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CAPÍTULO 5 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS, CAPÍTULO 6 …
CAPÍTULO 5
LAS CINCO ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo
Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación
Estrategia de diferenciación amplia
Estrategia de mejores costos del proveedor
Estrategia de costos bajos
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS
Las dos formas principales de obtener
una ventaja de costos
Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena
de valor de forma más rentable
Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos
Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos.
Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes
Coordinarse con los proveedores para evitar la necesidad de desempeñar ciertas actividades de la cadena de valor, agilizar su desempeño o incrementar de alguna otra manera la eficiencia general.
Reducir el manejo de materiales y los costos de envío al hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la empresa
Claves para alcanzar el éxito del liderazgo
de costos bajos
Deben estudiar cada actividad generadora de costos y determinar los factores causantes de que sean altos o bajos
Cuándo funciona mejor una estrategia
de costos bajos
La competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa
Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles con cualquiera de los vendedores
Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para los compradores
La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma
Peligros de una estrategia de costos bajos
Mayores ventas unitarias y participación de mercado no se traducen automáticamente en mayores ganancias totales
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA
Administrar la cadena de valor para crear
los atributos de diferenciación
Esforzarse por crear productos con características, diseño y desempeño superiores
Mejorar el servicio al cliente o añadir más servicios
Procurar actividades de IyD para producción
Ofrecer un valor superior mediante
una estrategia de diferenciación amplia
Dependen de satisfacer las necesidades de los clientes de maneras únicas o de crear nuevas necesidades mediante actividades como la innovación o la publicidad convincente
Cuándo funciona mejor una estrategia
de diferenciación
Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son diversos
Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores las perciben y valoran
Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de diferenciación
Peligros de una estrategia de diferenciación
Ser tímido y no esforzarse por abrir brechas significativas de calidad, servicio o desempeño en las características respecto de los productos de los rivales
Añadir demasiados atributos de lujo y características adicionales de modo que el producto exceda las necesidades y modos de uso de los compradores
Aumentar demasiado el precio
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO)
Estrategia dirigida de bajos costos
Apunta a asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho del mercado objetivo un menor costo y un menor precio que los que sus rivales son capaces de dar
Estrategia dirigida de diferenciación
Dirigida con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado para atraer las preferencias y necesidades únicas de un grupo pequeño
Cuándo es atractiva una estrategia dirigida
de costos bajos o una dirigida de diferenciación
El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen
potencial de crecimiento.
Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio
éxito
Es costoso o difícil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus
capacidades para satisfacer las necesidades particulares
Riesgos de las estrategias dirigidas
de bajos costos y diferenciación
Centrarse en algo implica varios riesgos, uno de ellos es la oportunidad de que los competidores encuentren formas eficaces de igualar las capacidades de concentración de la empresa al atender el nicho objetivo
ESTRATEGIAS DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS
Cuándo una estrategia de mejores
costos funciona mejor
Funciona mejor cuando en el mercado la diferenciación del producto es la norma y hay un número atractivo de compradores conscientes del valor
El gran riesgo de una estrategia
de la empresa de mejores costos
La mayor vulnerabilidad de una empresa que usa la estrategia del proveedor de mejor costo es que quede atrapada entre las estrategias de menores costos y las de diferenciación de las compañías rivales
CAPÍTULO 6
FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
IR A LA OFENSIVA. OPCIONES ESTRATÉGICAS DE UNA EMPRESA PARA MEJORAR LA POSICIÓN EN EL MERCADO
Elegir la base de un ataque competitivo
Retar a los competidores en el terreno competitivo
Elegir qué rivales atacar
Las empresas con una mentalidad de ofensiva necesitan analizar a sus rivales por atacar, así
como la forma de desplegar su ataque
Estrategia de océano azul.
Una clase especial de ofensiva
Pretende obtener una ventaja competitiva drástica y perdurable al dejar de esforzarse en vencer a los competidores en los mercados existentes
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. PROTEGER LA POSICIÓN DE MERCADO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Bloquear las rutas abiertas
a los contendientes
Implica acciones que restrinjan las opciones del contendiente para iniciar un ataque competitivo.
Emitir señales de posibles represalias
Se logra al hacer saber a los contendientes que la batalla les costará más de lo que vale
Anuncios públicos del compromiso
Compromiso público de la empresa
Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles.
Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores débiles
PROGRAMAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE OFENSIVA Y DEFENSIVA DE UNA EMPRESA
Ventajas potenciales para quien actúa primero
Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los compradores y crea lealtad a la marca
Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos después si cambiasen de marca
Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer actor
Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de aprendizaje más rápido que sus rivales.
Ventajas potenciales de los seguidores
o desventajas potenciales de los primeros actores
Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje
Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativas del comprador
Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior
Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga
Ser primer actor o no
Al sopesar los puntos favorables y desfavorables de ser el primero en actuar
FORTALECER LA POSICIÓN DE MERCADO DE UNA EMPRESA MEDIANTE EL ALCANCE DE SUS OPERACIONES
Estas decisiones se refieren al campo de acción de las operaciones de una empresa
La amplitud de sus actividades y el grado de alcance de su mercado. Las decisiones respecto del alcance de la empresa se centran en las actividades que una empresa desempeña internamente y cuáles no hará
ESTRATEGIAS HORIZONTALES DE FUSIÓN
Y ADQUISICIÓN
Por qué las fusiones y adquisiciones los resultados previstos en ocasiones no logran generar?
Con demasiada frecuencia, las fusiones y adquisiciones no producen los resultados esperados.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Participa en múltiples segmentos o etapas de la cadena de valor general
de una industria
Expande la variedad de actividades de la empresa hacia muchas variedades de etapas.
Ventajas de una estrategia
de integración vertical
Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad
Integrarse a las etapas posteriores para mejorar la competitividad
Desventajas de una estrategia
de integración vertical
Impulsa la inversión de capital en la industria
A etapas tempranas de fabricación de partes y componentes perjudican la
flexibilidad operativa de una empresa
Puede generar una menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador
ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIÓN.
REDUCIR EL ALCANCE DE LAS OPERACIONES
El gran riesgo de subcontratar actividades
de la cadena de valor
Es que una empresa encargue demasiadas actividades, o las equivocadas, y de esta manera socave sus propias capacidades
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y ASOCIACIONES
Por qué y cómo son ventajosas
las alianzas estratégicas
Por las cuales las empresas forman alianzas estratégicas
Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores, subsanar deficiencias en su propia experiencia técnica y de fabricación
Integrar al personal y la experiencia necesaria para crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades
Compartir el riesgo de inversiones o empresas volátiles
Captar los beneficios
de las alianzas estratégicas
Elegir un buen socio
Ser sensibles a las diferencias culturales
Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes
Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos.
Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen ágilmente
cuando sea necesario
Administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo en relación con las nuevas circunstancias
