公共組織理論∥
團隊建立
團隊
特質
達成組織任務+實踐成員彼此之自我要求
重視團隊集體成果&整體績效&共同責任
組織文化
源於人類學研究，多以質性研究進行
組織發展(OD) ⭐組織大夫
組織學習與學習型組織
組織學習
專業整合 ✏同時重視專業分工&整合 ⭐可緩解本位主義
成員共同享有領導權
建立途徑
人際
成員間密切的工作/人際互動關係
角色界定
成員角色、功能的互補性
價值
成員之共享價值/理念
工作導向
成員參與之共同任務
社會認同
成員間之相互認同
高績效團隊特質
👤布蘭查德-PERFORM
P目標與價值
成員對組織願景具共識
Ｅ授能
賦予成員充足的的知識&能力
Ｒ關係與溝通
成員藉頻繁的溝通相互理解
Ｆ彈性
視情況調整任務&工作流程
Ｏ最佳生產力
Ｒ肯定與欣賞
Ｍ士氣
追求高績效的流程&產出
不吝給予表現優異之成員肯定
成員樂意投入工作並引以為榮
組織氣候
源於心理學研究，多以量化研究
組織成員對組織所產生之持久性集體心理反應
包含對組織的
管理途徑認知
獎懲機制認知
將影響人員的工作動機&產能表現
意義
👤威廉・大內
👤雪恩
組織文化為成員共同享有之基本假定&信念
≒信念 ⚠無法檢驗
要素
共享的基本假定
社會建構物 ✏連結Image4創造的實體
藉學習產生變遷
對新成員進行社會化功能 ✏連結Image5心靈囚籠
層次
器物 ✏表層易變革
形諸於外的表現方式 ✏具體
價值 ⭐≒組織氣候
基本假定✏深層難變革
對外宣稱的主張/觀點
視為理所當然習焉不察的信念
變革會導致組織價值&行動的變革
轉化過程
👤海契
表徵化
類型
👤奎恩&麥格里斯
將假定對外宣稱
實踐化
以具體行動實踐對外宣稱之價值
象徵化/符號化
賦予事物延伸性意義
詮釋化
重新對已獲建構的象徵進行詮釋進而修正既有假定
理性的組織文化
市場導向 ✏網絡組織
發展的組織文化
臨時組織
滿足顧客需求
集權規劃以求一致性
因應臨時性任務
鼓勵成員合作達成目標
層級的組織文化
官僚組織
發展穩定結構&標準作業程序
集權控制以提升效率
共識的組織文化
家族事業
求取成員集體共識
重視士氣&凝聚力的提升
👤雷曼&韋納
策略型文化 ⭐最優
👤哈里森
權力取向文化
👤迪爾&甘迺迪
辛勤工作盡情玩樂型
來自過往成功經驗
企業家型文化
來自當今領導者價值
排他型文化
來自過往經驗
盲從型文化
來自當今領導者價值
已建立完善制度以提升績效
仰賴領導者創造績效
少數領導階級操控形成獨斷
成員對領導者盲目崇拜
層級節制
重視層級權威
角色取向文化
凡是依法
重視法規對人員職位的界定
工作取向文化
專業分工
重視人員依專業達成目標的過程
人員取向文化
以人為中心
重視人員主觀價值&偏好參與管理
講求快速行動&反應
速食店
硬漢型
重視當下即時正確反應
警消單位
重視過程型
壓力來自人員內部衝突，致力維持現狀&安定
長線風險型
壓力來自高風險&錯誤決策的高額損失，致力延續既有的正確決定
公部門幕僚單位
公部門業務單位 ⭐尋求保守決策
組織文化會透過符號將基本價值&信念傳遞給成員
核心價值認知
Ｚ理論文化
1990s以前的日式管理風格
原則
長期雇用
使成員效命組織，強調組織承諾 ✏內滋報償
緩慢的升遷過程
擴大工作經驗＆增進生涯路徑
參與、共識的決策
透過溝通建立共識
所有成員都對團體決策負責
共同承擔結果
全觀取向
以全人方式對待成員，使其以合作完成共同目標
👤聖吉
學習型組織
組織具有反覆修正而達成目標的能力
學習層次
個人
成員因外環境修正自身價值
團隊 ⭐核心層次
成員藉互動培養自我管理的能力
組織
組織藉推動文化變革修正組織記憶
相關概念
單圈學習
目標不變僅針對行動層次學習
適應性學習
工具理性特質
雙圈學習
打破既有目標針對目標設定層次修正
創新性學習
實質理性特質
類型
實驗型 ✏學習效果最大
從服務對象汲取新知識，透過自我實踐產生學習效果
能力獲取型 ✏學習效果2
汲取他人經驗而持續更新既有工作方式
持續改進型 ✏學習效果3
要求成員在工作流程中從事實驗、革新
標竿學習型 ✏學習效果最小
向他人從事師法並直接應用於組織
組織防衛
👤阿吉里斯
妨礙組織產生實質學習效果
儀式性會議
防衛賽局
害怕表達意見無法藉溝通改變自身認知
自欺
知錯不改缺凡反思能力
基礎結構
具備能力
提出創新概念
將創新普遍化
找出學習障礙
學習障礙
管理者將參與視為吸納機制
👤聖吉
缺乏系統思維
本位主義思考
見樹不見林
煮蛙的譬喻
無法感應外環境細微的變遷而錯失解決問題的時機
從經驗中學習的錯覺
經驗≠學習;凡學習必然伴隨變遷
管理團隊的迷思
Image6團體盲思
歸罪於外的態度
看不到全貌而無法解決問題
負起責任的幻想
專注於短期/個別事件
組織學習的具體實踐結果
意義
👤吳瓊恩
在個人、工作團隊、整體組織、組織間的互動過程中不斷學習&轉化，再透過學習的結果改變組織信念
建立原則
所有高/低階成員均從事學習&實際應用
組織總體學習的效用＞個體學習效果的加總
藉由學習促成組織變遷
建立內部學習氛圍使組織持續學習
將學習視為投資而非消費
基本修練
全觀思維
了解外環境表象背後的迴路性邏輯以駕馭外環境
改變心智模式
改變自身認知&深層假定以引導行為的變革
自我超越
自我批判&反省
建立共同願景
整合組織&個人目標使成員對組織目標產生承諾
團隊學習
以團隊視為應用學習效果的核心機制
體認事物互為因果的關係
培養整體性思考習慣
以小搏大的槓桿
轉換型領導
可帶動組織產生文化變革，從而產生躍進式行為變遷
全面品質管理(TQM)
標竿學習
👤戴明
藉持續性觀察特定領域之翹楚，以師法其作業方式的過程
錯將回應性視為前瞻性
適用在不穩定但仍可控制的環境
意義
👤伯恩斯
理論基礎
魅力型領導
交易型領導
涉及組織氣候的變遷
涉及組織氣候/文化的變遷
適用在穩定、有明確目標的環境
巴納德「貢獻-滿足平衡」
士為知己者死
例外管理
提供適當誘因換取成員績效表現 ✏公平互惠的報償
內滋
外滋
權變獎酬
根據績效給予報酬
積極例外管理
消極例外管理
及時發現錯誤並指導修正
工作結束不符績效預期再給予指正
成就感、欣賞、認同
適用在不穩定、無法控制的環境
物資獎勵
魅力來自領導者個人的超凡特質
特質
構成要素
對部屬的個別關懷
個人魅力來自建構願景的能力，藉以凝聚組織內部的信賴感
⭐旨在轉變組織原有的組織文化
重視個別差異性
洞察人員不同長處潛能以啟發自覺意識
掌握人性需求以給予適當回應
培養部屬不斷學習新知的習慣
樹立個人價值以作為人員奉行的依據 ⭐儒家風行而草偃
展現對工作的樂情以要求部屬全力投入工作
同時關注工作&人員
動機啟發&精神感召
發展取向
協助發揮工作潛能
親和取向
與部屬密切互動並給予回應
輔導取向
關注新人適應情形
藉由提供願景使成員願意承諾達成組織目標，並由溝通產生相互信賴感
才智激發
再學習
學習如何從事正確學習的過程
透過意見交換激發成員創造力
相互影響關係
從互動過程中建立願景、發揮影響力
領導者與部屬相互影響的過程，將提升領導者與部屬間的工作動機&合作意願
執行長的五種隱喻
學究
能夠界定組織願景
醫師
能夠診斷組織內部問題並提出解決方法
建築師
能夠重組組織流程
指揮官
有領導成員從事變革的魄力
聖人
能夠樹立價值
意涵
取法乎外的學習過程
持續地改善永無終止的過程
參考對象必須是該領域中最佳者
流程導向管理
核心價值
全面品質觀 ⭐來自TQM
種類
和誰學
步驟
規劃
優點
形塑有學習意願&超越標竿者的組織文化
限制
標竿理論過度理想化且未必適用在自己身上
重視持續追求品質以滿足顧客期待
流程觀
重視用以達成目標的程序、步驟
學習觀
向自身以外他人學習
自我修(學)正(習)
內部標竿
學什麼
績效標竿
同一組織的其他部門
競爭標竿
有競爭關係的同業
功能標竿
無競爭關係的同業
通用標竿
任何值得學習的對象
如何從事績效管理
流程標竿
如何重構、簡化組織流程
策略標竿
如何擬定長期計畫
自我診斷要學啥
探尋
尋求適當的潛在學習對象
從旁觀察
觀察人家多厲害怎麼搞
分析
了解自己與人家的績效落差&原因
適用
學起來用在自己組織中
循環
持續性改善、永無終止的過程
刺激不同面向的思考，持續尋找最佳實務典範
引導組織持續變革、滿足顧客需求
無法量化的項目難以評估學習成果
政府的標竿對象
非政府行動者
企業
非營利社團
其他部會/地方政府
他國政府
14項原則
⭐由全體成員共同承擔責任:應採轉換型領導風格
⭐要求全體成員在生產流程中透過團隊機制減少錯誤以提升品質
⭐建構持續追求品質的文化
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意義
全面
⭐五大特性
顧客導向
受公部門重視的原因
為拯救公共服務不佳的危機
⭐品管圈(QC)
致力於維持品質的團隊 ✏屬經常性編制
工作生活品質(QWL)
高度人性化 ✏TQM的延伸&變形
⭐企業流程再造
單一組織內部的改革途徑
⭐應用於公部門組織的困難
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零缺點計畫(ZDP)
著重在個別人員
每個成員&作業單位均應致力於提升產品品質
⭐品質
組織所產的服務需滿足/超越內外部顧客的期待
管理
組織必須發展持續提升品質/機制的能力
為創造忠誠的選民
創造品質的成本為零
生產高品質的財貨/服務毋須支付高額的代價 ✏因為僅需藉團隊的自我監督/控制
生產低品質的財貨/服務需支付昂貴的成本 ✏因為含錯誤成本&彌補顧客不滿的成本
致力於營造持續提升品質的社會文化
品質良窳是內外部顧客共同決定
最終產品的提供對象
在組織流程中具工作接續關係的人
高層管理者的領導&支持
高層應具備轉換型領導風格以建立鼓勵變遷的文化
全員參與
所有成員均擔負追求品質的責任
重視教育訓練
強化全體發自內心追求品質的觀念
加強團隊工作
以團隊做為確保品質的單位
人員須具有工作連結/互動關係
成員出於自願進行定期會議
意涵
提升生產品質&員工的職場生活品質
TQM的相異點
提供技術訓練 ✏授能
聚焦於工作團隊
工會涉入
強化組織對成員的回應力
積極回應員工的需求
嘗試解決職場安全
從工作初始即要求自己要做對做好並且自我改正
👤漢默&錢辟《Reengineering the Corporation,Reengineering Management》
⭐基本精神
根本的 ✏李文:解凍
⭐核心要素
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據變的
激進的
流程
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1970s~now政府師法企業的管理論述之一，聚焦於建構體系性的管理論述
特質
以行為科學為理論基礎
目標導向&成員自我實現 ⭐反對母牛社會學
聚焦於變革組織文化&組織內部人際關係 ⭐人際過程途徑
將願景作為促成人員從事變革的誘因
以教育策略引導人員從事變革的策略 ⭐授能
以團隊為運作單位
外部諮詢師協助推動變革
重視長期計畫性變革
內、外滋報償並重 ⭐技術結構途徑
偏好轉換型領導
干預技術
意義
假定人類行為是對外在刺激之反應，管理方法即是組織對成員所加諸的外在刺激/干預
途徑
人際過程途徑
藉以引導組織成員實踐願景
藉提升成員人際關係而提升工作表現
調查反饋法
敏感性訓練
技術結構途徑
藉改變成員工作內容而提升工作表現
工作擴大化
工作豐富化
興起背景
👤康明斯
1920s實驗性訓練法
1945s調查反饋法
1951s外部咨詢師
1960s工作生活品質
1970s計畫性變革
👤李文
實驗室訓練法
敏感性訓練 ⭐
在無明確流程的訓練環境，安排咨詢師引導人員心得分享，使成員改變其行為、價值
組織變遷三階段 ⭐
解凍
改變
再凍
使成員將已重新建立的新價值視為假定的一部分
化解成員既存之深層假定
灌輸成員新的價值&認知模式
使成員意識到變革的重要性
無力解決計有問題、心裡不安全感、陷入危機
協助成員以不同角度檢視外環境
重新解讀人際關係、用新知獲取/分析組織之資訊&處理工作內容
以新的認知模式整合至自我認知中成為深層假定
抗拒變革的因素
人員認為自我利益受損
人員對未來結果具不確定性
人員對其他成員不具信賴感
成員與組織對變革目標間的歧異
減少抗拒變革的作法
教育&溝通
鼓勵成員參與變革計畫的過程
提供諮詢協助理解變革內容
對抗拒成員進行吸納
各層次干預技術
發展個人
發展團隊
發展組織整體
面對問題會議
敏感性訓練
團隊建立
熟人實驗法
表親實驗法
家庭實驗法
陌生人實驗法
不同部門但有工作連結
同部門但不具工作連結
同部門且有工作連結
同部門且上下隸屬關係
不同部門無工作連結
管理格道
個別主管人員態樣
面向
關心工作為主
關心員工為主
型態
1.1無為型管理
1.9懷柔型管理 ✏鄉村俱樂部型
9.1績效中心型管理
5.5平衡型管理
9.9理想型管理
工作擴大化
增加工作內容多樣性
工作/職位輪調 ⭐水平面向
工作豐富化
提升自由裁量權、所需知能水準、參與決策
⭐垂直面向
成員彼此互為利害關係人，以產生自我監督/管理功能
由主管人員一起開會，共同面對有關目標之相關議題