resultado de acciones emprendidas.
Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización
Base de datos para la medición de desempeño
Recopila y tiene disponible los datos de mediciones de procesos y productos
Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen su control, identificación y resolución
Procedimientos de control de cambios y contro de riesgos
Información de proyectos anteriores similares
como
Calendarios del proyecto
Registro de riesgos
Medición del desempeño
Líneas base de costo, alcance y tiempo
SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS
Incluyen las solicitudes y aprobadas para su implementación por el director del proyecto o por un comité de control de cambios
Pueden modificar los componentes del plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto formalmente controlados
Puede consistir en una acción correctiva, acción preventiva, o una reparación de defectos
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
JUICIO DE EXPERTOS
Juicio que se brinda sobre la experiencia en un área de aplicación o conocimiento
Para este proceso se necesita personas con pericia en
Conocimientos técnicos sobre la industria y el área de especialización del proyecto
Gestión de costos y presupuestos
Asuntos legales y adquisiciones
Legislaciones y regulaciones
Gobernanza institucional
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMIS)
Proporciona acceso a herramientas de software informático (IT)
como
Herramientas de software para programación
Sistemas de autorización para el trabajo
Sistema de gestión de configuración
Sistemas de recopilación
Distribución de la información
Interfaces a otros sistemas automáticos en línea
Automatización de la recopilación y el informe de los indicadores clave de desempeño (KPI)
REUNIONES
Se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto durante la dirección y gestión del trabajo del proyecto.
entre los tipos de reuniones se incluye
Lanzamiento
Técnica
Planificación de iteraciones o sprints
Reuniones diarias de pie de Scrum
Resolución de problemas
Actualización del avance
Reuniones retrospectivas
SALIDAS
ENTREGABLES
Es cualquier producto o resultado único y verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso , fase o proyecto.
Una vez completada la primera versión de un entregable, debería aplicarse el control de cambios
DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto
Ejemplos
El trabajo completado
Indicadores clave de desempeño (KPIs)
Medidas de desempeño técnico
Fechas reales de comienzo y fin de actividades planificadas
Estado de los entregables
Puntos de historia completados
Número de solicitudes de cambio de avance del cronograma
Números de defectos
Costos reales incurridos
Duraciones reales
REGISTRO DE INCIDENTES
Documento que registra y da seguimiento a todos los incidentes
Puede incluir
Tipo de incidente
Quién planteó el incidente y cuando
Descripción
Prioridad
Quién está asignado al incidente
Fecha límite de resolución
Estado
Solución final
Ayuda al director de proyectos a realizar el seguimiento y gestión de los incidentes de manera efectiva, asegurando su invetigación y resolución
SOLICITUDES DE CAMBIO
Propuesta formal para modificar cualquier documento, línea base o entregable
Cualquier interesado puede solicitar un cambio
Pueden iniciarse dentro o fuera del proyecto y opcionales u obligatorias
pueden incluir
Acción correctiva
Actividad intencional que
realinea el desempeño del trabajo
con el plan de dirección del proyecto.
Acción preventiva
Actividad intencional que
asegura el desempeño futuro
del trabajo se alinié con el plan de dirección del proyecto.
Reparación de defectos
Actividad intencional para
modificar una no conformidad de un producto
o de alguno de sus componentes
Actualizaciones
Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como documentos, planes, etc.
ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la organización mediante la solicitud de cambio.
ACTUALIZACIÓN A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
incluye, entre otros
Lista de actividades
Registro de supuestos
Registro de lecciones aprendidas
Documentación de requisitos
Registro de riesgos
Registro de interesados
ACTUALIZACIÓN DE LOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Cualquier activo de los procesos de organización puede actualizarse como resultado de este proceso
4.4 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
Este proceso
Proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir el aprendizaje organizacional.
Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto
Se ocupa de gestionar el
Conocimiento explícito
Que se puede codificar fácilmente en palabras o números
Es documentado y mediante las lecciones aprendidas al final del proyecto
Conocimiento tácito
Personal y difícil de explicar como creencias o experiencia
Se comparte a través de conversaciones e interacciones de las personas
Tiene como propósito el intercambio e integración del conocimiento
Garantiza que las habilidades, experiencia y pericia del equipo del proyecto y otros interesados se utilicen antes, durante y después del proyecto
Lo más importante es crear un clima de confianza para que las personas esten motivadas a compartir sus conocimientos
Beneficios clave
El conocimiento organizacional previo se aprovecha para producir o mejorar los resultados del proyecto
El conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la organización y los futuros proyectos y fases.
ENTRADAS
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede ser una entrada de este proceso
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Registro de lecciones aprendidas
Proporciona información sobre prácticas efectivas en la gestión del conocimiento
Asignaciones del equipo del proyecto
Proporciona información sobre el tipo de competencias y experiencia disponibles en el proyecto y el conocimiento que puede llegar a faltar
Estructura de Desglose de Recursos
Informa sobre la composición del equipo y ayuda a comprender el conocimiento disponible como grupo y el que falta
Registro de interesados
Contiene detalles sobre los interesados identificados para ayudar a comprender el conocimiento que pueden tener
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
los que influyen en este proceso son
Distribución geográfica de instalaciones y recursos
La ubicación de los miembros del equipo ayuda a determinar métodos para adquirir y compartir conocimiento
Cultura organizacional, de los interesados y de los clientes
Cultura basada en la confianza y de no culpar
Expertos en conocimiento de la organización
Una persona especializada en la gestión de conocimiento en una organización
Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios
Incluyen la confidencialidad de la información del proyecto
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
los que pueden influir en este proceso son
Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización
Confidencialidad y acceso a la información
Seguridad y protección de datos
Políticas de conservación de registros
Uso de información protegida por derechos de autor
Destrucción de información clasificada
Formato y tamaño máximo de los archivos
Datos y registros de metadatos
Gestión del personal
Registro de desarrollo y capacitación de empleados
Marcos de competencia que hacen referencia a comportamientos de intercambio de conocimientos
Procedimientos formales de intercambio de conocimiento e información
Revisiones del aprendizaje antes, durante y después del proyecto y sus fases
Requisitos de comunicación de la organización
comunicación informal
Buena para crear e integrar el conocimiento nuevo
comunicación formal
Buena para compartir información
ENTREGABLES
Es cualquier producto o resultado único y verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso , fase o proyecto.
Son componentes típicamente tangibles completados para lograr los objetivos del proyecto.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
JUICIO DE EXPERTOS
Juicio que se brinda sobre la experiencia en un área de aplicación o conocimiento
Para este proceso se necesita personas con pericia en
Gestión del conocimiento
Gestión de la información
Aprendizaje organizacional
Herramientas de gestión del conocimiento e información
Información relevante de otros proyectos
GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS
Conecta personas de modo que puedan trabajar juntas para
Crear nuevo conocimiento
Compartir conocimiento tácito
Integrar el conocimiento de diversos miembros del equipo
incluyen, entre otras
Creación de relaciones de trabajo
Interacción social informal
Redes sociales en línea
Foros en línea
Comunidades de práctica y grupos de interés especial
Reuniones físicas o virtuales
Aprendizaje por observación(work shadowing) y observación invertida(reverse shadowing)
Foros de discusión como grupos focales
Eventos de intercambio de conocimiento (seminarios y conferencias)
Talleres
como
Sesiones de resolución de problemas
Revisiones del aprendizaje diseñadas para identificar las lecciones aprendidas
Narraciones
Técnicas de gestión de la creatividad y las ideas
Ferias y cafés de conocimiento
Capacitaciones, que implica interacción con los aprendices
HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO
Escucha activa
Reduce malentendidos y mejora la comunicación e intercambio de conocimientos
Facilitación
Capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión.
Conocimiento política
Ayuda al director del proyecto a planificar las comunicaciones en base al entorno del proyecto y el entorno político de la organización
Liderazgo
Comunica la visión e inspira al equipo del proyecto a centrarse en el conocimiento y sus objetivos
Creación de las relaciones
Permite establecer conexiones informales y relaciones entre interesados del proyecto
Crea las condiciones para compartir conocimiento tácito y explícito
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Crea y conecta a las personas con la información, efectiva para compartir el conocimiento explícito
incluyen, entre otras
Métodos para codificar el conocimiento explícito
Registro de lecciones aprendidas
Servicios de biblioteca
Recopilación de información
Búsquedas en la web
Lectura de artículos publicados
Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
Puede mejorar con elementos de interacción
Función "Contáctame"
Para que los usuarios se puedan conectar con los autores de las lecciones
Interacción y ayuda
Pedir ayuda es más fácil que encontrar información por tu cuenta
SALIDAS
ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la organización mediante la solicitud de cambio.
Cualquier componente del plan puede actualizarse con este proceso
ACTUALIZACIÓN DE LOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Cualquier activo de los procesos de organización puede actualizarse como resultado de este proceso
REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS
puede incluir
Categoría y descripción de la situación
Impacto, recomendaciones y acciones propuestas relacionadas con la situación
Registrar desafíos, problemas, riesgos y oportunidades realizados
Puede documentarse usando videos, imágenes, audios que asegure que se haya capturado la lección
Al final del proyecto o fase, la información se transfiere al activo de los procesos de la organización
Repositorio de lecciones aprendidas
4.5 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO
Este proceso
Proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general con el fin de cumplir los objetivos contemplados en el Plan de Dirección del Proyecto
Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto
El
monitoreo
permite al equipo de dirección del proyecto conocer sobre la salud del proyecto e identificar aquellas áreas que requieren atención especial.
El
control
incluye la determinación de medidas para resolver el problema del desempeño
se ocupa de
Comparar el desempeño real del proyecto con lo que se tiene en el Plan de Dirección del Proyecto
Evaluar periódicamente el desempeño para determinar la necesidad de alguna acción
Verificar el estado actual de los riesgos individuales del proyecto
Durante la ejecución del proyecto, mantener una base de información precisa y oportuna relativa al producto
Proporcionar información necesaria para sustentar el informe de estado , medida del avance y los pronósticos
Proporcionar pronósticos que permiten actualizar la información relativa al costo y cronograma actuales
Monitorea la implementación de los cambios aprobados cuando estos se producen
Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la dirección del programa
Asegurar que el proyecto siga alineado con las necesidades del negocio
Beneficios clave
Permite a los interesados
Comprender el estado actual del proyecto
Reconocer las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño
Tener visibilidad del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y costo
ENTRADAS
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede ser una entrada de este proceso
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Bases de estimaciones
Indica el modo de como se obtuvieron las estimaciones
Pronósticos de costos
Determina si el proyecto está dentro del rango de tolerancia definido para el presupuesto
Registro de incidentes
Documenta y monitorea quién es el responsable de la resolución de incidentes específicos antes de una fecha límite
Registro de lecciones aprendidas
Puede tener información sobre respuestas efectivas para las variaciones y sobre acciones preventivas y correctivas
Lista de hitos
Muestra las fechas programadas para hitos específicos
Registro de supuestos
Contiene información sobre supuestos y restricciones que afectan el proyecto
Informes de calidad
incluye
Incidentes relacionados con la gestión de la calidad
Recomendaciones para mejoras en los procesos, proyectos y productos
Recomendaciones de acciones correctivas(retrabajos, reparación de defectos, inspección del 100%,etc)
Resumen de las conclusiones del proceso Controlar la calidad
Informes de riesgo
Proporciona información sobre los riesgos generales del proyecto y riesgos individuales especificados
Pronósticos del cronograma
Determina si el proyecto está dentro del rango de tolerancia definidos en el cronograma
Registro de riesgos
Proporciona información sobre las amenazas y oportunidades que han ocurrido durante la ejecución del proyecto
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
los que influyen en este proceso son
Infraestructura
Instalaciones y equipamiento
Canales de telecomunicaciones de la organización
Sistemas de Información para la dirección de proyectos
Herramientas de programación, costos y recursos
Indicadores de desempeño
Bases de datos
Registros de proyectos
Información financiera
Expectativas de los interesados y los umbrales de riesgo
Estándares gubernamentales de la industria
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
los que pueden influir en este proceso son
Procedimientos para la gestión de incidentes
que definen el control, la identificación y resolución de incidentes, así como el seguimiento de los elementos de acción
Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización
Procedimientos de control financiero
Métodos de monitoreo e información
Base de conocimiento de la organización
en particular
Medición de procesos
Repositorio de lecciones aprendidas
Procedimientos para la gestión de defectos
que definen el control, la identificación y resolución de defectos, así como el seguimiento de los elementos de acción
INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Los datos del desempeño del trabajo se recopilan a través de la ejecución de los trabajos y se pasan a los procesos de control
Para transformarse en información de desempeño del trabajo,
se comparan con los componentes del Plan para la Dirección del Proyecto
, documentos del proyecto y otras variables del proyecto
Esta comparación da una indicación del desempeño del proyecto
La interpretación de los datos de desempeño del trabajo y de la información adicional en su conjunto proporciona un contexto que brinda una base sólida para las decisiones del proyecto
ACUERDOS
Un acuerdo de adquisición incluye términos y condiciones y puede incorporar otros aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar y proporcionar
Si el proyecto subcontrata una parte del trabajo, el director del proyecto deberá supervisar el trabajo del contratista para
Asegurar que todos los acuerdos satisfagan las necesidades específicas del proyecto
Que se adhieran a las políticas de la organización en materia de adquisiciones
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
JUICIO DE EXPERTOS
Juicio que se brinda sobre la experiencia en un área de aplicación o conocimiento
Para este proceso se necesita personas con pericia en
Análisis del valor ganado
Interpretación y contextualización de datos
Técnicas para estimar la duración y los costos
Análisis de tendencias
Conocimientos técnicos sobre la industria y el área de especialización del proyecto
Gestión de riesgos
Gestión de contratos
ANÁLISIS DE DATOS
Análisis de alternativas
Selecciona las acciones correctivas o una combinación de acciones correctivas y preventivas a implementar cuando ocurre una desviación
Análisis costo-beneficio
Determina la mejor acción correctiva en términos de costo en caso de desviaciones del proyecto.
Análisis de valor ganado
Proporciona una perspectiva integral del alcance, el cronograma y el desempeño del costo
Análisis de causa raíz
Se centra en identificar las razones principales de un problema.
para identificar
Las razones de una desviación
Las áreas en las que el director de proyecto debería de centrarse a fin de alcanzar los objetivos del proyecto
Análisis de tendencias
Pronostica el desempeño futuro en función
de los resultados pasados.
Examina el futuro del proyecto en busca de retrasos esperados y advierte con antelación al director del proyecto que si las tendencias establecidas persisten, podrían ocurrir problemas más tarde en el cronograma.
Análisis de variación
Revisa las diferencias (o variación) entre el desempeño planificado y el real.
Revisa las variaciones desde una perspectiva integral considerando las variaciones de costo, tiempo, técnicas y de recursos relacionadas entre sí, para obtener una visión general de la variación del proyecto.
REUNIONES
Pueden incluir a miembros del equipo del proyecto y otros interesados del proyecto, cuando corresponda.
entre los tipos de reuniones se incluye
Grupos de usuarios
Reuniones de seguimiento
TOMA DE DECICIONES
Pueden utilizarse, entre otras,
la votación
Puede incluir la toma de decisiones en base a unanimidad, mayoría o pluralidad
SALIDAS
INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
puede contener
Información sobre la ejecución de los contratos y resúmenes de riesgos
Histogramas de defecto
Gráficas de consumo de reservas
Líneas de tendencia y pronósticos
Contener gráficos e información del valor ganado
ejemplos
informes de avance
informes de estado
Se circulan entre los interesados del proyecto a través de los procesos de comunicación
Constituyen la representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo, destinada a generar decisiones, acciones o conciencia
SOLICITUDES DE CAMBIO
pueden incluir
Acción correctiva
Actividad intencional que
realinea el desempeño del trabajo
con el plan de dirección del proyecto.
Acción preventiva
Actividad intencional que
asegura el desempeño futuro
del trabajo se alinié con el plan de dirección del proyecto.
Reparación de defectos
Actividad intencional para
modificar una no conformidad de un producto
o de alguno de sus componentes
Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, pueden emitirse solicitudes de cambio para ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto, del producto o de los requisitos de calidad y las líneas base del cronograma o de costos.
ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Los
cambios identificados
en el proceso de
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
pueden
afectar
al
plan global para la dirección del proyecto
.
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la organización mediante la solicitud de cambio.
ACTUALIZACIÓN A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
incluye, entre otros
Registro de incidentes
Registro de riesgos
Registro de lecciones aprendidas
Pronósticos del cronograma
Pronósticos de costos
4.6 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
ENTRADAS
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Plan de Gestión de Cambios
Proporciona las
indicaciones para gestionar el proceso de control de cambios
y documenta los roles y
responsabilidades del CCB
.
Plan de Gestión de Configuración
Describe los elementos configurables del proyecto e
identifica los elementos que serán registrados y actualizados
de modo que el
producto
del proyecto se mantenga
consistente y operable
.
Línea base del Alcance
Proporciona la definición del proyecto y del producto
Línea base del Cronograma
Se utiliza para evaluar el impacto de los cambios del cronograma del proyecto
Línea base del Costo
Utiliza para evaluar el impacto de los cambios del costo del proyecto
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Bases de estimaciones
Indica el modo en que las estimaciones de la duración, del costo y de los recursos se obtuvieron y pueden
utilizarse
para
calcular el impacto de cambios en el tiempo, el presupuesto y los recursos
.
Matriz de Trazabilidad de Requisitos
Ayuda a evaluar el impacto del cambio sobre el alcance del proyecto
Informes de riesgo
Presenta información sobre las fuentes de riesgos generales e individuales del proyecto involucrados en el cambio solicitado
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
los que influyen en este proceso son
Restricciones contractuales y de compra
Marco de gobernanza organizacional
Estándares gubernamentales de la industria
Restricciones legales, como regulaciones locales o del país
Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
los que pueden influir en este proceso son
Procedimientos de control de cambios
incluyendo
Los pasos para modificar los estándares, políticas, planes, procedimientos de la organización, o cualquier documento del proyecto
La descripción de cómo se aprobará y validará cualquier cambio
Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio
Base de conocimiento de gestión de la configuración
contiene
las versiones y líneas base de todos los estándares
políticas y procedimientos oficiales de la organización
cualquier documento del proyecto
INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Los informes de desempeño del trabajo, de especial interés para el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios,
incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y costos, informes del valor ganado y gráficas de trabajo realizado o pendiente de realizar
.
SOLICITUDES DE CAMBIO
pueden incluir
acciones correctivas
acciones preventivas
reparaciones de defectos
actualizaciones a documentos o entregables formalmente controlados para reflejar ideas o contenido modificado o adicional.
Las que impactan las líneas base del proyecto normalmente deberían incluir información sobre
el costo de implementar el cambio
las modificaciones de las fechas programadas
los requisitos de recursos y los riesgos
Solamente los cambios aprobados deberían incorporarse a una línea base revisada.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
JUICIO DE EXPERTOS
Juicio que se brinda sobre la experiencia en un área de aplicación o conocimiento
Para este proceso se necesita personas con pericia en
Gestión de riesgos
Gestión de la configuración
Asuntos legales y adquisiciones
Legislación y regulaciones
Conocimientos técnicos sobre la industria y el área de especialización del proyecto
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CAMBIOS
Control de la configuración
Se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos
herramientas
Verificar los elementos de configuración
La identificación y selección de un elemento de configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se establece la responsabilidad.
Registrar y comunicar el estado de los elementos de configuración
Llevar a cabo la verificación y auditoría de los elementos de configuración
Aseguran que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se monitorean y se implementan correctamente.
Control de cambios
herramientas
Identificar cambios
Identificar y seleccionar un elemento de cambio para los procesos o documentos del proyecto.
Documentar cambios
Documentar el cambio en una solicitud de cambio adecuada.
Decidir acerca de los cambios
Revisar los cambios; aprobar, rechazar, aplazar o tomar cualquier otra decisión acerca de los cambios a los documentos, entregables o líneas base del proyecto.
Hacer seguimiento de los cambios
Verificar que los cambios sean registrados, evaluados, aprobados y monitoreados y comunicar los resultados finales a los interesados.
Orientado a identificar, documentar y aprobar o rechazar los cambios a los documentos, entregables o líneas base del proyecto.
REUNIONES
Las reuniones de control de cambios se llevan a cabo con un comité de control de cambios (CCB) que es responsable
de reunirse y revisar las solicitudes de cambio, y de aprobar, rechazar o aplazar las mismas.
La mayoría de los cambios tendrán algún tipo de impacto en el tiempo, el costo, los recursos o los riesgos.
Evaluar el impacto de los cambios es parte fundamental de la reunión
.
Pueden analizarse y proponerse alternativas a los cambios solicitados
Finalmente, la decisión se comunica al grupo o dueño de la solicitud.
ANÁLISIS DE DATOS
incluye
Análisis de alternativas
Evalua los cambios solicitados y decidir cuáles son aceptados, rechazados o necesitan ser modificados para ser finalmente aceptados.
Análisis costo-beneficio
Determina si el cambio solicitado justifica su costo asociado
SALIDAS
SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS
Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el CCB o un miembro designado del equipo, de acuerdo con el plan de gestión cambios.
Como resultado, los cambios pueden aprobarse, aplazarse o rechazarse.
Las solicitudes de cambio aprobadas se implementarán mediante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
Las solicitudes de cambio aplazadas o rechazadas se comunican a la persona o grupo que solicita el cambio.
El estado de todas las solicitudes de cambio se registra en el registro de cambios como actualización a un documento del proyecto.
ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Los cambios a las
líneas base
únicamente se realizan desde la última línea base en adelante. El desempeño pasado no se modifica.
Esto protege la integridad de las líneas base y de los datos históricos del desempeño pasado.
Cualquier componente formalmente controlado del plan para la dirección del proyecto puede cambiarse como resultado de este proceso.
ACTUALIZACIÓN A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Cualquier documento del proyecto formalmente controlado puede cambiarse como resultado de este proceso.
Un documento del proyecto que normalmente se actualiza como resultado de este proceso es el
registro de cambios
.
El registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren durante un proyecto.
TOMA DE DECISIONES
incluye
Votación
Puede adoptar la forma de unanimidad, mayoría o pluralidad para decidir si las solicitudes de cambio son aceptadas, aplazadas o rechazadas
Toma de decisiones autocrítica
Una persona asume la responsabilidad de tomar la decisión en nombre de todo el grupo
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Utiliza una matriz de decisiones a fin de proporcionar un enfoque analítico sistemático para evaluar los cambios solicitados según un conjunto de criterios predefinidos.
Este proceso
Proceso de
revisar todas las solicitudes de cambio
; aprobar y gestionar cambios a entregables, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones.
Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto
Es responsabilidad última del director del proyecto
Antes de establecer las líneas base, los cambios no necesitan ser formalmente controlados por este proceso. Una vez que las líneas base del proyecto han sido definidas, las solicitudes de cambio se gestionan a través del mismo.
Solicitudes de cambios
Pueden impactar el alcance del proyecto y del producto, así como en cualquier componente del plan para la dirección del proyecto o cualquier documento del proyecto
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitarlo, los cuales pueden ocurrir en cualquier momento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Pueden requerir información sobre
los impactos estimados en el cronograma y en el costo antes de la aprobación.
Si impacta en cualquiera de las líneas base, se requiere siempre un proceso formal de Control Integrado de Cambios
Cada una de las solicitudes de cambio documentadas debe ser
aprobada, aplazada o rechazada
por un responsable, generalmente el patrocinador o el director del proyecto, identificado en el Plan para la Dirección del Proyecto, o en los procedimientos de la organización.
Las
aprobadas
pueden requerir la revisión o nuevas estimaciones de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y/o análisis de alternativas de respuesta a los riesgos.
Los aprobados pueden requerir en el Plan para la Dirección de Proyectos y otros documentos del proyecto
Pueden requerir la aprobación del cliente o del patrocinador tras la aprobación por el CCB, ellos también pueden ser parte del CCB
Si es necesario puede incorporar un comité de control de cambios
(CCB)
Grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, aplazar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas decisiones.
Beneficios clave
Permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean considerados de una manera integrada.
Aborda el riesgo general del proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto.
4.7 CERRAR EL PROYECTO O FASE
Este proceso
Proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato.
Se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase incluyen
Las acciones y actividades necesarias para
satisfacer los criterios de culminación
del proyecto o fase
Asegurarse de que todos los documentos y entregables estén actualizados y de que todos los incidentes estén resueltos
Confirmar la entrega y la aceptación formal de los entregables por parte del cliente
Asegurar que todos los costos sean asignados al proyecto
Cerrar las cuentas del proyecto
Reasignar al personal
Ocuparse del exceso de materiales del proyecto
Reasignar las instalaciones, equipamiento y otros recursos del proyecto
Elaborar los informes finales del proyecto según lo requieran las políticas de la organización
Actividades relacionadas con la
completitud de los acuerdos contractuales aplicables
al proyecto o fase del proyecto
Confirmar la aceptación formal del trabajo del vendedor
Finalizar las reclamaciones abiertas
Actualizar los registros para reflejar resultados finales
Archivar dicha información para su uso en el futuro.
Actividades necesarias para
Recopilar los registros del proyecto o fase
Auditar el éxito o fracaso del proyecto
Gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento
Identificar las lecciones aprendidas
Archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la organización.
Acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a producción y/u operaciones.
Recolectar las sugerencias para mejorar o actualizar las políticas y procedimientos de la organización, y enviarlas a la unidad adecuada de la organización.
Medir la satisfacción de los interesados.
Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisará el plan para la dirección del proyecto para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
Establece los procedimientos para analizar y documentar las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación.
Beneficios clave
La información del proyecto o fase se archiva
El trabajo planificado se completa
Los recursos del equipo de la organización se liberan para emprender nuevos esfuerzos
ENTRADAS
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Todos los componentes del plan para la dirección del proyecto constituyen una entrada a este proceso.
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Registro de supuestos
Registro de todos los supuestos y restricciones que guiaron las especificaciones técnicas, las estimaciones, el cronograma, los riesgos, etc.
Comunicaciones del proyecto
Incluyen todas y cada una de las comunicaciones que han sido creadas a lo largo del proyecto.
Informes de riesgo
Proporciona información sobre el estado de los riesgos y se utiliza para verificar que no haya riesgos abiertos al final del proyecto.
Base de las estimaciones
Evalua la relación que guarda la estimación de las duraciones, el costo, los recursos y el control de costos con los resultados reales
Registro de cambios
Contiene el estado de todas las solicitudes de cambio a lo largo del proyecto o fase.
Registro de incidentes
Verifica que no haya ningún incidente abierto.
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas durante la fase o proyecto se finalizarán antes de ser ingresadas al repositorio de lecciones aprendidas
Lista de hitos
Muestra las fechas finales en que se han alcanzado los hitos del proyecto.
Mediciones de control de calidad
Documentan los resultados de las actividades de control de calidad y demuestran el cumplimiento de los requisitos de calidad
Informes de calidad
Puede incluir todos los incidentes sobre el aseguramiento de la calidad gestionados o escalados por el equipo, las recomendaciones de mejora y el resumen de las conclusiones del proceso Controlar la Calidad
Documentación de requisitos
Se utiliza para demostrar el cumplimiento del alcance del proyecto
Registro de riesgos
Proporciona información sobre los riesgos que han ocurrido a lo largo del proyecto.
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
los que pueden influir en este proceso son
Guías o requisitos de cierre del proyecto o fase
Lecciones aprendidas
Auditorías finales del proyecto
Evaluaciones del proyecto
Validaciones del producto
Criterios de aceptación
Cierre de contratos
Reasignación de recursos
Evaluaciones de desempeño del equipo
Transferencia de conocimientos
Base de conocimiento de gestión de la configuración
contiene
Versiones y líneas base de todos los
estándares, políticas y procedimientos oficiales de la organización, y cualquier otro documento del proyecto.
ENTREGABLES ACEPTADOS
puede incluir
especificaciones aprobadas del producto
los recibos de entrega
documentos de desempeño del trabajo
entregables parciales en los casos de proyectos con varias fases o cancelados
DOCUMENTO DE NEGOCIO
Caso de negocio
Documenta la necesidad de negocio y el análisis costo-beneficio que justifican el proyecto
Se utiliza para determinar si se han producido los resultados esperados del estudio de viabilidad económica utilizado para justificar el proyecto
Plan de Gestión de Beneficios
Describe los beneficios objetivo del proyecto
Se utiliza para medir si se han alcanzado los beneficios del proyecto tal como se planificó.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
JUICIO DE EXPERTOS
Juicio que se brinda sobre la experiencia en un área de aplicación o conocimiento
Para este proceso se necesita personas con pericia en
Legislación y regulaciones.
Asuntos legales y adquisiciones
Auditoría
Control de gestión
REUNIONES
se utiliza para
Confirmar que los entregables han sido aceptados
Validar que los criterios de salida se han cumplido
Formalizar el cumplimiento de los contratos
Evaluar la satisfacción de los interesados
Recopilar lecciones aprendidas
Transferir conocimientos e información del proyecto
Celebrar el éxito
tipos
Reuniones para informar el cierre
Reuniones de conclusión con el cliente
Reuniones de lecciones aprendidas
Reuniones de celebración
ANÁLISIS DE DATOS
incluye
Análisis de documentos.
Evaluar la documentación disponible permitirá identificar lecciones aprendidas
y compartir conocimientos para futuros proyectos y para la mejora de los activos de la organización.
Análisis de regresión.
Analiza las interrelaciones
entre diferentes variables del proyecto que contribuyeron a los resultados del mismo, a fin de mejorar el desempeño en futuros proyectos.
Análisis de tendencias
Puede emplearse para
validar los modelos utilizados en la organización
y para implementar ajustes para futuros proyectos.
Análisis de variación
Puede utilizarse para
mejorar las métricas de la organización
, mediante la
comparación
de lo que se
planificó
inicialmente con el
resultado final
.
SALIDAS
ACTUALIZACIÓN A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Todos los documentos del proyecto se pueden actualizar y marcar como versiones finales como resultado del cierre del proyecto.
Resulta de particular interés el registro de lecciones aprendidas
puede incluir información
Gestión de beneficios
Exactitud del caso de negocio
Ciclos de vida del proyecto y del desarrollo
Gestión de riesgos e incidentes
Involucramiento de los interesados
Otros procesos de la dirección de proyectos
TRANSFERENCIA DEL PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO FINAL
Un producto, servicio o resultado
, una vez
entregado
por el proyecto,
puede transferirse a un grupo u organización diferente
que lo
operará, mantendrá
y apoyará a lo largo de su ciclo de vida.
Esta salida se refiere a esta transferencia, de un equipo a otro
INFORME FINAL
Una descripción en forma resumida del proyecto o fase.
Los
objetivos del alcance
, los
criterios
usados para
evaluar
el
alcance
y
evidencia
de que se han
cumplido
los
criterios de finalización
.
Los
objetivos de calidad
, los
criterios
usados para
evaluar
la
calidad
del proyecto y del producto, la verificación y las
fechas de entrega de hitos reales
y las
razones de las variaciones
Los
objetivos de costos
, incluidos el rango aceptable de costos, los
costos reales
y las
razones de cualquier variación
.
Resumen de la información de validación del producto
, servicio o resultado final.
Objetivos del cronograma
, incluyendo si los resultados alcanzaron los beneficios que el proyecto se comprometió a abordar. Si los beneficios no se alcanzaran al cierre del proyecto, deberá indicarse el grado en que se alcanzaron y las estimaciones para la realización de beneficios en el futuro.
Un
resumen de cómo el producto
, servicio o resultado final
alcanzó las necesidades de negocio
identificadas en el
plan de negocio
. Si las necesidades de negocio no se alcanzaran al cierre del proyecto, deberá indicarse el grado en que se alcanzaron y las estimaciones sobre cuándo se alcanzarán las necesidades de negocio en el futuro.
Un
resumen de los riesgos o incidentes
encontrados en el proyecto y cómo fueron abordados
ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Documentos del proyecto
Documentación resultante de las actividades del proyecto
El plan para la dirección del proyecto
El alcance
El costo
El cronograma
El calendario del proyecto
Documentación de la gestión de cambios
Documentos operativos y de apoyo
Documentos requeridos para que una organización mantenga, opere y apoye el producto o servicio entregado por el proyecto.
Estos pueden ser documentos nuevos o actualizaciones
de los documentos existentes.
Documentos de cierre del proyecto o fase
Consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase y la transferencia de los entregables completos del proyecto o fase a otros
Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisa
La documentación de la fase anterior
La documentación de aceptación del cliente procedente del proceso Validar el Alcance
El acuerdo (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos antes de finalizar el cierre del proyecto.
Repositorio de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas y el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto se transfieren al repositorio de lecciones aprendidas para su utilización en futuros proyectos.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Documenta los criterios de éxito del proyecto, los requisitos de aprobación y quién firmará la aprobación del proyecto.
ACUERDOS
Por lo general,
los requisitos para el cierre formal de la adquisición están definidos en los términos y condiciones del contrato
, y están incluidos en el plan de gestión de las adquisiciones
DOCUMENTACIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Para cerrar el contrato, se recopila, clasifica y archiva toda la documentación de la adquisición.
Se cataloga la información de
El contrato relativa al desempeño del cronograma, alcance, calidad y costo
La documentación sobre cambios del contrato, registros de pago y resultados de las inspecciones
Los planes/planos “de obra terminada” (as-built) o los documentos, manuales, resolución de problemas
Documentación técnica “conforme al desarrollo” (as-developed)
Esta información se puede utilizar para las lecciones aprendidas y como base de evaluación de contratistas para contratos futuros.