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"APRENDIENDO A LIDERAR EN TOYOTA" Por Steven J. Spear, A Dallis…
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A Dallis se le pidió no deducir por qué una máquina había fallado, sino esperar hasta que pudiera observar la falla directamente; hasta que ésta le revelara lo que necesitaba saber
Dallis aplicó el enfoque que aprendió en la planta estadounidense. El primer día, destinó las primeras tres horas a observar a su nuevo compañero de trabajo, y al término del turno informó con orgullo que tenía siete ideas, de las cuales él y su compañero habían implementado cuatro.
Dallis descubrió que su capacidad para identificar y resolver problemas aumentaba con la práctica. El tercer día, ya
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de trabajo individuales al estudio de los problemas de configuración de la célula de producción como un todo y sus efectos sobre los movimientos físicos de los trabajadores.
La clase magistral.
Después de 12 semanas en la planta
estadounidense, Takahashi juzgó que Dallis había hecho progresos en la observación de personas y máquinas y en la estructuración de contramedidas, bajo la forma de experimentos de prueba.
entrenamiento. El objetivo inicial de Dallis fue reducir la “sobrecarga” del trabajador: caminar, alcanzar objetos y otros esfuerzos que no agregaban valor al producto, pero que sí cansaban e incluso obstaculizaban al trabajador, aumentando los tiempos de ciclo.
Lecciones aprendidas
Aunque en ningún momento Takahashi le dijo a Dallis exactamente qué debía aprender de su experiencia, la metodología del entrenamiento descrito es tan consistente y específica que revela por lo menos cuatro principios fundamentales subyacentes al sistema.
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Los cambios propuestos deben ser siempre
estructurados como experimentos
Los cambios propuestos deben ser siempre
estructurados como experimentos. Pero para un ejecutivo de Toyota como Takahashi,
este resultado indicaría que el ejecutivo no entendió plenamente el trabajo que buscaba mejorar.
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Para ver si Dallis había aprendido bien sus lecciones,
Takahashi lo envió de vuelta a la misma fábrica de motores en EE.UU. donde su instrucción había comenzado.
Como hemos visto, Dallis ya había ayudado a mejorar
sustancialmente la productividad y seguridad ergonómica de la línea de montaje antes de partir a Japón. Pero
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