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Aprendiendo a liderar en Toyota, NOHELIA FUENTES - Coggle Diagram
Aprendiendo a
liderar en Toyota
Toyota es reconocida por su sistema de producción eficiente y ha superado consistentemente a sus competidores en varios aspectos, como calidad, confiabilidad, productividad, reducción de costos, crecimiento de ventas y participación de mercado.
A pesar de que Toyota ha sido ampliamente estudiada y copiada, pocas empresas han logrado igualar su desempeño. Muchos imitadores se centran en las herramientas y tácticas de Toyota en lugar de comprender sus principios operativos fundamentales.
Se identifican cuatro principios fundamentales que garantizan que el trabajo habitual esté vinculado al aprendizaje continuo para mejorar la confiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia. Estos principios conducen a mejoras en la participación de mercado y rentabilidad.
La clave del éxito de Toyota radica en convertir todo el trabajo en una serie de experimentos generadores de aprendizaje y mejora continua, tanto en tareas rutinarias como en procesos complejos.
El poder de los principios
La ventaja competitiva duradera de Toyota se debe a la aplicación de principios en lugar de imitar herramientas específicas. Empresas no relacionadas, como Alcoa y centros de salud, han aplicado con éxito los principios del Toyota Production System (TPS), logrando ahorros significativos y mejoras en seguridad, productividad y calidad. Este enfoque demuestra que los principios del TPS son adaptables y beneficiosos en una variedad de contextos empresariales.
Se narra la experiencia de un ejecutivo estadounidense, Bob Dallis, llegó a la empresa convencido de que ya conocía los fundamentos del TPS –tras haber usado ideas de Toyota para mejorar las operaciones en su antigua empresa– fue iniciado mediante un entrenamiento práctico de más de tres meses antes de dirigir la fábrica. Su papel no era mejorar las operaciones directamente, sino ayudar a los trabajadores a entender y cumplir con esa responsabilidad.
El programa
Dallis llega a la sede de Toyota en Kentucky en 2002 y es recibido por Mike Takahashi del Toyota Supplier Support Center (TSSC). Su entrenamiento se enfoca en el Toyota Production System (TPS) y abarca 12 semanas intensivas en una fábrica de motores en EE.UU., seguido de diez días en plantas de Toyota y sus proveedores en Japón.
Dallis inicia su tarea ayudando a mejorar la productividad y seguridad ergonómica de un grupo de 19 trabajadores en la línea de montaje de una fábrica de motores en EE.UU. Takahashi lo guía en observaciones, cambios de procesos y documentación.
El viaja a Japón, donde trabaja en la planta de Toyota en Kamigo y se le desafía a realizar 50 mejoras en tres días, aprendiendo cómo implementar mejoras de manera rápida.
Se centra en reducir la "sobrecarga" del trabajador para aumentar la eficiencia. Después de compararse con líderes japoneses, acelera su ritmo de mejora y adopta un enfoque más ágil.
Dallis presenta su trabajo al gerente de la planta y otros líderes de grupo. Takahashi luego le muestra cómo los líderes de grupo de Toyota gestionan y presentan sus proyectos de mejora, resaltando la expectativa de que el personal en todos los niveles estructure el trabajo y las mejoras como experimentos continuos.
Lecciones aprendidas
Lección 1: No hay sustituto para la observación directa.
Observar directamente a empleados y máquinas es esencial. La observación directa proporciona comprensión profunda y perspectiva detallada. La experiencia previa de Dallis en una línea específica le permitió observar más de mil ciclos de trabajo por persona.
Lección 2: Los cambios propuestos deben ser siempre estructurados como experimentos.
Los cambios deben formularse como experimentos con suposiciones explícitas y verificables. Se debe explicar la brecha entre resultados anticipados y reales. El TPS busca entender tanto el problema como la solución.
Lección 3: Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible.
Enfoque en realizar un gran número de experimentos rápidos. Aprendizaje de pequeños cambios incrementales. Práctica frecuente de observar y poner a prueba.
Lección 4: Los ejecutivos deben orientar, no solucionar.
Los ejecutivos actúan como facilitadores, no solucionadores de problemas. Fomento de relaciones donde los trabajadores resuelven problemas constantemente. El personal de todos los niveles debe estructurar mejoras como experimentos, promoviendo la resolución de problemas en toda la organización.
De vuelta a Estados Unidos
Takahashi envía a Dallis de vuelta a la fábrica en EE. UU., donde trabaja con el líder de grupo y el subgerente para desarrollar las habilidades de resolución de problemas del equipo, centrándose en resolver problemas pequeños simultáneamente y mejorar la gestión visual del trabajo.
Allí implementa mejoras en la gestión visual del trabajo, facilitando al equipo la identificación de problemas y la asignación eficiente de responsabilidades, logrando elevar la disponibilidad operacional al 99%.
Siguiendo el enfoque de Takahashi, Dallis promueve el aprendizaje mediante la experimentación continua, visitando al equipo y haciéndoles preguntas específicas para que observen y aborden problemas con mayor atención, acelerando así el proceso de mejora.
Comprende que su papel como alto ejecutivo se centra en desarrollar líderes de grupo excelentes en lugar de ejecutar directamente mejoras. La meta de disponibilidad operacional del 95% permanece, pero ahora recae en los líderes de grupo.
Takahashi concluye el entrenamiento, permitiendo que Dallis asuma oficialmente su puesto ejecutivo. Destaca la importancia de la inmersión total para comprender verdaderamente el Sistema de Producción Toyota y se resalta la necesidad de desarrollar programas de entrenamiento similares para replicar el ADN del sistema con éxito.
NOHELIA FUENTES