MODELOS PARA LA IMPLANTACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

11.4 El Modelo Deming Prize

11.5 El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

11.3 El Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management

11.6. Comparación del Modelo de Excelencia de la EFQM y las normas ISO 9000:2000

11.1.El proceso de implantación de un sistema de GCT

11.3.1. El modelo y el European Quality Award

Desarrollado por la European Foundation for Quality Management en 1990.

Base para evaluación de organizaciones para el European Quality Award desde 1992.

Aplicaciones del Modelo:

Autoevaluación.

Evaluación por terceros.

Benchmarking.

Base para candidatura al Premio Europeo de la Calidad.

Evolucionó en 1999 a Modelo de Excelencia de la EFQM.

Pequeños retoques en 2003 en algunos criterios.

11.3.2. Estructura y criterios

Elementos del Modelo EFQM

Agentes Facilitadores

Personas

Alianzas y Recursos

Política y Estrategia

Procesos

Liderazgo

Resultados

Resultados en la Sociedad

Resultados en Personas

Resultados en Clientes

Resultados Clave

Criterios de Evaluación

No prescriptivos, reconocen diversos modos de alcanzar la excelencia.

9 criterios que representan los elementos del modelo

Criterio 4: Alianzas y Recursos

Criterio 5: Procesos

Criterios 6, 7, 8, 9: Resultados en Clientes, Personas, Sociedad y Resultados Clave

Criterio 3: Personas

Criterio 2: Política y Estrategia

Criterio 1: Liderazgo

  • Desarrollo de misión, visión y valores.
  • Implicación personal de los líderes, interacción con partes interesadas, cultura de excelencia.
  • Basado en necesidades de grupos de interés.
  • Desarrollo continuo, revisión y comunicación efectiva.
  • Gestión, desarrollo y liberación de potencial.
  • Implicación, reconocimiento y diálogo efectivo.
  • Planificación y gestión de alianzas y recursos.
  • Equilibrio entre necesidades actuales y futuras.
  • Diseño, gestión y mejora para satisfacción de clientes y grupos de interés.
  • Identificación y revisión sistemática de procesos críticos.
  • Medición exhaustiva y logro sobresaliente en cada área.

11.3.3 Conceptos fundamentales

El modelo y Deming Prizet

El Premio Deming fue creado en 1951 en Japón con el objetivo de mejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas.

Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. Así, el nombre original utilizado para denominar el Control de Calidad Total, Total Quality Control, ha sido sustituido por el de Total Quality Management (TQM) con la finalidad adoptar la misma denominación que en las naciones occidentales y conseguir así un reconocimiento internacional.

Estructura y criterios

A diferencia de los galardones norteamericanos y europeos, a los candidatos al Premio Deming no se les recomienda seguir un modelo preestablecido.

En cambio, se espera que cada organización realice una autoevaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y objetivos, y el camino para llegar a ellos, mejorando y transformándose a lo largo de dicha senda.

Las categorías básicas de estos criterios de evaluación son seis:

Establecida en la guía perteneciente al año 2004 y existe una puntuación para cada uno

Políticas de dirección y su implementación

Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.

Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.

Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costes, la seguidad y el entorno.

Recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de tecnologías de la información.

Desarrollo de los recursos humanos

Proceso de evaluación

Este modelo es evaluado por el subcomité Deming Application Prize Subcommittee, el cual analiza si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias y si tienen posibilidades de alcanzar los objetivos más elevados en el futuro.

La evaluación se basa en tres puntos

la empresa debe haber establecido objetivos y estrategias desafiantes y orientados al consumidor bajo un claro liderazgo de la dirección

la implantación apropiada de la Gestión de la Calidad Total (GCT) para alcanzar los objetivos y estrategias

el logro de un desempeño excepcional en los objetivos y estrategias de la empresa

Los criterios se evalúan de acuerdo con:

Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.

Consistencia: consistente a través de la organización.

Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.

Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.

las empresas galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después, acerca del estado de sus prácticas de GCT, con lo que se asegura un seguimiento de las empresas ganadoras.

Para poder facilitar la tarea de acceso al premio, el propio Comité se ofrece a realizar un diagnóstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas

Este diagnóstico, aunque no constituye el examen final para el premio, supone una evaluación por una tercera parte especializada que ayuda a comprender el estado de la empresa en relación a la GCT y proporciona recomendaciones para su promoción dentro de la organización.

ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO

Determinación de la fase de introducción a la GCT o disposición para aplicar los criterios del premio.

Ofrecimiento de un diagnóstico del estado y recomendaciones para el acercamiento a la GCT, con más énfasis en los criterios para el segundo tipo de empresa.

Ofrecimiento de esta posibilidad para empresas que ya han obtenido el premio, pero que prefieren obtener un seguimiento más profundo que la simple revisión establecida para todos los premiados

Es importante destacar que no se puede solicitar el diagnóstico y el examen de acceso al premio en el mismo año, y desde la propia asociación se asegura que la obtención del diagnóstico no influye en la decisión del premio.

Beneficios de la aplicación

la asociación JUSE establece los beneficios esperados en las empresas ganadoras del premio Deming Application Prize, los cuales se expresan en términos de satisfacción de los consumidores, resultados económicos de la empresa y constitución organizativa.

Estos resultados esperados se definen en diez puntos, que se detallan en mayor medida por la propia asociación en su guía (JUSE, 2006)

Estabilización y mejora de la calidad.

Mejora de la productividad / Reducción de los costes.

Incremento de las ventas.

Incremento de los beneficios.

Minuciosa implantación de los planos directivos y de negocio.

Mejora de la imagen de la empresa.

Mejora de la satisfacción de los empleados.

Mejora de la satisfacción de los proveedores.

Mejora de la satisfacción de los accionistas.

Contribucion a la sociedad

Cada uno de estos puntos se logra gracias a la implantación de los conceptos de calidad y dirección y control del negocio, y del establecimiento de los métodos de control estadístico de la calidad y sistemas de aseguramiento de la calidad.

Además, se pretende que en toda la empresa exista una conciencia de la calidad, lo que redundará en beneficio de los clientes a través de unos productos y servicios que cumplan con sus expectativas, pero también con las políticas de la empresa que han sido cuidadosamente planificadas. , desarrolladas, diseñadas, producidas e implementadas

Como puede observarse, todos estos resultados positivos están estrechamente relacionados entre sí, por lo que se produce una reacción en cadena que logra mejorar tanto la satisfacción individual de los empleados como los beneficios globales para la empresa.

11.2. El Modelo Malcolm Baldrige

El Premio Europeo a la Calidad-EFQM

Las normas ISO 9000:2000

establece que las organizaciones conseguirán resultados superiores implicando a las personas
en la mejora de los procesos

. Este modelo promueve

reconoce los logros en
calidad de las organizaciones europeas

la conciencia de la calidad

proporciona una prestigiosa plataforma con la que compartir
estrategias exitosas

Los criterios

se centran en

la consecución de la excelencia

destacan

el importante papel de la innovación

y del aprendizaje para la mejora continua

proporcionan una serie de estándares que persiguen la implantación de un
SGC en la organización

determinan si una organización cumple con
su propio SGC

Estas normas marcan los objetivos que las empresas que realizan

una planificación

control

revisión

No establecen como deben alcanzarse dichos objetivos

. Los requisitos de las normas ISO 9000 se basan

en la gestión por procesos

la búsqueda de la mejora continua a través del ciclo PDCA.

Las empresas que cumplan con los estándares propuestos en las normas ISO

pueden conseguir una
mejora en el funcionamiento y en la eficiencia de la organización

el aseguramiento de que los productos satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes

no hay una prescripción óptima para el cambio organizativo y cultural

John Kotter(1995)

Ghoshal y Bartlett (1996)

No establecieron un gran sentido de urgencia en la transformación de la organización

No formaron una coalición poderosa que ensamblara un grupo con poder para liderar el esfuerzo de cambio y que lo estimulara a trabajar como un equipo

No crearon una visión que colaborase en el cambio ni desarrollaron estrategias para alcanzar
dicha visión.

No usaron todos los medios posibles para comunicar la visión y las estrategias a todos los miembros de la organización.

No dieron poder a otros para actuar sobre la base de la visión a fin de desembarazarse de obstáculos al cambio.

No cambiaron las estructuras que socavaban la visión, ni se arriesgaron a introducir ideas, actividades y acciones no tradicionales.

No planificaron ni crearon mejoras visibles del desempeño, ni reconocieron ni recompensaron
a los empleados implicados en las mejoras

No consolidaron las mejoras ni produjeron más cambios que revigorizaran el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio

No institucionalizaron nuevos enfoques ni desarrollaron medios para asegurar el desarrollo y la
sucesión del liderazgo

Identificaron dos puntos clave que distinguían a las
compañías exitosas

los esfuerzos de transformación estaban deliberadamente organizados en una secuencia para construir capacidades organizativas

la atención se había centrado en el comportamiento
individual así como en las estrategias

estructuras

sistemas de la empresa

Kenneth L. Wright y Joyce A. Thompsen(1997)

propugnan que la base del proceso de cambio debe ser asegurar la capacidad

y la disponibilidad personal para el cambio de los miembros de la organización

que permite ajustar sus comportamientos con la dirección organizativa deseada

producir buenos resultados en la productividad

la moral

Las necesidades de cambio deben ser contempladas a través de los ojos de las personas para establecer una situación

win-win (donde todos ganan).

Los empleados que no perciben un control o elección personal deben recibir una atención especial

examinando los hechos

ofreciéndoles soluciones útiles y autoguiadas

Se compone de 9 criterios divididos

Proceso de evaluación

11.3.3. Conceptos fundamentales

Ocho conceptos funda-
mentales de la excelencia

1.Orientación hacia los resultados

2.Orientación al cliente

3.Liderazgo y coherencia

4.Gestión por procesos y hechos

5.Desarrollo e implicación de las personas

6.Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora

7.Desarrollo de alianzas

8.Responsabilidad social corporativa

Procesos facilitadores

  1. Política y estrategia / Desarrolla su misión y visón

Beneficios

• Aportación de valor añadido a todos los grupos de interés de la organización.

• Éxito sostenido para todos los grupos de interés.

. Comprender los requisitos de los resultados actuales y futuros de la organización con el fin de
fijar objetivos.

• Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de unos determinados resultados.

• Satisfacción plena de todos los grupos de interés.

Beneficios

Beneficios

• Satisfacción plena de los clientes.

• Fidelidad y retención de clientes.

• Incremento en la cuota de mercado.

• Éxito sostenido de la organización.

• Empleados motivados.

• Comprensión de las ventajas competitivas.

. Claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización en todas las personas que la integran.

• Consecución de una identidad organizativa clara.

• Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de comportamiento que comparten todas las personas que la integran.

• Las personas que integran la organización llevarán a cabo comportamientos coherentes y que servirán de modelo de referencia.

• Los empleados de la empresa estarán comprometidos, motivados, serán eficaces y eficientes.

• Una organización con confianza, incluso en tiempos difíciles.

Resultados

  1. Liderazgo y estilo de Dirección / Examina como se conciben e implementan la cultura organizativa y los valores necesarios.

Con este concepto se conseguirá

• Eficacia y realismo en la toma de decisiones.

• Eficacia y eficiencia en la consecución de los objetivos de la organización y en la elaboración de los productos (o prestación de servicios).

• Eficacia y eficiencia en la gestión de riesgos.

• Incremento en la confianza de todos los grupos de interés de la organización.

• Incremento en la confianza de todos los grupos de interés de la organización.

Beneficios

• Todos los miembros de la organización se sienten propietarios de la organización y comparten los mismos objetivos.

• Los empleados se sentirán implicados, fieles y motivados.

• Capital intelectual valioso.

• Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las personas.

• Incrementar la competitividad de la organización gracias a la mejora de la imagen de la organización.

• Desarrollo máximo del potencial de los recursos humanos de la organización.

Beneficios

• Mayor creación de valor.

• Mejora de la eficacia y de la eficiencia.

• Incremento en la competitividad.

• Creación de productos y servicios innovadores.

• El conocimiento se recoge, estructura y comparte.

• Una organización más ágil.

Beneficios

• Incremento del valor de la organización para los grupos de interés.

• Incremento de la competitividad.

• Optimización de las competencias clave.

• Mejora de la eficacia y de la eficiencia.

• Incremento de las posibilidades de supervivencia.

• Riesgos y costes compartidos.

Beneficios

• Mejora de la imagen de la opinión pública.

• Incremento del valor de la marca.

• Incremento en la facilidad de acceso a la financiación.

• Mejora de la salud y seguridad de los empleados.

• Mejora de la gestión de los riesgos y del gobierno de la organización.

• Mejora de la motivación de los empleados.

• Fidelidad de los clientes.

• Mejora de la confianza de la organización en sí misma y de la que en ella tienen sus grupos de
interés.

  1. Desarrollo de las personas/ Analiza como la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno comercial.
  1. Recursos y asociados/Analiza como la organización gestiona sus recursos internos.

Estrcutura y Criterios

PERFIL ORGANIZATIVO

PROCESO DE EVALUACIÓN (300 a 1000 horas de revisión)

Mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses. El cual establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes

  1. Clientes / Analiza como la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios.
  1. Resultados de clientes/ Así se evalúalos resultados que la organización.

Operaciones del sistema: Se divide en criterios "Liderazgo, Planificación Estratégica, Enfoque al cliente y mercado, Enfoque en RRHH, Gestion de procesos y Resultados del negocio"

Fundamentos del sistema: Se basa en un criterio de Medida, el Análisis y la Gestión del Conocimiento para poder medir el desempeño

Prefacio: Perfil especifico de cada empresa

  1. Resultados de desarrolloo de personas
  1. Resultados de sociedad
  1. Resultados globales /logros de la organización en relación con su desempeño.

Enfoque en el cliente y el mercado:Se evalúa bajo como desarrollan una orientación al consumidor y al mercado. Conocimiento del cliente y del mercado 40 puntos y Relaciones con el cliente y satisfacción 45 puntos.

Medida, análisis y gestión del conocimiento: Es una medida efectiva, eficiente, y eficiente de los datos y la información que contribuyen a los procesos organizativos esenciales y el sistema de gestión de los resultados de la organización. La evaluación se divide en Medida, análisis y revisión del desempeño organizativo 45 puntos y Información y gestión del conocimiento 45 puntos.

Planificacion estrategica: Se evalua las estrategias de la empresa para llegar a sus objetivos y logros, donde el desarrollo de la estrategia se evalua bajo 40 puntos y el desarrollo de esta en 45-

Gestión por procesos: Se evalúa si el proceso es eficaz y eficiente. Dividido en Procesos de creación de valor 45 puntos y Procesos de apoyo y planificación operativa 40 puntos.

Liderazgo: Se evalúa a los Seniors y líderes que sostienen la organización, se incluye un sistema de gobierno de la organización, responsabilidades legales y ética social o público. Todo se evalúa bajo 120 puntos que se divide en liderazgo 70 puntos y gobierno y responsabilidad social 50 puntos.

Enfoque en los recursos humanos: Se examina cómo la organización lleva a cabo las prácticas clave de recursos humanos. Se divide en Sistemas de trabajo 45 puntos, Aprendizaje de los empleados y motivación 25 puntos y Bienestar de los empleados y satisfacción 25 puntos.

Resultados: Se evalúa el desempeño de toda la organización en todas las área. Se divide en Resultados del producto y servicio 100 puntos, Resultados orientados a los clientes 70 puntos, Resultados financieros y de mercado 70 puntos, Resultados de los recursos humanos 70 puntos, Resultados de la eficacia organizativa 70 puntos, Resultados del liderazgo y de la responsabilidad social 70 puntos.

Beneficios de la aplicación

Primera fase: Evaluación del Relatorio, En la evaluación se tendrán en cuenta los puntos fuertes de la
organización y sus áreas de mejora utilizando una escala de 0 a 1.000, de acuerdo con el Modelo FUNDIBEQ.

Segunda fase: Visita de Evaluación, con la finalidad de contrastar la información contenida en el «Relatorio de Gestión»

Tercera fase: Reunión del Jurado Internacional ,

Cuarta fase: Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad,

Publicación de las organizaciones ganadoras en medios de prensa reconocidos internacionalmente

Gran repercusión de este Premio y del evento de entrega de premios.

• Oportunidad de utilizar, según las normas específicas, los símbolos del Premio.

• Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda Iberoamérica

Segunda Fase: Revision consensuada

Tercera Fase: Revision en la Organizacion

Primera Fase: Revisión Independiente

Cuarta Fase: Selección de los beneficios finales

Los beneficios para la aplicación de Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence es la mejora en las relaciones de los empleados, mayor productividad, mayor satisfacción a los clientes, aumento en la cuota del mercado y mejora en la rentabilidad. Este criterio también lo aplican las empresas para permitir reconocer sus fortalezas y oportunidades de mejora.

11.3.4. Proceso de evaluación. La lógica REDER

11.3.4.2.Tarjeta Explorador de Oportunidades

Criterios que componen el elemento Resultados

Grupo Agentes Facilitadores, el caso de Evaluación y Re-
visión

Grupo Agentes Facilitadores, el caso del Despliegue

Grupo Agentes Facilitadores, el caso de Enfoque

11.3.4.3. Matriz de Puntuación REDER

El peso específico
otorgado a cada criterio fue establecido en 1991

Mientras que el sub criterio
8b tiene un 75 %.

El sub criterio 8a tiene un peso del 25 % del total de los puntos del criterio 8

mientras que el subcriterio 7b pesa un 25 %

El sub criterio
7a tiene un peso del 75 % del total de los puntos del criterio 7

El sub criterio 6b pesa un 25 %

Tras la valoración de criterios y sub criterios, las empresas consiguen una puntuación final que puede oscilar de 0 a 1.000 puntos.

Las empresas galardonas suelen superar los 620 puntos.

11.3.4.1.Elementos
REDER

4 Elementos

4.Evaluación y Revisión

Esta dimensión cubre las acciones que las organizaciones realizan para alorar y revisar el enfoque y la aplicación de éste.

3.Despliegue

Con este elemento se evalúan las acciones llevadas a cabo en las organizaciones para poner en práctica el enfoque adoptado.

2.Enfoque

El enfoque adoptado debe perseguir
la consecución de los resultados requeridos ahora y en el futuro.

1.Resultados

CINCO ENFOQUES PARA REALIZAR LA AUTOEVALUACIÓN

  1. Enfoque de autoevaluación por Reunión de trabajo.
  1. Enfoque del Cuestionario de Autoevaluación.
  1. Enfoque de autoevaluación mediante Matriz de Mejora.
  1. Enfoque de autoevaluación por formularios.
  1. Enfoque de autoevaluación por simulación de presentación al Premio Europeo. Consiste en redactar una memo-
    ria de solicitud igual a la que ofrece el propio Premio Europeo a la Calidad.