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Aprendiendo a
liderar en Toyota, EL PROGRAMA, LECCIONES APRENDIDAS, EL…
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EL PROGRAMA
Dallis llegó a la casa matriz de Toyota en Kentucky una fría mañana de enero de 2002.Lo recibió Mike Takahashi (nombre ficticio), un alto ejecutivo del Toyota Supplier Support Center (TSSC) ), grupo responsable de desarrollar las competencias en TPS en las plantas de Toyota y de sus proveedores.
El entrenamiento de Dallis se baso en construir trabajos coomo experimentos, logrando un aprendizaje continuo y de mejoras para enseñar a otros a hacer lo mismo.
Además le enseña a que su función no es mejorar las operaciones reales de la compañía, sino ayudar a los trabajadores a comprender que esa es su responsabilidad y a permitirles llevarlas a cabo.
LA CLASE MAGISRAL Después de 12 semanas en la planta Después de 12 semanas en la planta Takahashi juzgó que Dallis había hecho progresos en la observación de personas y máquinas y en la estructuración de contramedidas, bajo la forma de experimentos de prueba.
Sin embargo, a Takahashi le preocupaba que Dallis todavía asumiera demasiada responsabilidad por la ejecución de los cambios, y que el ritmo al cual podía ensayar y perfeccionar las mejoras fuera demasiado lento. Decidió que era hora de enseñarle cómo Toyota ponía en práctica las mejoras en su
propio territorio.
VOLVER A LO BASICO El entrenamiento de Dallis durante las primeras seis semanas es garantizar de que un grupo de trabajo mejore la productividad laboral, la disponibilidad de las máquinas y los equipos de seguridad ergonómicos mediante la observación y cambios de los procesos de trabajo de las personas y documentar todas sus observaciones para luego realizar cambios que tratarán de resolver los problemas que observó y posteriormente evaluar los cambios
Pasadas las primeras sies semanas en donde Dallis ya ha mejorado la productividad laboral de los empleados, el mentor de Dallis, Takahashi lo orienta hacia el funcionamiento de las máquinas, haciendo que este vigile una máquina hasta que fallase para poder investigar las causas directamente
El objetivo inicial de Dallis fue reducir la ``sobrecarga” del trabajador: caminar, alcanzar objetos y otros esfuerzos que no agregaban valor al producto, pero que sí cansaban e incluso obstaculizaban al trabajador, aumentando los tiempos de ciclo
LECCIONES APRENDIDAS
LECCIÓN 4: LOS EJECUTIVOS DEBEN ORIENTAR, NO SOLUCIONAR
resalta la importancia de que los ejecutivos en Toyota actúen como orientadores en lugar de solucionadores directos de problemas. Durante el entrenamiento de Dallis, se observó que los ejecutivos en Toyota desempeñan el papel de facilitadores, guiando a sus subordinados en el proceso de resolución de problemas en lugar de intervenir directamente para resolverlos.
Esta lección destaca que los ejecutivos en Toyota no se involucran directamente en la resolución de problemas, sino que brindan apoyo, orientación y facilitan el proceso de aprendizaje y mejora continua de sus equipos.
LECCIÓN 1: NO HAY SUSTITUTO PARA LA OBSERVACIÓN DIRECTA Se le pidió al gerente que no descubriera por qué había una máquina sino que se sentara y esperara a que pudiera observar directamente la falla
LECCIÓN 2: LOS CAMBIOS PROPUESTOS SIEMPRE DEBEN ESTRUCTURARSE COMO EXPERIMENTOS Resalta la importancia de abordar los cambios propuestos como experimentos estructurados, lo que permite una validación empírica de las soluciones y contribuye a un proceso de mejora continua basado en la evidencia y el aprendizaje constante en el entorno de producción de Toyota.
LECCIÓN 3: TRABAJADORES Y EJECUTIVOS DEBEN EXPERIMENTAAR CON LA MAYOR FRECUENCIA POSIBLE. El objetivo es aprender a hacer pequeños cambios incrementales en lugar de grande cambios en el diseño de sistema
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