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Análise e Melhoria de Processos - Coggle Diagram

- - - - Tecnologias
        
        O Planejamento Estratégico, o qual apresenta como horizonte a gestão de projetos e a gestão dos processos.
        
        O Balanced Scorecard – BSC, que utiliza os indicadores de desempenho na mensuração dos resultados, baseados em processos e projetos distribuídos em perspectivas.
        
        O Modelo de Excelência em Gestão, preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade, que apresenta a Gestão de Processos como um de seus Processos de Gestão.
        
        A NBR ISO 9000, a qual adotou a abordagem de processos em sua estrutura a partir de 2000.
        
        O método Benchmarking, que apresenta como pré-requisito o conhecimento profundo dos processos a serem analisados e adaptados.
        
        A administração da produção, a qual depende da gestão dos processos para o alcance dos resultados esperados na cadeia produtiva.
      - Métodos
        
        Mapeamento de Processos
        
        O Mapeamento de processos é uma técnica geral utilizada por empresas para entender de forma clara e simples como uma unidade de negócio está operando, representando cada passo de operação dessa unidade em termos de entradas, saídas e ações. Esse exercício de compreensão e documentação é fundamental para diversas metodologias de melhoria de processos, como o Seis Sigma e o Lean Manufacturing.
        
        Seis Sigmas
        
        Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.¹ Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes.² Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos, o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como, principalmente, financeiros.
        
        Modelagem de Processos
        
        Modelagem de processos de negócio (ou Business Process Modeling - BPM) em engenharia de sistemas é a atividade de representação de processos de uma empresa, de modo que o processo atual pode ser analisado e melhorado. BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação padrão para os casos de modelagem de processos de negócio e tem como finalidade prover recursos para que a modelagem possa ser feita. Modelagem de processos de negócio é normalmente realizada por analistas de negócios e gestores que estão buscando melhorar a eficiência do processo e da qualidade.
        
        BPM CBOK V3.0
        
        (Business Process Management) O BPM CBOK V3.0 em português é uma versão ajustada e ampliada do BPM CBOK V3.0 em inglês. A aplicação de BPM depende de contexto e embora o O QUÊ seja de comum acordo, o COMO depende do ONDE. O BPM CBOK V3.0 em português foi preparado para o contexto e necessidades de aplicação de BPM no Brasil, ao nível crescente de interesse e maturidade em BPM no país e à necessidade de formação profissional em BPM para atender a este contexto e evolução.
        
        ISO 9000
        
        A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
        A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos clientes –, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.
        
        REENGENHARIA DE PROCESSOS
        
        Entre os paradigmas organizacionais está incluída a Reengenharia de Processos em uma determinada empresa, para que esta se torne competitiva, utilizando seus métodos de execução de tarefas, criando novos meios de comercialização para que, assim, existam maior eficiência organizacional e satisfação dos clientes dessas empresas. Na Reengenharia de Processos, a empresa tem que analisar um método de trabalho observando os resultados desse processo e avaliando o desempenho final.
        Reengenharia é o ato de repensar e reprojetar de forma radical os processos de uma empresa para obter grandes progressos em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade, serviços e agilidade.
        
        ENGENHARIA DE PROCESSOS
        
        O campo da Engenharia de Processos é um ramo da engenharia que se concentra na produção e nos processos industriais, mas também pode abranger a área de processos de negócios. Os profissionais dessa área combinam princípios da física, da bioquímica e da matemática para desenvolver processos de produção mais eficazes. Por exemplo, engenharia de processo pode ser utilizada para determinar a melhor maneira de transformar um restaurante único em uma grande franquia
        
        REDESENHO DE PROCESSOS
        
        Esta etapa consiste em reprojetar o processo falho existente. Ela começa assim que a etapa de análise do processo atual está finalizada. O projeto de um novo processo é desenvolvido de forma a atender aos novos objetivos e estratégias organizacionais, transformações da base tecnológica, alterações de expectativas dos clientes, mudanças legais, obsolescência de sistemas e equipamentos, corrigir as disfunções verificadas e incorporar as melhorias necessárias.
        
        A concepção do novo processo começa com o time de redesenho revisando todo o trabalho efetuado nas etapas anteriores, os problemas a serem resolvidos, a inovação a ser efetuada e os critérios e metas estabelecidos para o redesenho.
        
        Com base nessas informações e após buscar conhecer outras práticas através de benchmarking em organizações congêneres, que possam servir de subsídio ao projeto a ser desenvolvido, o time de redesenho elabora o mapa do novo processo, mais otimizado em relação ao atual, incorporando o máximo de melhorias possíveis.
        
        Escritório de Processos (BPMOffice)
        
        A gestão de processos deve também ser tratada como um processo-chave da organização e, como tal, gerenciado visando a resultados efetivos ao longo do tempo para o negócio. O Escritório de Gestão de Processos, ou BPMOffice, é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada, otimizada e com o foco necessário. Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, tem como principais atribuições o Planejamento das ações de cada serviço, a Coordenação de sua execução e a Análise Crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação.
        
        Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total
        
        Total Productive Maintenance (TPM) - em português, Manutenção Produtiva Total - é um sistema desenvolvido no Japão a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contínuos. A sigla TPM foi registrada pelo JIPM (Instituto Japonês de Manutenção de Planta). A letra “T”, de “Total”, significa o envolvimento de todos os empregados.
        
        JUST IN TIME
        
        Just In Time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização para reduzir estoques e os custos decorrentes. O Just In Time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta.
        
        Com esse sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
        
        O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, no qual primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e, posteriormente, fabricá-lo ou montá-lo.
        
        Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just In Time é o Kanban.
        
        KANBAN
        
        Kanban é uma palavra em japonês que significa literalmente registro ou placa visível.
        
        Em administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
        
        Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, no qual se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
        
        O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças.
        
        Análise e Melhoria de Processos – MASP
        
        Esta é a abordagem deste curso. O nome MASP é, na verdade, a sigla de Método de Análise e Solução de Problemas. Assim, podemos definir este conceito como uma ferramenta de análise e solução de problemas.
    - - Segundo a Norma ISO, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
        Existem vários conceitos de processo, mas, na maioria das definições, identifica-se a referência ao sequenciamento lógico de atividades e tarefas voltado para um resultado. É importante reter essa ideia: processos devem gerar resultados e agregação de valor.
    - - Pós-Fordismo
        
        Melhoria da qualidade, da entrega e redução de custos.
        
        Maior sensibilidade às condições de mercado (foco na satisfação das necessidades do cliente).
        
        Proximidade com fornecedores (cadeia cliente-fornecedor).
        
        Relação flexível entre homem e tecnologia - utilização de tecnologia para vantagem competitiva.
        
        Adoção de políticas inovadoras de RH (trabalho em equipe, capacitação continuada, salários e condições de trabalho negociados de forma flexível).
        
        Maior autonomia do trabalhador (participação no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos).
        
        Divisão de trabalho comunicativa.
        
        Controle de qualidade durante o processo.
        
        Estruturas horizontais e menos compartimentalizadas.
    - - https://www.scielo.br/j/rae/a/RgMGb3VwDT8hGWmhwD84zYf/?format=pdf&lang=pt
  - - - É importante destacar que a melhoria de processos tem sido cada vez mais requerida e recorrente nas organizações que se preocupam com a qualidade dos seus serviços ou dos seus produtos, podendo ser entendido como a busca por aprimorar o uso dos recursos e das formas de trabalho em função dos melhores e mais efetivos resultados.
      - A qualidade implica o estabelecimento de um sistema eficaz de liderança, que garanta coesão e uniformidade às atividades da organização, a definição clara dos clientes
    - - processos devem gerar resultados e agregação de valor.
      - Por Níveis
        
        Macroprocessos
        
        Deve-se compreender por macroprocessos o conjunto de processos fundamentais ou críticos para o cumprimento da missão organizacional. Estão diretamente relacionados com fornecedores e clientes. Eles se voltam para a obtenção de soluções integradas de produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades dos clientes.
        
        Processos
        
        Os processos podem ser definidos, já indica anteriormente, como conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes ou usuários. Compõem os macroprocessos e referem-se ao segundo nível de detalhamento.
        
        Subprocessos
        
        Os subprocessos são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), necessárias e suficientes para a execução dos processos.
        A quantidade de subprocessos depende da complexidade de cada processo. Em um nível mais detalhado, as atividades de um subprocesso são desmembradas em tarefas.
        
        Etapas
        
        As etapas são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para a execução de cada subprocesso.
        
        Atividades
        
        As atividades são conjuntos de tarefas, com início e fim identificáveis, orientadas para a consecução dos objetivos definidos em cada etapa. O enfoque nesse caso é o que fazer como condição necessária para se alcançar o objetivo. Tarefas compreendem a sequência de passos para realizar uma atividade. Os passos geralmente envolvem explicações detalhadas sobre o como fazer, fundamentando a construção ou definição de procedimento
      - Por Tipo
        
        Processos Finalísticos
        
        Processos finalísticos são processos técnicos que compõem as atividades-fim da organização, diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes ou usuários. Eles se relacionam com a razão de ser ou com a essência do funcionamento da organização. Os processos enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados aos fundamentos estratégicos da organização: missão, visão de futuro e objetivos estratégicos.
        
        Processos de Apoio
        
        Processos de apoio são aqueles que dão suporte às atividades de natureza finalística da organização. Esta categoria de processos está diretamente relacionada à gestão dos recursos internos da organização (atividades-meio). Exemplos clássicos de processos de apoio são os que envolvem a gestão de pessoas, a gestão orçamentária e financeira, a gestão de aquisições de bens e serviços ou o desenvolvimento de tecnologias da informação. Eles também dizem respeito aos processos gerenciais relacionados à definição de sistemas de monitoramento e avaliação dos resultados alcançados pela organização.
        
        Processos Críticos
        
        Os processos críticos são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. Em geral são assim denominados os principais processos finalísticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possam ser considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados institucionais. Os processos críticos podem dificultar ou impedir a realização dos objetivos estratégicos quando não são gerenciados de forma adequada.
      - Macroprocessos e Processos de Suporte no Serviço Público
    - - Cadeia Cliente-fornecedor
        
        Visão sistêmica
        
        A GESTÃO DE PROCESSOS é um método para planejar atividades, recursos e indicadores por meio de um claro desenho do sequenciamento e interação ideal a partir dos resultados desejados de um processo qualquer. Todo o planejamento se corretamente feito, permite gerar resultados concretos para a organização. As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital humano, capital intelectual, instalações, equipamentos, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organização em seu conjunto. A isto podemos chamar de VISÃO SISTÊMICA.
        
        Cliente/Usuário
        
        São as pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas) que demandam ou utilizam diretamente serviços ou produtos fornecidos por organizações públicas. Podem também ser denominados usuários, quando não tem poder de escolha sobre características do produto ou mesmo opção de utilização. Em geral, os clientes que demandam ou utilizam serviços finalísticos da organização são denominados clientes externos. Os clientes internos são aqueles que utilizam os resultados parciais de processos internos (subprodutos ou serviços intermediários) como insumo em outro processo de natureza interna. São clientes internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos serviços/ produtos por ela gerados para darem prosseguimento às suas atividades, como no exemplo anterior da confecção do relatório.
        
        Fornecedor
        
        É o indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos da organização, que podem ser tanto informações ou orientações quanto prestação ou fornecimento de serviços/produtos. No setor público, você deve lembrar que as relações entre organização e fornecedor, que envolvem a aquisição de bens ou serviços mediante processo de compra, são regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em relação aos contratos privados comuns. A principal é a exigência de realização de uma prévia licitação, só dispensável em situações expressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurídico da organização. Atualmente, os processos licitatórios têm sido muito rigorosos com os fornecedores, a fim de garantir a qualidade de serviços e produtos oferecidos. Um exemplo claro é a Caixa Econômica Federal, a qual pontua os fornecedores de obras que possuem a certificação nas Normas ISO série 9000.
        
        Cadeia Cliente-Fornecedor
        
        A cadeia cliente-fornecedor refere-se ao conjunto de processos integrados que compõem a organização, caracterizado pelo fato de que um processo ora é cliente do processo que lhe antecede, ora é fornecedor do processo ou subprocesso que lhe sucede.
    - - a) Padrão
        
        O padrão é uma referência de comparação ou o nível de desempenho desejado e em relação ao qual um processo pode ser avaliado. Ele envolve registro de especificações, métodos, procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidos como referencial de comparação para a gerência de processos.
      - b) Requisitos (ou pré-requisitos)
        
        Os requisitos dizem respeito às condições que devem ser satisfeitas, sendo exigências legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, serviço ou produto.
      - c) Requisitos do cliente
        
        Requisitos do cliente são as especificações que definem claramente como o cliente deseja receber o produto ou o serviço de seu fornecedor. No caso das organizações públicas, envolve as necessidades básicas dos cidadãos ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para sua satisfação.
      - d) Indicadores
        
        São formas de representação quantificável de características de produtos, serviços e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
      - e) Indicadores de processos
        
        Os indicadores de processo são formas de representação objetiva de características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Eles medem o esforço que é realizado nas atividades do processo.
      - f) Problema
        
        Problema é a diferença entre a situação desejada (proposta) e a situação do momento (atual), ou seja, entre o que se quer (meta a ser alcançada) e o que se tem. E envolve resultados ou efeitos indesejados de um processo e, portanto, pode ser considerado sinônimo de erro, falha, desvio ou não conformidade. Essas ocorrências prejudicam a qualidade do processo e de seus resultados e, portanto, devem ser observadas com atenção pela gerência responsável.
    - - a) Normalização
        
        A normalização constitui atividade sistemática para estabelecer e utilizar padrões. Deve ser compreendida como o processo de formulação e aplicação de regras para atingir o desenvolvimento ordenado de uma atividade específica, para o benefício e com a cooperação de todos os envolvidos.
      - b) Análise crítica
        
        A análise crítica compreende a avaliação global de um projeto, serviço, produto, informação ou processo organizacional com relação a requisitos, cujo objetivo é a identificação de problemas e a proposição de soluções.
      - c) Memória administrativa
        
        A memória administrativa compreende o conjunto singular de documentos legais, técnicos e históricos, formais e informais, que atendem às exigências legais, necessidades futuras de referência ou utilização de registro histórico da organização. Esses registros são importantes porque fornecem parâmetros para comparações e, consequentemente, para a avaliação dos processos.
      - d) Produto
        
        Produto (bens ou serviços) são as saídas dos insumos (entradas) transformados, ou o resultado final específico das atividades realizadas, podendo ser oferecido para satisfazer a um desejo ou necessidade.
        Produto (bens ou serviços) Intermediário é a atividade de apoio realizada para a entrega do bem ou serviço final (saída ou produto final). É também o resultado parcial de algum ou alguns processos internos usados como insumo em outro processo de natureza interna.
- - - - Reciprocidade
      - Motivação
      - Criatividade
      - Ousadia
  - - - “Paradigmas são conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem limites e que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites.”
      - Denomina-se “efeito paradigma” o fenômeno pelo qual uma pessoa tenta ignorar tudo que não se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito paradigma pode ser construtivo quando concentra a atenção e aumenta a confiança das pessoas para resolver problemas.
    - - A mudança de paradigma ocorre quando as “verdades”, “princípios” e “valores” estabelecidos não mais oferecem explicações aceitáveis ou soluções eficazes para os problemas existentes.
- - - - Informações sobre o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de Negócios – (BPM - CBOK)
        
        BPM CBOK® v2.0 - conceitos-chave:
        
        1) Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, a fim de atingir resultados consistentes com metas estratégicas da organização.
        
        2) BPM envolve definição deliberada, colaborativa e cada vez mais suportada por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e habilitam a organização para alcançar seus objetivos com maior agilidade.
        
        3) Habilita a organização para alinhar seus processos à sua estratégia de negócio, conduzindo ao efetivo desempenho geral por meio de melhorias de atividades específicas de trabalho em um departamento específico, ao longo da organização ou entre organizações.
        
        4) Um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou máquinas para atingir uma ou mais metas.
        
        5) Há três tipos de processos de negócio: primários, de suporte e de gerenciamento.
        
        Processos primários são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor.
        
        Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos.
        
        Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio. Garantem que processos primários e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais.
        
        6) Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes:
        
        Alinhamento da estratégia de negócio, definições de cadeia de valor e processos de negócio.
        
        Estabelecimento de metas da unidade de negócio e da organização para atender à estratégia de negócios.
        
        Desenvolvimento de planos de ação e táticas de negócio visando atingir com sucesso metas da organização.
        
        Designação de patrocínio executivo, responsabilidade, prestação de contas e autoridade por processos para liberar processos no alcance de metas.
        
        Designação clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanças.
        
        Estabelecimento de métricas, medição e monitoramento de processos.
        
        Institucionalização de práticas, tais como investigações contínuas de melhorias, gerenciamento de mudanças, controles de mudança e alavancagem adequada de produtos e BPMS que levem a melhorias e mudanças.
        
        Padronização e automação de processos de negócio e metodologias relacionadas ao longo da organização.
        
        BPM é uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformação, Organização, Gerenciamento de Processos Organizacionais e Tecnologia.
        
        Os quatro pilares do BPM são valores, crenças, liderança e cultura.
        
        O ciclo de vida BPM inclui planejamento e estratégia, seguido por análise, desenho e modelagem, implementação, monitoramento e controle, levando assim ao refinamento.
        
        Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM são: organização, definição de processo, responsabilidade, patrocínio, medição, consciência, alinhamento, tecnologia da informação e metodologia BPM.
        
        Um elemento-chave de BPM é a identificação e definição de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcançar uma aderência bem-sucedida a esses controles requer desenho, teste, implementação e monitoramento das atividades de controle.
        
        BPM CBOK v2.0 - Áreas de Conhecimento
        
        Área 1 - Gerenciamento de processos de negócio
        
        Trata de conceitos fundamentais de BPM, tais como definições, processos ponta a ponta, valor a cliente e a natureza de trabalho funcional. O que é negócio. O que é processo. O que é BPM. Define, como ponto de partida, que BPM é uma disciplina de gerenciamento, não de tecnologia. Requer compromisso contínuo da organização.
        
        Área 2 - Modelagem de processos
        
        Inclui conjunto crítico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primários de processos de negócio; e envolve modelagem de processo e avaliação dos fatores ambientais que habilitam e restringem o processo.
        
        Área 3 - Análise de processos
        
        Envolve compreensão dos processos de negócio, incluindo eficiência e efetividade dos processos de negócio; e incorpora metodologias com objetivo de compreender os processos organizacionais atuais no contexto das metas desejadas, detectar problemas, qualidade do produto, duração do processo, Handoffs (transferência de controle) e custo.
        
        Área 4 - Desenho de processos
        
        Envolve a criação de especificações para processos de negócio dentro do contexto de objetivos de negócio e de desempenho de processo; e como o trabalho ponta a ponta ocorre para proporcionar valor aos clientes.
        
        Área 5 - Gerenciamento de Desempenho de processos
        
        Envolve definições de desempenho-chave dos processos, monitoramento e controle das operações, incluindo métodos de medição, modelagem, simulação e suporte à decisão; e provê informação necessária para que os gerentes de processo ajustem recursos para atender a objetivos de processo.
        
        Área 6 - Transformação de processos
        
        Trata a transformação de processos de maneira disciplinada e planejada para assegurar que processos continuem suportando objetivos de negócio; implementa a saída do ciclo de análise e projeto interativo, tratando de desafios de gerenciamento de mudança organizacional e orientando à melhoria contínua e otimização de processo.
        
        Área 7 - Organização de gerenciamento de processos
        
        Trata papéis, responsabilidades e estrutura de reporte para suportar organizações dirigidas a processo. Dono do processo: responsável pelo desenho de processo, responsável pelo desempenho final de processo, defende e suporta o processo. Gerente de processo: responsável pelos esforços de melhoria de processo. Analista de processo: responsável por projetos de transformação de processos. Arquiteto de processo: responsável por desenvolver e manter um repositório de modelos de referência e padrões, processos de negócio, medições.
        
        Área 8 - Gerenciamento de processos corporativos
        
        Dirigido pela necessidade de maximizar resultados dos processos de negócio de acordo com estratégias de negócio bem definidas e objetivos funcionais baseados nessas estratégias. Possui três requisitos essenciais: framework de medição centrado em cliente; esquema de processo em nível empresarial; e o plano de gerenciamento e melhoria de processos em nível empresarial.
        
        Área 9 - Tecnologias de BPM
        
        Habilita e suporta a disciplina de gerenciamento de processos de negócio. Definição BPM: “Uma solução BPMS permite geração e controle de processos de negócio, proporcionando rápida tomada de decisão e realinhamento desses processos”. Poderosa ferramenta de gestão para garantir que os processos estão sendo efetivamente executados como modelados, contribuindo para os objetivos da organização.
        
        Competência
        
        1 - Gerenciamento de processos de negócio.
        
        2 - Modelagem de processos.
        
        3 - Análise de processos.
        
        4 - Desenho de processos.
        
        5 - Gerenciamento de desempenho de processos.
        
        6 - Transformação de processos.
        
        7 - Organização de gerenciamento de processos.
        
        8 - Gerenciamento de processos corporativos.
        
        9 - Tecnologias de BPM.
      - ISO
      - MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
    - - Os passos do PDCA ou ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming,
        
        Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
        
        Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
        
        Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de KPIs (Key Performance Indicator) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
        
        Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios. Eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
    - - fases
        
        Planejamento da qualidade.
        
        Controle da qualidade.
        
        Melhoria contínua.
      - fases da qualidade
        
        Planejamento
        
        1) Identificação do produto ou do serviço.
        
        2) Identificação do cliente.
        
        3) Identificação dos requisitos do cliente.
        
        4) Transformação dos requisitos do cliente em especificações.
        
        Organização
        
        1) Definição dos elementos do processo.
        
        2) Estabelecimento de medições necessárias.
        
        3) Determinação da capacidade do processo.
        
        Controle
        
        1) Avaliação dos resultados do processo:
        
        2) Reciclagem do Processo:
    - - Segundo CAMPOS (1994), em uma organização que é administrada na filosofia do controle da qualidade, são conduzidos três tipos de ação gerencial
        
        1) Planejamento da qualidade:
        
        2) Manutenção da qualidade:
        
        3) Melhoria da qualidade: