Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Бизнес-моделирование - Coggle Diagram
Бизнес-моделирование
Переосмысление стратегии через призму БМ
Среда БМ
4 основные сферы предпринимательской среды
1)
Рыночные факторы
:
ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ РЫНКА
СЕГМЕНТЫ РЫНКА
ПОТРЕБНОСТИ И СПРОС
ЗАТРАТЫ НА ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ - легко ли клиенту перейти к конкуренту
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ - за что клиент готов платить
2)
Отраслевые факторы
:
Конкуренты - определите конкурентов
новички - новые игроки рынка, потенциальные конкуренты
заменители вашего товара на рынке
поставщики и другие участники цепочки создания стоимости
заинтересованные стороны
3) Ключевые тенденции
:
технологические тенденции
законодательные
общественные и культурные
социо-экономические
4) Макроэкономические факторы
:
Условия мирового рынка
фондовые рынки
сырье и другие ресурсы
экономическая инфраструктура
Оценка БМ
будем анализировать внешние силы с точки
зрения существующей бизнес-модели
Схемы двух вариантов оценки
I. Общая оценка модели,
II. SWOT-анализ каждого структурного блока, слабые и сильные стороны блоков модели, отдельных элементов блоков, плюсы и минусы
SWOT не дает конкретного направления для дискуссии и определения, какие именно организационные аспекты стоит проанализировать.
В результате мы можем не получить полезного результата; отсюда и определенная нелюбовь к SWOT-анализу среди менеджеров.
Однако в сочетании с шаблоном бизнес-модели SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели организации и ее структурных блоков.
Рассмотрим угрозы по каждому из структурных блоков - ряд вопросов. Оценка от -1 до -5
Ряд простых вопросов, которые помогут в определении сильных и слабых сторон каждого из структурных блоков вашей бизнес-модели. от -5 до +5
Оценка возможностей - Рассмотрим возможности по каждому из структурных блоков - ряд вопросов. Оценка от +1 до +5
Оценка бизнес-модели в целом и ее структурных блоков в отдельности — два вида деятельности, дополняющих друг друга. Например, слабость в одном из блоков может повлиять на один или несколько других блоков или на всю модель в целом. оценка бизнес-модели должна включать в себя как отдельные элементы, так и общую картину.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ SWOT-АНАЛИЗА
ДЛЯ ДИЗАЙНА НОВЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
Структурированная в ходе SWOT-анализа оценка вашей бизнес-модели дает два результата.
Во-первых, вы получаете моментальную картинку вашего сегодняшнего положения (сильные и слабые стороны),
а во-вторых, возможные направления развития на будущее (возможности и угрозы). Это важный вклад в подготовку дизайна новых бизнес-моделей, которые могут быть созданы для вашего предприятия.
SWOT-анализ, таким образом, является важной частью процесса разработки как прототипов бизнес-модели, так и, если вам повезет, новой бизнес-модели, которую вы сможете применить в будущем.
БМ и стратегия голубого океана
Стратегия голубого океана (Ким и Моборн) подразумевает вместо конкуренции с помощью видоизменения существующих бизнес-моделей создание совершенно новых отраслей путем фундаментальной дифференциации.
создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью
так называемой инновации ценности.
Это означает повышение ценности для потребителя путем создания преимуществ и новых сервисов с одновременным снижением затрат за счет отказа от менее ценных предложений.
Обратите внимание, что этот подход снимает традиционное противоречие между дифференциацией и снижением затрат.
Для достижения
Инновации ценности
Ким и Моборн предлагают аналитический инструмент под названием
Модель четырех действий
. Эти четыре вопроса бросают вызов стратегической отраслевой логике и общепринятым бизнес-моделям:
Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
Какие факторы следует значительно
сократить
по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы следует значительно
увеличить
по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует
создать
?
Кроме инновации ценности Ким и Моборн предлагают изучить группы населения, не входящие в число потребителей отрасли, чтобы создать
голубой океан
и выйти на незанятые рынки.
Соединив концепцию инновации ценности и модель четырех действий, предложенные Кимом и Моборном, с шаблоном бизнес-модели, мы получаем новый мощный инструмент.
Правая сторона шаблона бизнес-модели представляет создание ценности, а левая — затраты.
Это хорошо сочетается с логикой инновации ценности, при которой ценность повышается, а издержки — снижаются.
Объединение стратегии голубого океана и шаблона бизнес-модели позволит вам системно проанализировать инновации бизнес-модели во всей полноте.
Вы можете рассмотреть согласно модели четырех действий (исключить, создать, сократить, увеличить) каждый из структурных блоков и сразу же понять, какое воздействие окажет любое изменение на другие части бизнес-модели (т. е. какие последствия для сферы издержек повлекут за собой изменения в сфере ценности, и наоборот).
Пример - Cirque du Soleil
Во-первых, с помощью модели четырех действий Cirque du Soleil ≪поиграл≫ с традиционными элементами циркового ценностного предложения.
Так, были исключены такие дорогостоящие элементы, как дрессированные звери и звезды цирка, но при этом добавлены такие, как тематические шоу, особая атмосфера и прекрасная музыка.
Это ценностное предложение позволило Cirque du Soleil расширить свою привлекательность для театралов, ищущих интеллектуального зрелища, заменив этим традиционную для цирка ориентацию на семейный отдых.
Вследствие этого стало возможно серьезно поднять цены на билеты. Модель четырех действий, отмеченная синим и серым цветом на шаблоне бизнес-модели, иллюстрирует влияние этих изменений ценностного предложения на другие блоки
АНАЛИЗ ВАШЕГО ШАБЛОНА
С ПОМОЩЬЮ МОДЕЛИ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ
Сочетание инструментов стратегии голубого океана и шаблона бизнес-модели дает прочное основание для анализа вашей бизнес-модели с точки зрения создания ценности, потребительского сегмента и структуры издержек.
Мы считаем, что эти три аспекта служат прекрасными отправными точками для анализа с помощью модели четырех действий. Потом, рассматривая пункт за пунктом, вы сможете проанализировать их воздействие на другие блоки шаблона бизнес-модели
Исследование влияния издержек
Определите
самые дорогостоящие элементы инфраструктуры и попробуйте оценить, что произойдет, если вы исключите их. Какие при этом исчезнут элементы ценности и что можно сделать, чтобы компенсировать их потерю? Задумайтесь, какие вложения в инфраструктуру вам хотелось бы сделать, и проанализируйте, насколько это поможет прибавить ценность.
• Какие виды деятельности, ресурсы и партнерские отношения обходятся дороже всего?
• Что произойдет, если вы сократите некоторые из них?
• Могли бы вы заменить ценность, утерянную в результате такого сокращения или исключения, используя менее дорогостоящие возможности?
• Какая ценность может быть создана в результате запланированных инвестиций?
Исследование воздействия сферы предложения
Начните
процесс преобразования вашего ценностного предложения, задавая вопросы по модели четырех действий. Одновременно проанализируйте, какие элементы ценности вы должны (или можете) поменять, например каналы сбыта, отношения с клиентами, потоки доходов или потребительские сегменты.
• Какие менее ценные элементы предложения или услуги вы могли бы сократить или исключить?
• Какие элементы предложения или услуги могут быть усилены или созданы заново с целью получения
нового потребительского опыта?
• Каково воздействие ваших изменений в сфере предложения на сферу издержек?
• Как изменения ценностного предложения повлияют на потребительскую сторону модели?
Изучение влияния потребительской сферы
Задайте вопросы
по модели четырех действий о каждом из структурных блоков потребительской стороны шаблона: каналах сбыта, отношениях с клиентами и потоках дохода. Что произойдет со структурой издержек, если вы исключите, сократите, увеличите или создадите какие-либо элементы на стороне ценности.
• На какие новые потребительские сегменты следует обратить внимание и какие сегменты вы, возможно, можете сократить или исключить?
• Что действительно нужно новым потребительским сегментам?
• Какой тип отношений желали бы видеть клиенты со стороны вашей компании?
• Как повлияет на характер издержек обслуживание новых потребительских сегментов?
Управление множественными БМ
У давно существующих организаций задача сложная:
ввести новые модели и управлять ими, не забывая поддерживать старые.
Применение новой бизнес-модели на давно существующем предприятии может оказаться крайне сложным, так как новая модель может мешать функционированию устоявшихся моделей или даже конкурировать с ними.
Новая модель может потребовать изменения организационной культуры или быть нацелена на перспективных клиентов, ранее не включавшихся в сферу внимания предприятия.
Это требует ответа на крайне насущный вопрос: как применять инновационную бизнес-модель в организациях с давно сложившимися традициями?
Одни предлагают осуществлять новые инициативы бизнес-моделирования исключительно на базе отдельных подразделений.
Другие выступают за менее радикальный подход, считая, что инновационные бизнес-модели могут прекрасно работать не только в рамках особых подразделений, но и внутри устоявшихся организаций.
Константинос Маркидес предлагает использовать при относительно одновременном использовании новой и традиционной бизнес-модели схему с двумя переменными.
Первая переменная выражает остроту конфликта между моделями, а
вторая — стратегическое подобие между ними. Он показывает, что успех зависит не только от правильного решения — интеграция моделей или раздельное их использование, — но и от того, как именно воплощается в жизнь это решение.
Принимая решение об интеграции или раздельном использовании старых и новых моделей, нужно учитывать еще и третью переменную — степень риска.
Насколько велик риск, что новая модель разойдется с традиционной в отношении бренда, заработка сотрудников, опоры на законодательство
Exaple - АВТОНОМНАЯ МОДЕЛЬ SMH ДЛЯ SWATCH
Шаблон
БМ отражает основные принципы работы организации
Охватывает 4 основные сферы:
взаимодействие с потребителем
предложение
финансовая эффективность
инфраструктура
9 блоков:
Потребительские сегменты - ПС
разбить по признакам / выбор или отказ от ПС
Вопросы:
Для кого мы создаем ЦП
Какие клиенты наиболее важны для нас
Ценностные предложения - ЦП
Описание продукта для определенного ПС / причина предпочтения именной этой копании - совокупность преимуществ, решение проблемы
Преимущества: количественные или качественные / новизна, производительность, индивидуальный заказ, сервисное обслуживание, дизайн, бренд/статус, цена, экономия, снижение рисков, доступность, удобство
Вопросы:
Какие ценности мы предлагаем потребителю?
Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам?
Какие потребности удовлетворяем?
Какой набор товаров услуг мы можем предложить каждому ПС?
Каналы сбыта - КС
точки контакта
Функции: информирование, оценка ЦП, выбор продукта, знакомство с продуктом, постпродажное обслуживание
Вопросы:
Какие каналы взаимодействия желательны для ПС
Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
Как связаны наши каналы между собой?
Какие из них наиболее эффективны?
Какие более выгодны?
Этапы:
Информационный - как мы осведомляем клиентов
Оценочный - как мы помогаем оценить ЦП
Как мы предоставляем возможность приобрести товар
Как мы доставляем ЦП
Как обеспечиваем постпродажное обслуживание
виды
прямы/непрямые
собственные/партнерские
найти правильные каналы, отвечающие ожиданиям потребителей / найти верный баланс между каналами
Взаимоотношения с клиентами - ВК
Типы отношений с отдельными ПС - от персональных до автоматизированных
Мотивы: приобретение новых клиентов, удержание, увеличение чека - продаж с каждого клиента
влияние на поведения ПС
Вопросы:
Отношения какого типа ждет каждый ПС
Какие отношения установлены?
Каковы расходы по ним?
Как они интегрированы в общую сему БМ
Типы:
Персональная поддержка
Особая персональная поддержка
Самообслуживание
Автоматизированное обслуживание
Сообщества
Совместное создание
Потоки поступления доходов - ПД
Потоки поступления дохода
У каждого ПД свой механизм ценообразования
Типы
Доход от разовых сделок
Регулярный доход от периодических платежей
Вопросы
За что клиенты готовы платить
За что платят сейчас
Каким образом платят?
Как они предпочли бы платить?
Какую часть общей прибыли приносит каждый ПД?
Способы создания ПД
Продажа активов
Плата за использование
Оплата подписки
Аренда/рента/лизинг
Лицензии
Брокерские проценты
Реклама
Ключевые ресурсы - КР
наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели
Кючевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими
Компания может быть собственником ресурсов или брать у партнеров
Вопросы:
Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных
предложений? Каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?
Ключевые виды деятельности - КД
Это самые важные действия компании, без которых
ее успешная работа невозможна
Вопросы
Каких видов деятельности требуют наши ЦП, КС, ВК, ПД
виды
Производство, разрешение проблем, платформы/сети,
Ключевые партнеры - КП
Сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель
Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.
Вопросы:
Кто является нашими ключевыми партнерами?
Кто наши основные поставщики?
Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?
Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?
Мотивы:
Оптимизация и экономия
Снижение риска и неопределенности
Поставки ресурсов и совместная деятельность
Структура издержек - СИ
это расходы, связанные
с функционированием бизнес-модели
наиболее существенные расходы, необходимые для
работы в рамках конкретной бизнес-модели
Вопросы
Какие наиболее важные расходы предполагает БМ
Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
Какие ключевые виды деятельности наибольших затрат?
По СИ можно БМ разделить на два класса
Преимущественное внимание к издержкам
2 Преимущественное внимание к ценности
Большинство БМ между ними
Категории
Фиксированные издержки
Переменные издержки
Экономия на масштабе
Эффект диверсификации
Дальнейшие исследования
Бизнес-план
работа, которую вы выполняете в процессе дизайна и обдумывания собственной бизнес-модели, — прекрасная основа хорошего бизнес-плана
Разделы структуры БП
Команда
управленческий профиль
почему мы команда победителей
Бизнес-модель
Видение, миссия и ценности
• Как работает наша бизнес-модель?
• Ценностное предложение
• Целевые рынки
• Маркетинговый план
• Ключевые ресурсы и виды деятельности
Финансовый анализ
Предварительные расчеты позволяют оценить, какое количество клиентов можно привлечь. Включите в финансовый анализ такие элементы, как оценка рентабельности, сценарии и прогноз продаж и операционные издержки. Шаблон поможет вам в подсчетах распределения капитала и издержек. Общие расходы, доходы и поток наличности определят требования к начальному капиталу.
Внешние условия
как ваша бизнес-модель соотносится с внешней рыночной средой. Экономика • Анализ рынка и основные тенденции • Конкурентный анализ • Конкурентные преимущества нашей бизнес-модели
Схема выполнения
что потребуется для реализации бизнес-модели и как вы собираетесь это делать. Включает резюме проекта и основные его вехи. Для убедительности следует привести диаграмму Ганта. Перспективы • Основные этапы • Оперативный план
Анализ риска
В самом конце опишите ограничения и препятствия, а также критические факторы успеха, Специфический риск и контрмеры. Можно использовать данные SWOT-анализа вашей бизнес-модели
Воплощение бизнес-моделей в организациях
как применить модель в существующем предприятии
Объединили шаблон бизнес-модели co звездной моделью Джея Гэлбрейта
Гэлбрейт выделяет пять сфер, которые в организации должны уравновешивать друг друга:
Мы поместили в середину звезды в качестве ≪центра тяжести≫, удерживающего всю систему
Стратегия - направляет развитие бизнес-модели
Структура - Характеристики бизнес-модели определяют оптимальную для ее воплощения структуру организации
Процессы - Разные бизнес-модели требуют разных процессов - Информация Какие потоки информации, процессы и технологии требуются для вашей бизнес-модели?
Вознаграждения - Каждая бизнес-модель предусматривает свою систему вознаграждений - мотивации сотрудников
Коллектив - Для разных бизнес-моделей нужны люди с разным образом практического мышления
Соотношение информационных технологий
и бизнеса
В Gartner считают, что шаблон бизнес-модели — прекрасный инструмент, который помогает сотрудникам, ответственным за информацию, быстро схватывать суть без углубления в детали ведения бизнеса. Gartner рекомендует использовать шаблон бизнес-модели для подстройки информационных технологий к основным бизнес-процессам. Это помогает найти правильный баланс между информационными и бизнес-решениями, не углубляясь слишком далеко в тактические моменты.
Мы сочли полезным объединить шаблон с архитектурой предприятия. Разнообразные варианты архитектуры предприятия описывают его с трех точек зрения: бизнеса, приложений и технологий. Мы рекомендуем использовать шаблон для уточнения бизнес-перспективы, а затем приводить ее в соответствие с приложениями и технологиями.
В плане приложений: вы описываете все приложения, которые помогают управлять различными частями бизнес-модели (например, системы рекомендаций, приложения по менеджменту цепи поставок и т. д.), а также информационные требования бизнес-модели (например, пользовательские профили, складские мощности и т. д.). В плане технологий: описываете технологи-ческую инфраструктуру, которая используется вашей бизнес-моделью (например, пул серверов, системы виртуальной памяти и т. д.).
Фундаментальные вопросы, касающиеся соотношения бизнеса и информационных технологий
Как информационные технологии могут поддерживать процессы и деятельность, которые необходимы в бизнес-модели?
Как набор приложений может повлиять на особую динамику моей бизнесмодели?
Какая технологическая инфраструктура нужна для успеха моей бизнесмодели (например, пул серверов, коммуникационные линии и т. д.)?
Стили (сходные БМ)
Стиль - архитип для повторного использования
5 стилей
Разделение БМ
Три основные формы бизнеса
Бизнес,ориентированный на
клиента
- поиск потребителя и построение отношений с ним (
премиальный сегмент
...)
Экономика: высокие затраты на привлечение клиентов требуют высокой доли продуктов компании в расходах потребителей. Главное - экономия на масштабе
Культура: Битва за ассортимент. Доминируют немногочисленные компании крупные компании
Конкуренция: Ориентация на услуги. Мышление по типу - клиент всегда прав
Инновационные товары и услуги, инфраструктура от третьих сторон!
Бизнес, ориентированный на
инновации
- разработка новых товаров и услуг (
высокие технологии
)
Экономика: Ранний выход на рынок позволяет устанавливать более выгодные цены и занимать большую долю рынка. Главное - скорость
Культура: Битва за таланты. Вход на рынок достаточно прост, процветают многочисленные мелкие игроки
Конкуренция: Ориентация на сотрудников. Повышенное внимание к творческим личностям
Бизнес,ориентированный на
инфраструктуру
- построение и управление
платформами, для выполнения масштабных и повторяющихся задач
(ширпотреб)
Экономика: высокая доля фиксированных цен требует больших объемов производства для снижения затрат на ед. продукции. Главное - экономия на масштабе
Культура: Битва за масштаб, консолидация, доминируют немногочисленные крупные компании
Конкуренция: Ориентация на издержки. упор на стандартизацию, предсказуемость и эффективность деятельности
До: Интегрированная модель, в которой под одной крышей объединено управление инфраструктурой, инновации и взаимодей-
ствие с клиентурой
Проблема: Издержки слишком велики, конфликт культур
Решение: разделение на три модели:
• управлением инфраструктурой;
• инновациями;
• взаимодействием с клиентами
Обоснование
Развитие ИT и приемы менеджмента позволяют разделить и координировать бизнес-модели при более низких затратах, таким образом устраняя нежелательное взаимовлияние
Примеры: Мобильные операторы отдают сети в эксплуатацию производителям оборудования
Длинный хвост
продажи много понемногу, множества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко - реализация большого ассортимента товаров, видов товаров малыми объемами.
требует небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки продукции
издательская платформа для начинающих писателей с печатью книг по требованию... Lulu.com
Развитие ИT и приемы менеджмента позволяют делать «длиннохвостые» ценностные предложения большому числу клиентов с небольшими затратами
Многосторонние платформы - многосторонние рынки
объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей
платформа создает ценность способствуя взаимодействию между группами
ценность платформы растет пока она привлекает больше клиентов - сетевой эффект
Visa. google, OS MW - производители оборудования, разработчики программ и пользователи
есть дилемма Яйца и курицы. Решение - субсидирование одного из потребительских сегментов через снижение цены или бесплатное предложение, чтобы привлечь сначала этот сегмент, а через него другие сегменты
Гугл:
Пользователи интернета - бесплатный поиск
Рекламодатели - адресная реклама
Создатели контента - прибыль с контента
Free как БМ
как минимум один ПС может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения за счет другой части БМ или другого ПС
три стиля с Фри
1) бесплатное предложение на многосторонней платформе (на основе рекламы); Распространение бесплатной газеты - доход за счет рекламодателей
2) бесплатный минимум услуг с дополнительными платными услугами по желанию (так называемая модель freemium); - Обширная база клиентов пользуется бесплатным предложением 10% премиум сервисом по подписке / Open Source: видоизмененная freemium - сервисная поддержка к бесплатным программам по подписке / Страхование - перевернутый freemium
3) модель «крючка и наживки», "бритвы и лезвия" при которой перво-начальное бесплатное или очень недорогое предложение подталкивает потребителя к последующим покупкам. Мобильные операторы предлагают бесплатно мобильный телефон вместе с контрактом на обслуживание. с ежемесячными платежами. Недорого станок и лезвия, за счет которых окупаются расход на станки. Все запатентовано. Требуется сильный бренд. Потребителей привлекает моментальная выгодность дешевого или бесплатного товара.
Открытые БМ - открытые инновации
Создание и сохранение ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться извне - посредством использования внешних идей или изнутри - путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой
Проктер энд Гэмбел: новая стратегия - от внутренних разработок к открытому процессу инноваций - увеличение доли совместных разработок. В итоге рост продуктивности исследований при прежнем уровне расходов. Построили три моста с внешним миром:
установление партнерских отношений с иссл. университетами и другими компаниями.
интернет-платформа для передачи части исследовательских задач сторонним ученным за вознаграждение
привлечение ученых на пенсии
Открытый пул патентов с на разработки малоизученных заболеваний
ИнноСентив - платформа, связывающая искателей решений своих задач с решателями задач.
Практические методики
Дизайн
технологии и инструменты для создания лучших и более инновационных БМ
Методы
Подсказки потребителя
увидеть БМ глазами потребителя
Пример: iPod от Apple. Компания понимала, что плеер сам по себе аудитории неинтересен. Но покупателям нужен легкий способ поиска, загрузки и прослушивания цифрового контента. Aple создала решение, интегрировав программное обеспечение и выход на онлайн-магазин iTunes в плеер iPod.
Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна
бизнес-модели, нужно правильно понимать клиента
Вопросы:
Какие задачи стоят перед нашими потребителями и как мы можем помочь в их выполнении?
Что вдохновляет наших клиентов и как мы можем помочь им добиться желаемого?
Как наши клиенты предпочитают получать предложения?
Каким образом мы как предприятие можем соответствовать их стилю жизни?
Какой тип взаимоотношений с компанией предпочли бы наши клиенты?
За какие ценности клиенты действительно готовы платить?
Карта эмпатии
простой конструктор профиля потребителя
выйти за пределы чисто демографических характеристик, понять его среду, поведение, проблемы и радости
поможет создать лучшее ЦП, лучшие пути взаимодействия, за что готов платить
Как создать?
Через мозговой штурм определите все ПС, которые хотели бы обслуживать
Подберитбе трех кандидатов, возьмите одного как опытный образец
Дайте потребителю имя и определите демографические характеристики: доходы, семейное положение...
Постройте профиль потребителя (она), отвечая на сл. вопросы:
Что она видит?
Что она слышит?
Что она думает и чувствует?
Что она делает?
Что ее тревожит?
К чему она стремится?
Генерация идей
Одна из задач в процессе генерации новых идей — не обращать внимания на статус-кво и не зацикливаться на потенциальных трудностях, прошлом и конкурентах
Процесс инновации — вызов всему ортодоксальному и разработка бизнес-моделей для удовлетворения ранее игнорировавшихся, новых или скрытых нужд потребителя.
Две фазы:
генерация идей - чем больше, тем лучше
Синтез - отбор наиболее жизнеспособных идей
Отправные точки
Эпицентры инноваций в БМ-ировании
каждый из 9 блоков может стать источником идей
выделяют 4 эпицентра инноваций:
Ресурсы
Инновации появляются на основе существующей инфраструктуры, партнерских отношений с целью расширения или преобразования БМ
Пример: веб-сервисы Amazon были построены на основе существовавшей розничной инфраструктуры с целью дать возможность другим компаниям пользоваться сервером компании и дисковым пространством для хранения информации
Предложение
ИННОВАЦИИ, ИДУЩИЕ ОТ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, СОЗДАЮТ НОВЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА ДРУГИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Пример: когда мексиканский производитель цемента Cemex пообещал доставлять продукт на стройки за 4 часа вместо традиционно принятых в отрасли двух суток, ему пришлось изменить свою бизнес-модель. Эта инновация помогла Cemex превратиться из региональной компании во второго в мире производителя цемента.
Потребитель
ИННОВАЦИИ С ЦЕНТРОМ В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ БЛОКЕ ОСНОВЫВАЮТСЯ НА НУЖДАХ ПОТРЕБИТЕЛЯ, ПОМОЩИ В ДОСТУПЕ ИЛИ ПОВЫШЕНИИ УДОБСТВА.
Пример: 23andMe сделала ДНК-тесты доступными для индивидуальных клиентов — предложение, ранее ориентированное только на работников здравоохранения и исследователей. Это потребовало серьезных изменений как в ценностном предложении, так и в процессе доставки результатов клиентам, что 23andMe смогла обеспечить с помощью индивидуальных веб-профилей
Финансы
ИННОВАЦИИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ИЗ-ЗА НЕОБХОДИМОСТИ ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ ПОТОКОВ ДОХОДА, ЦЕНОВЫХ МЕХАНИЗМОВ ИЛИ УМЕНЬШЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК
Пример: когда в 1958 г. Xerox изобрела один из первых копировальных аппаратов, он слишком дорого стоил, поэтому фирма создала новую бизнес-модель. Xerox сдавала копиры в аренду за $95 в месяц, 2000 копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Клиенты получили доступ к новым аппаратам и делали тысячи копий в месяц.
Множественные эпицентры
ИННОВАЦИИ, ЗАРОЖДАЮЩИЕСЯ СРАЗУ В НЕСКОЛЬКИХ
ЭПИЦЕНТРАХ
Пример: Hilti, мировой производитель профессионального строительного оборудования, перешел от продажи к сдачи комплектов оборудования в аренду. Это серьезно изменило ценностное предложение Hilti, а потоки доходов изменились: с однократного получения доходов с клиента на многократный сервисный доход.
Технология вопросов "что, если"
Часто сложно представить инновационную бизнес-модель лишь потому, что в сознании сильна власть статус-кво, парализующая воображение. Один из способов преодолеть застой — попытаться подорвать традицию вопросом «А что, если?».
Одни вопросы могут остаться без ответа, но другим может понадобиться правильная БМ
IKEA внедрила сборку мебели в практику в 1960-х гг.
авиалинии не будут покупать двигатели для самолетов, а станут платить определенную сумму за каждый час полета? Именно таким образом Rolls-Royce смогла превратиться из убыточной компании-производителя в сервисную фирму
Процесс генерации идей
СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ (разнообразный состав, из всех подразделений)
ПОГРУЖЕНИЕ. КАКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СЛЕДУЕТ ИЗУЧИТЬ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИДУМЫВАТЬ новые идеи
РАСШИРЕНИЕ. ОСНОВНОЙ ВОПРОС: КАКИЕ ИННОВАЦИИ МОЖНО ПРИДУМАТЬ ДЛЯ КАЖДОГО СТРУКТУРНОГО БЛОКА БИЗНЕС-МОДЕЛИ? максимум идей через мозговой штурм
ВЫБОР КРИТЕРИЕВ. КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ КРИТЕРИИ ОТБОРА ЛУЧШИХ ИДЕЙ ДЛЯ БМ (время внедрения, степень сопротивления клиентов, влияние на конкурентоспособность
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ.
Определив критерии, команда должна сократить список идей до трех-пяти потенциальных инноваций бизнес-моделей. С помощью шаблона бизнес-модели можно сделать набросок каждой идеи и обсудить ее как прототип бизнес-модели
Правила мозгового штурма:
Сосредоточенность на задаче
больше идей, неожиданные идеи, не осуждать
визуализируйте,
подготовка к мозговому штурму
для разогрева начать с упражнения Глупая корова. Разработать три БМ с участием коровы
Визуализация - наброски идей, диаграммы, стикеры
Прототипирование
КАРАКУЛИ НА САЛФЕТКЕ. Набросок и грубая формулировка идем
НАРИСУЙТЕ ПРОСТОЙ ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ И ОПИШИТЕ ИДЕЮ, ИСПОЛЬЗУЯ ЛИШЬ КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ.
• Сформулируйте идею.
• Включите в описание ценностное предложение
• Опишите основные потоки доходов.
ДЕТАЛЬНЫЙ ШАБЛОН
КАКИЕ НУЖНЫ ЭЛЕМЕНТЫ, ЧТОБЫ ИДЕЯ МОГЛА стать БМ
Постройте полный шаблон
• Продумайте логику бизнеса
• Оцените потенциал рынка
• Проанализируйте связи между блоками
• Проведите первоначальную проверку фактов
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА
ПРОВЕРКА ИДЕИ НА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ
ПРЕВРАТИТЕ ПОДРОБНЫЙ ШАБЛОН В АНАЛИТИЧЕСКУЮ ТАБЛИЦУ, ЧТОБЫ ОЦЕНИТЬ ПОТЕНЦИАЛ ПРИБЫЛЬНОСТИ ИДЕИ.
Постройте полный шаблон
• Введите в него ключевые данные
• Подсчитайте издержки и доходы
• Оцените потенциал прибыльности
• Проработайте финансовые сценарии, основанные на разных предположениях
ТЕСТИРОВАНИЕ В РАБОЧИХ УСЛОВИЯХ
ИЗУЧЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ К МОДЕЛИ
ВЫ ВЫБРАЛИ НОВУЮ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, А ТЕПЕРЬ НУЖНО ПРОТЕСТИРОВАТЬ ЕЕ В УСЛОВИЯХ РЫНКА.
Подготовьте обоснованную аналитическую сводку для модели.
• Задействуйте в ходе проверки своих клиентов.
• Испытайте в рыночных условиях ценностное предложение, каналы сбыта, механизм ценообразования и другие элементы модели
Нужно исследовать новые, даже нелепые и невероятные на первый взгляд идеи, добавляя и удаляя отдельные элементы в каждом прототипе.
Сторителлинг
С помощью шаблона можно создать схему и проанализировать новую бизнес-модель, но лишь сторителлинг позволит эффективно донести ваши идеи до окружающих. Хорошо закрученная история увлечет слушателей, так что рассказ — это идеальный способ подготовить аудиторию к серьезной дискуссии на тему бизнес-моделирования и логики, на котором оно основано. Подкрепляя историю наглядностью шаблона бизнес-модели, ы можем преодолеть сопротивление неизвестному.
Зачем нужен сторителлинг?
Знакомство с новым.
Рассказ — весьма удобный способ познакомить окружающих с сутью вашей идеи, донести идеи до руководства без риска утомить их избытком деталей.
Выступление перед инвесторами - Рассказ, иллюстрирующий, как новая бизнес-модель может помочь в разрешении проблем заказчика
Привлечение сотрудников - Людей гораздо легче увлечь с помощью интересного рассказа, чем с помощью логики.
Как модель сделать реальной?
Цель рассказа — представить бизнес-модель в привлекательном, осязаемом виде. Ваша история должна быть простой, и в ней должен быть всего один герой. Каким он будет и какую точку зрения будет представлять — зависит от аудитории. Вот две возможные завязки:
перспектива компании - взгляд профессионала. История сотрудника о БМ, решении проблем, обоснование необходимости перехода к новой модели
перспектива потребителя - Потребности клиента. Выберите в качестве главного героя клиента компании и изложите дело с его точки зрения, какие ценностные предложения, за что он готов платить
Как будущее становится реальным
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ «ЧТО НАС ЖДЕТ?»/ Стимулирует идеи - подрыв статус-кво организации/описать будущую конкурентную среду, в которой имеющаяся бизнес-модель будет малопригодной
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
ПРЕДСКАЗАННОГО БУДУЩЕГО - Обосновывает необходимость перемен/ бизнес-модель идеально подойдет для успешной деятельности в изменившейся среде
Развитие рассказа
Цель истории — представить новую бизнес-модель в увлекательном, но реалистичном ключе/ Ваш рассказ должен быть простым, в нем должен быть всего один герой/
Две возможные завязки:
Перспектива компании
Перспектива потребителя
Техники сторителлинга
Говори и показывай
Видеоклип
Ролевая игра
Текст с картинками
Комикс
Сценарии
Структурирование процесса бизнес-моделирования путем
конкретизации и детализации контекста дизайна.
Изучение идей
Сценарии помогают выбрать правильное направление поиска: решить, например, какие каналы сбыта наиболее удобны, какой тип взаимоотношений установить с клиентами, за решение каких задач потребители готовы платить
Создав сценарии для разных потребительских сегментов, мы можем понять, можно ли обслуживать эти сегменты с помощью единственной бизнес-модели или же придется видоизменять ее для каждого из них?
ВОПРОСЫ ПО БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Может ли одна модель обслуживать
все три потребительских сегмента?
Нужно ли отдельное ценностное
предложение для каждого
потребительского сегмента?
Возможна ли синергия в сфере ресурсов, деятельности или каналов сбыта при обслуживании нескольких ПС?
Есть ли необходимость субсидирования?
Сценарии будущего
Это более продуктивно, чем обычный мозговой штурм.
Однако необходимо наличие нескольких сценариев, что в зависимости от глубины их проработки и реализма может потребовать определенных вложений.
Сценарии будущего
и новые бизнес-модели
РАЗРАБОТАЙТЕ НЕСКОЛЬКО СЦЕНАРИЕВ БУДУЩЕГО,
ОПИРАЯСЬ НА ДВА ИЛИ БОЛЕЕ ОСНОВНЫХ ФАКТОРА
ОПИШИТЕ КАЖДЫЙ СЦЕНАРИЙ С ПОМОЩЬЮ ИСТО-
РИИ, ВКЛЮЧАЮЩЕЙ ГЛАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СЦЕНАРИЯ
РАЗРАБОТАЙТЕ ДЛЯ КАЖДОГО СЦЕНАРИЯ ОДНУ
ИЛИ НЕСКОЛЬКО ПОДХОДЯЩИХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
Цель составления сценариев, которые помогают придумать инновационные бизнес-модели, — подготовиться к будущим переменам.
Сценарии нужно составить до того, как начнется семинар по бизнес-моделированию. надо иметь 2–4 сценария, построенных на основе двух или более критериев.
Каждый сценарий должен иметь свое название и быть представлен в виде краткого рассказа, включающего важнейшие элементы.
Начните семинар с предложения рассмотреть сценарии, а затем составить для каждого подходящие бизнес-модели.
Обобщенный метод
Метод дизайна бизнес-моделей
Пять стадий:
Мобилизация - Подготовка площадки
Соберите элементы, необходимые для успешного дизайна бизнес-модели. Объясните необходимость формирования новой бизнес-модели, опишите предпосылки проекта и определите язык для описания, дизайна и анализа, а также обсуждения бизнес-моделей
Инструменты:
Шаблон бизнес-модели
• Сторителлинг
Деятельность
Определение целей проекта
• Проверка предварительных идей
• Составление плана (первых трех стадий)
• Подбор команды
ФАКТОРЫ УСПЕХА
Правильно подобранные люди,
опыт, знания
ФАКТОРЫ РИСКА:
Переоценка ценности
первоначальных идей
Снижение риска через обсуждение с людьми с различным опытом
Упражнение "Отстой/восторг": 20 мин мозговой штурм по обоснованию, почему идея не будет работать, потом 20 мин наоборот
Понимание - Погружение
Исследование и анализ элементов, необходимых для дизайна бизнес-модели
Вы и команда дизайнеров получаете нужные вам знания: о потребителях, технологии и рыночных условиях
Инструменты
Шаблон бизнес-модели (с. 50)
• Стили (с. 58)
• Подсказки потребителей (с. 132)
• Визуализация (с. 152)
• Сценарии (с. 186)
• Среда бизнес-моделирования (с. 206)
• Оценка бизнес-моделей
Деятельность
Исследование рыночной среды
• Изучение потенциальных клиентов
• Беседы с экспертами
• Изучение того, что было испробовано (примеры неудач и их причины)
• Сбор идей и мнений
Факторы успеха
• Глубокое понимание потенциально интересных рынков
• Взгляд за пределы традиционных ограничений рынка
Критический фактор успеха
на этой стадии — анализ существующих в отрасли традиций и общепринятых бизнес-моделей.
Начните тестировать наброски бизнес-моделей на раннем этапе, отмечая обратную связь в шаблоне бизнес-модели.
Однако имейте в виду, что сначала по-настоящему революционные идеи нередко вызывают сильное сопротивление.
Факторы риска
• Чрезмерное углубление в анализ: нарушение связи между исследованием и его задачами
• Предвзятость из-за предпочтения какой-либо идеи
Особенности процесса
в давно работающей компании
Описание/оценка существующих бизнес-моделей.
Отказ от статус-кво. Особенно сложная задача — выйти за рамки существующей бизнес-модели и принятых стилей бизнес-моделирования
Поиски за пределами существующей клиентской базы
Демонстрация прогресса руководству
Дизайн - исследование, параллельно 2-этапу
Создание и проверка жизнеспособных вариантов бизнес-моделей и выбор лучшего
Используйте информацию и идеи, полученные на предыдущей стадии, для создания прототипов бизнес-моделей, которые можно подвергнуть изучению и тестированию, и выберите наиболее удовлетворяющий вас вариант дизайна
Инструменты
• Шаблон бизнес-модели (с. 50)
• Стили (с. 58)
• Генерация идей (с. 140)
• Визуализация (с. 152)
• Протитопирование (с. 166)
• Сценарии (с. 186)
• Оценка бизнес-моделей (с. 218)
• Бизнес-модели и стратегия голубого океана (с. 232)
• Управление множественными бизнес-моделями (с. 238)
Деятельность
• Мозговой штурм
• Прототипирование
• Тест
• Выбор
Факторы успеха
• Совместная работа с сотрудниками разных подразделений и уровней иерархии
• Способность выйти за пределы статус-кво
• Время на изучение разнообразных идей бизнес-моделей
Факторы риска
• Добавление воды или подавление смелых идей
• Слишком поспешная «влюбленность» в идею
Основная проблема на стадии дизайна — создать и сохранить наиболее смелые модели. Широта мышления — главный фактор успеха. Чтобы породить революционные идеи, члены команды должны выйти за пределы статус-кво (имеющихся бизнес-моделей и стилей) во время генерации идей
Особенности
давно работающей компании
Предотвращение подавления смелых идей
Команда. Еще один способ увеличить шансы на принятие смелых идей — собрать как можно более разнородную команду
Старое против нового. Один из главных вопросов дизайна — должны ли старая и новая модель разделяться или интегрироваться? Правильный выбор в значительной мере определяет шансы на успех (см. «Управление множественными бизнес-моделями», с. 238).
Избегайте краткосрочной перспективы. Вы должны избегать идей с кратковременным потенциалом, предлагающих, к примеру, высокий доход в первый же год
Применение
Проверьте прототип бизнес-модели в реальных условиях рынка
Применение на практике выбранного варианта дизайна бизнес-модели
Инструменты
• Шаблон бизнес-модели (с. 50)
• Визуализация (с. 152)
• Сторителлинг (с. 176)
• Управление множественными бизнес-моделями (с. 238)
Факторы успеха
• Реальное управление проектом
• Способность и готовность к быстрой адаптации бизнес-модели
• Сочетание «старой» и «новой» модели
Факторы риска:
Потеря или ослабление
первоначального импульса
Особенности процесса
в давно работающей компании
Заранее устраните возможные препятствия
Спонсирование проекта. Второй элемент успеха — явная поддержка спонсора вашего проекта, что сигнализирует о важности и легитимности ваших усилий.
Старая и новая бизнес-модели. Третий элемент — создание правильной организационной структуры для вашей новой бизнес-модели (см. «Управление множественными бизнес-моделями», с. 238). Будет ли она запущена как самостоятельное предприятие или как подразделение основной организации?
Информационная кампания. Наконец, вам следует запустить яркую, использующую различные коммуникационные каналы информационную кампанию, чтобы рассказать о новой бизнес-модели
Управление - Эволюция - Адаптация и модификация бизнес-модели в соответствии с реакцией рынка на нее
Адаптация и модификация бизнес-модели в соответствии с реакцией рынка на нее
Построение структуры управления для постоянного мониторинга, оценки и адаптации или трансформации вашей бизнес-модели
Инструменты
Шаблон бизнес-модели (с. 50)
• Визуализация (с. 152)
• Сценарии (с. 186)
• Среда бизнес-моделирования (с. 206)
• Оценка бизнес-моделей (с. 218)
Деятельность
• Сканирование среды
• Постоянная оценка бизнес-модели
• Обновление или переосмысление вашей модели
• Управление взаимодействием или разрешение конфликта между моделями
Факторы успеха
• Долгосрочная перспектива - как минимум один ответственный за долгосрочную эволюцию БМ
• Упреждение
• Создание руководящего органа по управлению бизнес-моделями
Факторы риска
• Возможность стать жертвой собственного успеха, неспособность адаптироваться
Особенности процесса
в давно работающей компании
Управление бизнес-моделями
Управление взаимодействиями и конфликтами
Портфель бизнес-моделей создать
Образ мышления новичка - Сохранить свежий взгляд на вещи
