Aprendiendo a liderar en Toyota
Es una de las empresas más estudiadas del
mundo. Ha atraído la atención de periodistas, investigadores y ejecutivos que buscan desentrañar su famoso sistema de producción. Por una buena razón: Toyota sistemáticamente ha superado a sus competidores en calidad, confiabilidad, productividad, reducción de costos, crecimiento de ventas y participación y capitalización de mercado
A fines del año pasado estaba a un paso de desbancar a Daimler-Chrysler como la tercera fabricante de autos en Estados Unidos, no sólo en términos de ventas, sino también de producción. En cuanto a su participación en el mercado global, recientemente superó a Ford como segunda mayor fabricante.
El Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es un sistema de experimentos concertados por medio de los cuales las operaciones mejoran constantemente. Otra cosa es contar con una organización en la cual los empleados y
ejecutivos de todos los niveles y funciones son capaces de vivir esos principios y enseñar a otros su aplicación
artículo en HBR de 1999, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, H. Kent Bowen se argumento que parte del problema es que la mayoría de los imitadores se ha enfocado en las herramientas y tácticas de Toyota, en lugar de fijarse en sus principios operacionales básicos. Identificamos cuatro
de estos principios, confiabilidad, flexibilidad,
seguridad y eficiencia
Tal como explicamos en el artículo, el verdadero logro de Toyota no es sólo haber creado y utilizar esas herramientas; es convertir todo su trabajo en una serie de
experimentos continuos y concertados, se trate de una tarea tan rutinaria como la instalación de asientos en los automóviles, o tan compleja, idiosincrásica y a gran escala como el diseño y lanzamiento de un nuevo modelo o una nueva planta
Afirmamos que el muy comentado compromiso de Toyota con la estandarización no tiene,de por sí, el propósito de controlar o capturar una mejor práctica; más bien la estandarización o más precisamente, la especificación explícita de cómo se realizará el trabajo antes de su ejecución es acompañada por un trabajo de pruebas a medida que se realiza
El poder de los principios
Toyota aplica principios subyacentes antes que herramientas y procesos específicos explica por qué la empresa sigue superando a sus competidores. Muchas empresas han tratado de imitar las herramientas de Toyota y no sus principios.Como resultado, muchas han terminado con sistemas de producción rígidos e inflexibles, que funcionaron bien en el corto plazo, pero que no resistieron la prueba del tiempo
El programa
Dallis llegó a la casa matriz de Toyota en Kentucky una fría mañana de enero de 2002. Lo recibió Mike Takahashi, un alto ejecutivo del Toyota Supplier Support Center (TSSC), grupo responsable de desarrollar las competencias en TPS en las plantas de Toyota y de sus proveedores. Como tal, Takahashi era el responsable de la orientación de Dallis. Concluidas las formalidades preliminares, Takahashi llevó a Dallis no a la planta donde trabajaría, sino a otra, una fábrica de motores en la que comenzaría su integración a la empresa.
El entrenamiento de Dallis al igual que el de cualquier otro ejecutivo de Toyota dependería de lo que a juicio de Takahashi fuese más necesario para él
La primera tarea de Bob Dallis
en la planta estadounidense fue ayudar a un pequeño grupo de 19 obreros de la línea de montaje a mejorar su productividad, la disponibilidad operacional de las máquinas y equipos y la seguridad ergonómicas.
Durante las primeras seis semanas, Takahashi involucró a Dallis en ciclos de observación y cambio de los procesos de
trabajo de los individuos, enfocándose en la productividad y seguridad. Trabajando en conjunto con los líderes y miembros del equipo, Dallis debía documentar, por ejemplo, cómo las diferentes tareas eran llevadas a cabo, quién hacía qué tareas y bajo qué circunstancias, y cómo se entregaban la información, los materiales y los servicios. Debía efectuar cambios para tratar de resolver los problemas que había observado, y luego evaluar esos cambios.
En las primeras seis semanas, se implementaron 25 cambios en tareas individuales. Por ejemplo, se reconfiguraron varios estantes de piezas para que los operarios pudieran disponer de los materiales más cómodamente, y se cambió la ubicación de una manija en una máquina para reducir la tensión en las muñecas y mejorar la seguridad ergonómica. Dallis y el resto del grupo también hicieron 75 recomendaciones para redistribuir su trabajo. Estos cambios fueron más sustanciales y requerían de una reconfiguración del área de trabajo. Dallis y Takahashi dedicaron la sexta semana a estudiar la línea de montaje del grupo, para ver si los 75 cambios realmente habían producido los efectos deseados. Descubrieron que la productividad de los empleados y la seguridad ergonómica habían mejorado significativamente, como se aprecia en el recuadro “La línea de montaje de la planta en EE.UU., antes y después
Una vez que Dallis mejoró las tareas humanas en la línea de montaje, Takahashi le pidió que estudiara el funcionamiento de las máquinas. Esto tomó otras seis semanas, durante las cuales Takahashi y Dallis nuevamente se reunieron cada lunes y viernes. Takahashi mandó a Dallis, quien tenía dos maestrías en ingeniería, a observa máquinas individuales hasta que fallarán, de manera que pudiera investigar las causas directamente. Esto llevó algún tiempo. Aunque fallas en los métodos de trabajo se producían casi dos veces por minuto, las fallas de maquinaria eran mucho menos frecuentes y a menudo estaban ocultas dentro de las máquinas. Dallis comenzó a ver que varias fallas parecían ser causadas por la interacción de las personas con las máquinas. La observación directa de las máquinas, el análisis de la causa raíz de cada falla y la reconfiguración inmediata para remover las causas probables aumentaron la disponibilidad operacional a 90%, lo que representó una mejora sustancial, aunque todavía por debajo de la meta de 95% que Takahashi le había impuesto
La clase magistral. Después de 12 semanas en la planta estadounidense, Takahashi juzgó que Dallis había hecho progresos en la observación de personas y máquinas y en la estructuración de contramedidas, bajo la forma de experimentos de prueba. Sin embargo, a Takahashi le preocupaba que Dallis todavía asumiera demasiada responsabilidad por la ejecución de los cambios, y que el ritmo al cual podía ensayar y perfeccionar las mejoras fuera demasiado lento. Decidió que era hora de enseñarle cómo Toyota ponía en práctica las mejoras en su propio territorio
Lecciones aprendidas
Aunque en ningún momento Takahashi le dijo a Dallis exactamente qué debía aprender de su experiencia, la metodología del entrenamiento descrito es tan consistente y específica que revela por lo menos cuatro principios fundamentales subyacentes al sistema. Junto a las reglas que describimos en nuestro artículo de 1999, las siguientes lecciones pueden ayudar a explicar por qué Toyota sigue siendo el fabricante más connotado del mundo.
De vuelta a Estados Unidos
Para ver si Dallis había aprendido bien sus lecciones, Takahashi lo envió de vuelta a la misma fábrica de motores en EE.UU. donde su instrucción había comenzado. Como hemos visto, Dallis ya había ayudado a mejorar sustancialmente la productividad y seguridad ergonómica de la línea de montaje antes de partir a Japón. Pero no había logrado aumentar la disponibilidad operacional a 95%. Ahora, de vuelta en esa planta, Takahashi lo hizo tratar nuevamente. Esta vez, sin embargo, hubo una marcada diferencia con respecto al enfoque anterior.
Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabajó con el líder de grupo y con el subgerente de línea para desarrollar las habilidades de resolución de problemas de los miembros y líderes del equipo de montaje. La idea era que el equipo aprendiera a resolver problemas pequeños
simultáneamente. Dallis se reunió con el líder de grupo y con el subgerente y definió un cronograma para identificar problemas específicos y asignar responsabilidades dentro del equipo. A medida que sus miembros observaban y desarrollaban contramedidas, Dallis los visitaba tanto
como lo había hecho Takahashi, haciéndoles preguntas específicas que los obligarán a observar los problemas asignados con mayor atención. Para su deleite, el grupo alcanzó su meta antes del plazo previsto y elevó la disponibilidad operacional a 99%
Dallis había vuelto a EE.UU. con un nuevo foco. Había comprendido, por el modo como Takahashi manejó su entrenamiento y por lo que había visto en otros, que los esfuerzos de un alto ejecutivo como él no debían dirigirse a la ejecución directa de las mejoras, sino a producir un núcleo de excelentes líderes de grupo, que aprendieran a través de la experimentación continua. La meta de 95% de disponibilidad operacional en la planta estadounidense no había cambiado, pero ahora Dallis entendía de quién era realmente esa meta, y no era suya. En este punto, Takahashi dio por concluido el entrenamiento y permitió a Dallis asumir oficialmente su puesto ejecutivo.
Para cualquiera que quiera entender cómo funciona realmente el Sistema de Producción Toyota, probablemente no haya nada que pueda sustituir el tipo de inmersión total que experimentó Dallis. El TPS es un sistema que debe ser vivido para ser cabalmente entendido. Cualquiera que llegue a Toyota desde otra empresa, como Dallis, tendrá que adaptarse a una organización con una larga historia de mejoras realizadas con una rapidez que pocas organizaciones han podido
siquiera aproximar. Nadie puede pretender asimilar y mucho menos reproducir, una cultura tan fuerte y distintiva en sólo unas pocas semanas, o incluso meses. Sin embargo, cualquier empresa que desarrolle e implemente un programa de entrenamiento como el seguido por Dallis ciertamente obtendrá enormes dividendos.
Lección 1 No hay sustituto para la observación directa: Durante su entrenamiento, Dallis recibió la misión de observar mientras los empleados trabajaban y las máquinas operaban. Se le pidió no “deducir” por qué una máquina había fallado, como si fuera un detective resolviendo un delito ya cometido, sino esperar hasta que pudiera observar la falla directamente; en otras palabras,hasta que ésta le revelara lo que necesitaba saber. Este enfoque es muy diferente de la observación indirecta utilizada en la mayoría de las empresas, a través de informes, entrevistas, encuestas, relatos, datos agregados y estadísticas. No es que los enfoques indirectos sean incorrectos o inútiles. Tienen su valor, y puede producirse una pérdida de perspectiva (el panorama general) si solamente se considera la observación directa. Pero la observación directa es esencial, y ninguna combinación de métodos indirectos por más ingeniosa que sea puede reemplazarla.
Lección 2 Los cambios propuestos deben ser siempre: El proceso de resolución de problemas de Dallis se estructuró de tal modo que incorporaba suposiciones explícitas y verificables en sus análisis. Por lo tanto, a lo largo de su entrenamiento, tenía que explicar las brechas entre los resultados anticipados y los reales. En sus reuniones con Takahashi en la planta estadounidense, por ejemplo, estaba obligado a proponer hipótesis los lunes y a presentar los resultados de sus experimentos los viernes. En Japón, debía presentar sus cambios como pruebas de relaciones causales, explicando el problema que veía, la causa sospechada, el cambio implementado y el efecto real de la contramedida sobre el desempeño
Lección 3: Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible: En Toyota, el foco está en realizar un gran número de experimentos rápidos y sencillos, en lugar de unos pocos experimentos largos y complejos. Este enfoque aumenta la disposición del aprendiz a asumir riesgos y aprender haciendo
Lección 4: Los ejecutivos deben orientar,no solucionar: El entrenamiento de Dallis no sólo le permitió entender cómo Toyota realiza mejoramientos continuos, sino también las singulares relaciones existentes entre sus ejecutivos y trabajadores. El propio Dallis había sido premiado en su anterior empresa por su capacidad para resolver problemas. Pero lo que vio en Toyota fue a trabajadores y ejecutivos de menor rango que resolvían problemas constantemente. De hecho, mientras más alto el ejecutivos, menos probable era que resolviera los problemas por sí mismo.