Lección 1 No hay sustituto para la observación directa: Durante su entrenamiento, Dallis recibió la misión de observar mientras los empleados trabajaban y las máquinas operaban. Se le pidió no “deducir” por qué una máquina había fallado, como si fuera un detective resolviendo un delito ya cometido, sino esperar hasta que pudiera observar la falla directamente; en otras palabras,hasta que ésta le revelara lo que necesitaba saber. Este enfoque es muy diferente de la observación indirecta utilizada en la mayoría de las empresas, a través de informes, entrevistas, encuestas, relatos, datos agregados y estadísticas. No es que los enfoques indirectos sean incorrectos o inútiles. Tienen su valor, y puede producirse una pérdida de perspectiva (el panorama general) si solamente se considera la observación directa. Pero la observación directa es esencial, y ninguna combinación de métodos indirectos por más ingeniosa que sea puede reemplazarla.
Lección 2 Los cambios propuestos deben ser siempre: El proceso de resolución de problemas de Dallis se estructuró de tal modo que incorporaba suposiciones explícitas y verificables en sus análisis. Por lo tanto, a lo largo de su entrenamiento, tenía que explicar las brechas entre los resultados anticipados y los reales. En sus reuniones con Takahashi en la planta estadounidense, por ejemplo, estaba obligado a proponer hipótesis los lunes y a presentar los resultados de sus experimentos los viernes. En Japón, debía presentar sus cambios como pruebas de relaciones causales, explicando el problema que veía, la causa sospechada, el cambio implementado y el efecto real de la contramedida sobre el desempeño
Lección 3: Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible: En Toyota, el foco está en realizar un gran número de experimentos rápidos y sencillos, en lugar de unos pocos experimentos largos y complejos. Este enfoque aumenta la disposición del aprendiz a asumir riesgos y aprender haciendo
Lección 4: Los ejecutivos deben orientar,no solucionar: El entrenamiento de Dallis no sólo le permitió entender cómo Toyota realiza mejoramientos continuos, sino también las singulares relaciones existentes entre sus ejecutivos y trabajadores. El propio Dallis había sido premiado en su anterior empresa por su capacidad para resolver problemas. Pero lo que vio en Toyota fue a trabajadores y ejecutivos de menor rango que resolvían problemas constantemente. De hecho, mientras más alto el ejecutivos, menos probable era que resolviera los problemas por sí mismo.
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