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Aprendiendo a liderar en Toyota, https://coggle.it/diagram/Zcq883l8r92SLn3…

- - - - De vuelta a lo básico
        
        Dallis fue asignado a mejorar la productividad y la seguridad ergonómica de un grupo de 19 obreros en una planta estadounidense. Trabajó en ciclos de observación y cambio de procesos durante seis semanas, implementando 25 cambios en tareas individuales y haciendo 75 recomendaciones para redistribuir el trabajo. Estos cambios aumentaron la productividad y la seguridad, pero disminuyeron la disponibilidad operacional de las máquinas. Después, estudió el funcionamiento de las máquinas durante seis semanas más, observando y corrigiendo problemas de interacción entre las personas y las máquinas. Aunque lograron mejorar la disponibilidad operacional al 90%, no alcanzaron la meta del 95% establecida por Takahashi.
      - La clase magistral
        
        Después de 12 semanas en una planta en EE. UU., fue llevado a la planta de Toyota en Japón para aprender métodos de mejora más rápidos. Le asignaron la tarea de realizar 50 mejoras en tres días. A pesar de las barreras del idioma, Dallis aceleró su ritmo de trabajo y resolvió 35 problemas. Aprendió la importancia de estructurar el trabajo como experimentos y presentó sus cambios al equipo de Toyota. Dallis se dio cuenta de la eficacia de implementar mejoras de manera ágil y práctica.
    - - No hay sustituto para la observación
        directa.
        
        La observación directa le permitió a Dallis darse cuenta de los problemas que había, no podía deducir debía ver cuando fallaba para encontrar el error exacto y consecuentemente la solución. Ninguna de las observaciones indirectas ni aun así combinadas podrían reemplazar la DIRECTA.
      - Los cambios propuestos deben ser siempre
        estructurados como experimentos
        
        El método de mejora de Toyota destaca la importancia de probar cambios como experimentos. En lugar de simplemente proponer soluciones superficiales, busca entender completamente tanto el problema como la solución. Un ejemplo es cuando alguien sugiere mover un estante para mejorar el proceso; Toyota no solo busca el ahorro de tiempo, sino también una comprensión detallada de la distancia exacta y la cantidad de segundos esperados. Este enfoque preciso permite investigar cualquier discrepancia para comprender y mejorar aún más el proceso.
      - Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible.
        
        En la empresa Toyota, se enfocan en realizar muchos experimentos simples en lugar de pocos complejos. Dallis cuando se le designa viajar a Japón, implementa 50 cambios en 2 1⁄2 turnos, aprendiendo de pequeños cambios incrementales. El enfoque gradual de Toyota permite cometer errores sin graves consecuencias, fomentando la disposición a asumir riesgos y aprender haciendo.
      - Los ejecutivos deben orientar,
        no solucionar.
        
        Los ejecutivos guían en lugar de resolver problemas. Durante el entrenamiento de Dallis, Takahashi, un ejecutivo, actuó como profesor y coach, fomentando la observación y experimentación. Los ejecutivos proporcionan recursos y orientación, permitiendo que los trabajadores resuelvan problemas a todos los niveles, lo que ha llevado a una sofisticada cultura de mejora continua en Toyota.