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Aprendiendo
a liderar en [Toyota]Link Title - Coggle Diagram
Aprendiendo
a liderar en [Toyota]Link Title
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mundo. Ha atraído la atención de periodistas, investigadores y ejecutivos que buscan desentrañar
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Toyota sistemáticamente ha superado a sus competidores en calidad, confiabilidad, productividad, reducción
de costos, crecimiento de ventas y participación y capitalización de mercado. A fines del año pasado estaba a un
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ha sido tan extensamente estudiada y copiada, ¿por qué
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En nuestro artículo en HBR de 1999, “Decoding the
DNA of the Toyota Production System”, H. Kent Bowen
Tal como explicamos en el artículo, el verdadero logro
de Toyota no es sólo haber creado y utilizar esas herramientas; es convertir todo su trabajo en una serie de
experimentos continuos y concertados, se trate de una
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automóviles, o tan compleja, idiosincrásica y a gran escala como el diseño y lanzamiento de un nuevo modelo
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Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es un sistema
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Nuestro ejecutivo, a quien llamaremos Bob Dallis,
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Harvard Business School, en Boston. Es coautor, junto con
H. Kent Bowen, de“Decoding the DNA of the Toyota Production System”, publicado en la edición de September-October
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fría mañana de enero de 2002. Lo recibió Mike Takahashi (nombre ficticio), un alto ejecutivo del Toyota
Supplier Support Center (TSSC), grupo responsable de
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Toyota y de sus proveedores. Como tal, Takahashi era el
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productividad, la disponibilidad operacional de las máquinas y equipos y la seguridad ergonómicas.
La línea de montaje de la planta en EE.UU., antes y
después”. Por desgracia, los cambios también habían disminuido la disponibilidad operacional de las máquinas.
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Al observar las máquinas y a las personas que trabajaban con ellas, Dallis comenzó a ver que varias fallas parecían ser causadas por la interacción de las personas con
las máquinas. Por ejemplo, se percató de que cuando un
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insertaba en la máquina, muchas veces accionaba el interruptor involuntariamente antes que la matriz estuviera
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inglés, y no se les proporcionó un intérprete, por lo que
ambos debían aprender a comunicarse a través del entorno físico y de modelos, dibujos y juegos de rol. Dallis
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En el método científico, los experimentos se usan para
probar una hipótesis, y los resultados para perfeccionar o
descartar la hipótesis. El proceso de resolución de problemas de Dallis se estructuró de tal modo que incorporaba
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tanto, a lo largo de su entrenamiento, tenía que explicar
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En sus reuniones con Takahashi en la planta estadounidense, por ejemplo, estaba obligado a proponer hipótesis
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En Toyota, el foco está en realizar un gran número de
experimentos rápidos y sencillos, en lugar de unos pocos
experimentos largos y complejos. Esto fue particularmente evidente cuando Dallis viajó a Japón. Mientras
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del maratónico fin de semana en que completó 75 cambios), en Japón tuvo que implementar 50 cambios en 2 1⁄2 turnos, lo que equivale a un promedio de un cambio cada 22 minutos
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cómo Toyota realiza mejoramientos continuos, sino también las singulares relaciones existentes entre sus ejecutivos y trabajadores. El propio Dallis había sido premiado
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con la “sobrecarga” era obtener la cooperación del trabajador, quien debía realizar su trabajo diario más tarde especularía que la lógica detrás de comenzar
Pese a su experiencia y logros previos, Dallis no fue
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de cada semana se reunía con Takahashi. Los lunes,
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de montaje, según sus observaciones y experiencias
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esos problemas, y cuál era el impacto esperado de sus recomendaciones
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Pero, con los cambios de Dallis, el grupo era
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trabajo. Con un sistema mucho más ajustado, problemas de maquinaria que antes eran insignificantes tenían ahora efectos importantes
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Dallis aplicó el enfoque que aprendió en la planta estadounidense. El primer día, destinó las primeras tres horas
a observar a su nuevo compañero de trabajo, y al término
del turno informó con orgullo que tenía siete ideas, de las
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Luego, Takahashi reveló su siguiente sorpresa: le dijo a
Dallis que dos líderes de equipo japoneses, que estaban
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preparado– habían generado 28 y 31 ideas de cambio,
respectivamente, durante el mismo lapso. Un tanto humillado
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exactamente qué debía aprender de su experiencia, la metodología del entrenamiento descrito es tan consistente
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que describimos en nuestro artículo de 1999, las siguientes
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