Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

公共組織理論∥ - Coggle Diagram

- - - - :star:由全體成員共同承擔責任:應採轉換型領導風格
      - :star:要求全體成員在生產流程中透過團隊機制減少錯誤以提升品質
      - :star:建構持續追求品質的文化
  - - - 每個成員&作業單位均應致力於提升產品品質
    - - 組織所產的服務需滿足/超越內外部顧客的期待
    - - 組織必須發展持續提升品質/機制的能力
  - - - 品質良窳是內外部顧客共同決定
        
        最終產品的提供對象
        
        在組織流程中具工作接續關係的人
    - - 高層應具備轉換型領導風格以建立鼓勵變遷的文化
    - - 所有成員均擔負追求品質的責任
    - - 強化全體發自內心追求品質的觀念
    - - 以團隊做為確保品質的單位
  - - - 生產高品質的財貨/服務毋須支付高額的代價 :pencil2:因為僅需藉團隊的自我監督/控制
      - 生產低品質的財貨/服務需支付昂貴的成本 :pencil2:因為含錯誤成本&彌補顧客不滿的成本
  - - - 人員須具有工作連結/互動關係
      - 成員出於自願進行定期會議
  - - - 意涵
        
        提升生產品質&員工的職場生活品質
        
        TQM的相異點
        
        工會涉入
        
        積極回應員工的需求
        
        嘗試解決職場安全
        
        提供技術訓練 :pencil2:授能
        
        聚焦於工作團隊
        
        強化組織對成員的回應力
  - - - :silhouette:漢默&錢辟《Reengineering the Corporation,Reengineering Management》
        
        :star:基本精神
        
        根本的 :pencil2:李文:解凍
        
        據變的
        
        激進的
        
        流程
        
        :star:核心要素
  - - - 從工作初始即要求自己要做對做好並且自我改正
- - - - 組織具有反覆修正而達成目標的能力
    - - 個人
        
        成員因外環境修正自身價值
      - 團隊 :star:核心層次
        
        成員藉互動培養自我管理的能力
      - 組織
        
        組織藉推動文化變革修正組織記憶
    - - 單圈學習
        
        目標不變僅針對行動層次學習
        
        適應性學習
        
        工具理性特質
      - 雙圈學習
        
        打破既有目標針對目標設定層次修正
        
        創新性學習
        
        實質理性特質
      - 再學習
        
        學習如何從事正確學習的過程
    - - 實驗型 :pencil2:學習效果最大
        
        從服務對象汲取新知識，透過自我實踐產生學習效果
      - 能力獲取型 :pencil2:學習效果2
        
        汲取他人經驗而持續更新既有工作方式
      - 持續改進型 :pencil2:學習效果3
        
        要求成員在工作流程中從事實驗、革新
      - 標竿學習型 :pencil2:學習效果最小
        
        向他人從事師法並直接應用於組織
    - - :silhouette:阿吉里斯
        
        妨礙組織產生實質學習效果
        
        儀式性會議
        
        管理者將參與視為吸納機制
        
        防衛賽局
        
        害怕表達意見無法藉溝通改變自身認知
        
        自欺
        
        知錯不改缺凡反思能力
    - - 具備能力
        
        提出創新概念
        
        將創新普遍化
        
        找出學習障礙
    - - :silhouette:聖吉
        
        缺乏系統思維
        
        本位主義思考
        
        見樹不見林
        
        歸罪於外的態度
        
        看不到全貌而無法解決問題
        
        負起責任的幻想
        
        錯將回應性視為前瞻性
        
        專注於短期/個別事件
        
        煮蛙的譬喻
        
        無法感應外環境細微的變遷而錯失解決問題的時機
        
        從經驗中學習的錯覺
        
        經驗≠學習;凡學習必然伴隨變遷
        
        管理團隊的迷思
        
        Image6團體盲思
  - - - 意義
        
        :silhouette:吳瓊恩
        
        在個人、工作團隊、整體組織、組織間的互動過程中不斷學習&轉化，再透過學習的結果改變組織信念
      - 建立原則
        
        所有高/低階成員均從事學習&實際應用
        
        組織總體學習的效用＞個體學習效果的加總
        
        藉由學習促成組織變遷
        
        建立內部學習氛圍使組織持續學習
        
        將學習視為投資而非消費
      - 基本修練
        
        全觀思維
        
        了解外環境表象背後的迴路性邏輯以駕馭外環境
        
        體認事物互為因果的關係
        
        培養整體性思考習慣
        
        以小搏大的槓桿
        
        改變心智模式
        
        改變自身認知&深層假定以引導行為的變革
        
        自我超越
        
        自我批判&反省
        
        建立共同願景
        
        整合組織&個人目標使成員對組織目標產生承諾
        
        團隊學習
        
        以團隊視為應用學習效果的核心機制
- - - - 達成組織任務+實踐成員彼此之自我要求
      - 重視團隊集體成果&整體績效&共同責任
      - 專業整合 :pencil2:同時重視專業分工&整合 :star:可緩解本位主義
      - 成員共同享有領導權
    - - 人際
        
        成員間密切的工作/人際互動關係
      - 角色界定
        
        成員角色、功能的互補性
      - 價值
        
        成員之共享價值/理念
      - 工作導向
        
        成員參與之共同任務
      - 社會認同
        
        成員間之相互認同
    - - :silhouette:布蘭查德-PERFORM
        
        P目標與價值
        
        成員對組織願景具共識
        
        Ｅ授能
        
        賦予成員充足的的知識&能力
        
        Ｒ關係與溝通
        
        成員藉頻繁的溝通相互理解
        
        Ｆ彈性
        
        視情況調整任務&工作流程
        
        Ｏ最佳生產力
        
        追求高績效的流程&產出
        
        Ｒ肯定與欣賞
        
        不吝給予表現優異之成員肯定
        
        Ｍ士氣
        
        成員樂意投入工作並引以為榮
- - - - :silhouette:威廉・大內
        
        組織文化會透過符號將基本價值&信念傳遞給成員
        
        Ｚ理論文化
        
        1990s以前的日式管理風格
        
        原則
        
        長期雇用
        
        使成員效命組織，強調組織承諾 :pencil2:內滋報償
        
        緩慢的升遷過程
        
        擴大工作經驗＆增進生涯路徑
        
        參與、共識的決策
        
        透過溝通建立共識
        
        所有成員都對團體決策負責
        
        共同承擔結果
        
        全觀取向
        
        以全人方式對待成員，使其以合作完成共同目標
      - :silhouette:雪恩
        
        組織文化為成員共同享有之基本假定&信念
        
        要素
        
        共享的基本假定
        
        社會建構物 :pencil2:連結Image4創造的實體
        
        藉學習產生變遷
        
        對新成員進行社會化功能 :pencil2:連結Image5心靈囚籠
        
        層次
        
        器物 :pencil2:表層易變革
        
        形諸於外的表現方式 :pencil2:具體
        
        價值 :star:≒組織氣候
        
        對外宣稱的主張/觀點
        
        基本假定:pencil2:深層難變革
        
        視為理所當然習焉不察的信念
        
        變革會導致組織價值&行動的變革
    - - :silhouette:海契
        
        表徵化
        
        將假定對外宣稱
        
        實踐化
        
        以具體行動實踐對外宣稱之價值
        
        象徵化/符號化
        
        賦予事物延伸性意義
        
        詮釋化
        
        重新對已獲建構的象徵進行詮釋進而修正既有假定
    - - :silhouette:奎恩&麥格里斯
        
        理性的組織文化
        
        市場導向 :pencil2:網絡組織
        
        滿足顧客需求
        
        集權規劃以求一致性
        
        發展的組織文化
        
        臨時組織
        
        因應臨時性任務
        
        鼓勵成員合作達成目標
        
        層級的組織文化
        
        官僚組織
        
        發展穩定結構&標準作業程序
        
        集權控制以提升效率
        
        共識的組織文化
        
        家族事業
        
        求取成員集體共識
        
        重視士氣&凝聚力的提升
      - :silhouette:雷曼&韋納
        
        策略型文化 :star:最優
        
        來自過往成功經驗
        
        已建立完善制度以提升績效
        
        企業家型文化
        
        來自當今領導者價值
        
        仰賴領導者創造績效
        
        排他型文化
        
        來自過往經驗
        
        少數領導階級操控形成獨斷
        
        盲從型文化
        
        來自當今領導者價值
        
        成員對領導者盲目崇拜
      - :silhouette:哈里森
        
        權力取向文化
        
        層級節制
        
        重視層級權威
        
        角色取向文化
        
        凡是依法
        
        重視法規對人員職位的界定
        
        工作取向文化
        
        專業分工
        
        重視人員依專業達成目標的過程
        
        人員取向文化
        
        以人為中心
        
        重視人員主觀價值&偏好參與管理
      - :silhouette:迪爾&甘迺迪
        
        辛勤工作盡情玩樂型
        
        講求快速行動&反應
        
        速食店
        
        硬漢型
        
        重視當下即時正確反應
        
        警消單位
        
        重視過程型
        
        壓力來自人員內部衝突，致力維持現狀&安定
        
        公部門幕僚單位
        
        長線風險型
        
        壓力來自高風險&錯誤決策的高額損失，致力延續既有的正確決定
        
        公部門業務單位 :star:尋求保守決策
- - - - 特質
        
        以行為科學為理論基礎
        
        目標導向&成員自我實現 :star:反對母牛社會學
        
        聚焦於變革組織文化&組織內部人際關係 :star:人際過程途徑
        
        將願景作為促成人員從事變革的誘因
        
        以教育策略引導人員從事變革的策略 :star:授能
        
        以團隊為運作單位
        
        外部諮詢師協助推動變革
        
        重視長期計畫性變革
        
        內、外滋報償並重 :star:技術結構途徑
        
        偏好轉換型領導
      - 干預技術
        
        意義
        
        假定人類行為是對外在刺激之反應，管理方法即是組織對成員所加諸的外在刺激/干預
        
        藉以引導組織成員實踐願景
        
        途徑
        
        人際過程途徑
        
        藉提升成員人際關係而提升工作表現
        
        調查反饋法
        
        敏感性訓練
        
        技術結構途徑
        
        藉改變成員工作內容而提升工作表現
        
        工作擴大化
        
        工作豐富化
      - 興起背景
        
        :silhouette:康明斯
        
        1920s實驗性訓練法
        
        1945s調查反饋法
        
        1951s外部咨詢師
        
        1960s工作生活品質
        
        1970s計畫性變革
      - :silhouette:李文
        
        實驗室訓練法
        
        敏感性訓練 :star:
        
        在無明確流程的訓練環境，安排咨詢師引導人員心得分享，使成員改變其行為、價值
        
        組織變遷三階段 :star:
        
        解凍
        
        化解成員既存之深層假定
        
        使成員意識到變革的重要性
        
        無力解決計有問題、心裡不安全感、陷入危機
        
        改變
        
        灌輸成員新的價值&認知模式
        
        協助成員以不同角度檢視外環境
        
        重新解讀人際關係、用新知獲取/分析組織之資訊&處理工作內容
        
        再凍
        
        使成員將已重新建立的新價值視為假定的一部分
        
        以新的認知模式整合至自我認知中成為深層假定
        
        抗拒變革的因素
        
        人員認為自我利益受損
        
        人員對未來結果具不確定性
        
        人員對其他成員不具信賴感
        
        成員與組織對變革目標間的歧異
        
        減少抗拒變革的作法
        
        教育&溝通
        
        鼓勵成員參與變革計畫的過程
        
        提供諮詢協助理解變革內容
        
        對抗拒成員進行吸納
      - 各層次干預技術
        
        發展個人
        
        敏感性訓練
        
        熟人實驗法
        
        表親實驗法
        
        不同部門但有工作連結
        
        同部門但不具工作連結
        
        家庭實驗法
        
        同部門且有工作連結
        
        同部門且上下隸屬關係
        
        陌生人實驗法
        
        不同部門無工作連結
        
        管理格道
        
        個別主管人員態樣
        
        面向
        
        關心工作為主
        
        關心員工為主
        
        型態
        
        1.1無為型管理
        
        1.9懷柔型管理 :pencil2:鄉村俱樂部型
        
        9.1績效中心型管理
        
        5.5平衡型管理
        
        9.9理想型管理
        
        工作擴大化
        
        增加工作內容多樣性
        
        工作/職位輪調 :star:水平面向
        
        工作豐富化
        
        提升自由裁量權、所需知能水準、參與決策
        
        :star:垂直面向
        
        發展團隊
        
        團隊建立
        
        成員彼此互為利害關係人，以產生自我監督/管理功能
        
        發展組織整體
        
        面對問題會議
        
        由主管人員一起開會，共同面對有關目標之相關議題
- - - - 包含對組織的
        
        管理途徑認知
        
        獎懲機制認知
        
        核心價值認知
      - 將影響人員的工作動機&產能表現
- - - - 意義
        
        :silhouette:伯恩斯
        
        :star:旨在轉變組織原有的組織文化
        
        領導者與部屬相互影響的過程，將提升領導者與部屬間的工作動機&合作意願
      - 理論基礎
        
        魅力型領導
        
        涉及組織氣候/文化的變遷
        
        適用在不穩定、無法控制的環境
        
        魅力來自領導者個人的超凡特質
        
        交易型領導
        
        涉及組織氣候的變遷
        
        適用在穩定、有明確目標的環境
        
        巴納德「貢獻-滿足平衡」
        
        提供適當誘因換取成員績效表現 :pencil2:公平互惠的報償
        
        2 more items...
        
        士為知己者死
        
        例外管理
        
        2 more items...
        
        權變獎酬
        
        1 more item...
      - 特質
        
        個人魅力來自建構願景的能力，藉以凝聚組織內部的信賴感
        
        重視個別差異性
        
        洞察人員不同長處潛能以啟發自覺意識
        
        掌握人性需求以給予適當回應
        
        培養部屬不斷學習新知的習慣
        
        樹立個人價值以作為人員奉行的依據 :star:儒家風行而草偃
        
        展現對工作的樂情以要求部屬全力投入工作
      - 構成要素
        
        對部屬的個別關懷
        
        同時關注工作&人員
        
        發展取向
        
        協助發揮工作潛能
        
        親和取向
        
        與部屬密切互動並給予回應
        
        輔導取向
        
        關注新人適應情形
        
        動機啟發&精神感召
        
        藉由提供願景使成員願意承諾達成組織目標，並由溝通產生相互信賴感
        
        才智激發
        
        透過意見交換激發成員創造力
        
        相互影響關係
        
        從互動過程中建立願景、發揮影響力
      - 執行長的五種隱喻
        
        學究
        
        能夠界定組織願景
        
        醫師
        
        能夠診斷組織內部問題並提出解決方法
        
        建築師
        
        能夠重組組織流程
        
        指揮官
        
        有領導成員從事變革的魄力
        
        聖人
        
        能夠樹立價值
- - - - 取法乎外的學習過程
      - 持續地改善永無終止的過程
      - 參考對象必須是該領域中最佳者
      - 流程導向管理
    - - 全面品質觀 :star:來自TQM
        
        重視持續追求品質以滿足顧客期待
      - 流程觀
        
        重視用以達成目標的程序、步驟
      - 學習觀
        
        向自身以外他人學習
        
        自我修(學)正(習)
    - - 和誰學
        
        內部標竿
        
        同一組織的其他部門
        
        競爭標竿
        
        有競爭關係的同業
        
        功能標竿
        
        無競爭關係的同業
        
        通用標竿
        
        任何值得學習的對象
      - 學什麼
        
        績效標竿
        
        如何從事績效管理
        
        流程標竿
        
        如何重構、簡化組織流程
        
        策略標竿
        
        如何擬定長期計畫
    - - 規劃
        
        自我診斷要學啥
      - 探尋
        
        尋求適當的潛在學習對象
      - 從旁觀察
        
        觀察人家多厲害怎麼搞
      - 分析
        
        了解自己與人家的績效落差&原因
      - 適用
        
        學起來用在自己組織中
      - 循環
        
        持續性改善、永無終止的過程
    - - 形塑有學習意願&超越標竿者的組織文化
      - 刺激不同面向的思考，持續尋找最佳實務典範
      - 引導組織持續變革、滿足顧客需求
    - - 標竿理論過度理想化且未必適用在自己身上
      - 無法量化的項目難以評估學習成果
    - - 非政府行動者
        
        企業
        
        非營利社團
      - 其他部會/地方政府
      - 他國政府