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Modelos de Gestión de la Calidad - Coggle Diagram
Modelos de Gestión de la Calidad
11.1. MODELOS DE GCT. LA NATURALEZA DE MODELOS INTEGRADOS Y DE AUTODIAGNÓSTICO
a) Modelo de Excelencia (EFQM Excellence Model)
Creado por la European Foundation for Quality Management
Establecer los criterios de evaluación del Premio Europeo a la Calidad
b) Criterios Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
Premio Malcolm Baldrige National Quality Award impulsado por el gobierno estadounidense
c) Criterios de evaluación del Deming Prize japonés
Aporta un método para medir el proceso de una organización hacia GCT
Los modelos ofrecen un camino para la integración de sistemas de gestión
Constituye una guía para diagnosticar las fortalezas y debilidades organizativas
Permitir análisis comparativos de carácter sectorial e incluso según un enfoque benchmarking, de acuerdo con una metodología uniforme
EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
11.2.1. El modelo y el Malcolm Baldrige National Quality Award
El modelo estadounidense para la GCT
11.2.2. Estructura y criterios
a) Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo
b) Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores prácticas entre las organizaciones
c) Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje.
d) Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y grupos de interés
e) Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades.
f) Aprendizaje organizativo y personal.
El modelo se compone de tres elementos básicos:
1.Prefacio: Perfil de la organización: Entorno, Relaciones y Desafíos
2.Operaciones del sistema
3.Fundamentos del sistema
Criterios
Liderazgo (Criterio 1)
Evalúa cómo los líderes de la organización establecen la dirección estratégica y crean un entorno que fomente la mejora continua y la innovación.
Subcriterio 1.1. Liderazgo
Subcriterio 1.2. Gobierno y responsabilidad social
Planificación Estratégica (Criterio 2)
Analiza cómo la organización desarrolla e implementa planes estratégicos que respaldan sus objetivos y abordan los desafíos presentes y futuros.
Subcriterio 2.1. Desarrollo de la estrategia
Subcriterio 2.2. Despliegue de la estrategia
Enfoque en el Cliente y en el Mercado (Criterio 3)
Evalúa cómo la organización se relaciona con clientes actuales y potenciales, así como cómo determina y satisface sus necesidades y expectativas.
Subcriterio 3.1. Conocimiento del cliente y del mercado
Subcriterio 3.2. Relaciones con el cliente y satisfacción
Medida, Análisis y Gestión del Conocimiento (Criterio 4)
Examina cómo la organización utiliza mediciones del desempeño y análisis de datos para respaldar la toma de decisiones y gestiona su conocimiento de manera efectiva.
Subcriterio 4.1. Medida, análisis y revisión del desempeño organizativo
Subcriterio 4.2. Información y gestión del conocimiento
Enfoque en los Recursos Humanos (Criterio 5)
Analiza cómo la organización capacita, involucra y desarrolla a su personal para alcanzar objetivos y resultados estratégicos.
Subcriterio 5.1. Sistemas de trabajo
Subcriterio 5.2. Aprendizaje de los empleados y motivación
Subcriterio 5.3. Bienestar de los empleados y satisfacción
Gestión por Procesos (Criterio 6)
Evalúa cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos para lograr eficiencia, eficacia y flexibilidad.
Subcriterio 6.1. Procesos de creación de valor
Subcriterio 6.2. Procesos de apoyo y planificación operativa
Resultados del Negocio / Organizativos (Criterio 7)
Examina los logros y resultados obtenidos por la organización en varias áreas, como rendimiento financiero, impacto en la sociedad y resultados clave para los clientes.
Subcriterio 7.1. Resultados del producto y servicio
Subcriterio 7.2. Resultados orientados a los clientes
Subcriterio 7.3. Resultados financieros y de mercado
Subcriterio 7.4. Resultados de los recursos humanos
Subcriterio 7.5. Resultados de la eficacia organizativa
Subcriterio 7.6. Resultados del liderazgo y de la responsabilidad social
11.2.3. Conceptos fundamentales
Liderazgo visionario, deben establecer una dirección clara hacia la que dirigir a la organización
Excelencia orientada al consumidor, se persigue la fidelidad de los clientes, a través de la entrega de valor y de satisfacción
Aprendizaje organizativo y personal
Valorar a empleados y socios
Agilidad, Las organizaciones deben afrontar cortos ciclos para la introducción de nuevos o mejorados productos
Enfoque en el futuro
Gestión para la innovación
Responsabilidad social
Enfoque en resultados y creación de valor
Perspectiva del sistema
11.2.4. Proceso de evaluación
• Primera fase: Revisión Independiente
• Segunda fase: Revisión Consensuada
• Tercera fase: Revisión en la Organización
• Cuarta fase: Selección de los Beneficiarios Finales
11.2.5. Beneficios de la aplicación
• Mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad.
• Conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora
11.3. EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
11.3.1. EL MODELO Y EL EUROPEAN QUALITY AWARD
1990
Desarrollado por la European Foundation for Quality Management, como base de evaluación de European Quality Award (Reconocimiento a la excelencia)
Modelo básico “MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL”: Implica a las personas en la mejora de los procesos
1997 – 1999
Modelo General: Modelo de Excelencia de la EFQM
Ventaja competitiva: Se da con la Innovación y aprendizaje
Mayor énfasis en los clientes y demás grupos de interés influyentes en la organización
Enfoque a resultados a través de la estrategia
2003
Sufre pequeños retoques y se puede aplicar con varias finalidades:
Realizar una autoevaluación
Realizar una autoevaluación por parte de un tercero
Realizar actividades de benchmarking
Utilizarlo como base para presentarse como candidato al Premio Europeo de la calidad
El European Quality Award es un reconocimiento a la excelencia. Además, proporciona una valiosa retroalimentación a las organizaciones candidatas
La EFQM ha elaborado una adaptación del Modelo de Excelencia para pymes, que simplifica su estructura y los criterios exigidos
11.3.2. ESTRUCTURA Y CRITERIOS
Identifica los puntos fuertes y débiles de una empresa
Se centra en la relación entre: Su personal, Sus procesos y Sus resultados
Constituido por 9 elementos (criterios) y organizado en:
Agentes Facilitadores (50%):
Los procesos y el personal son Agentes Facilitadores que proporcionan los Resultados
Definen cómo la empresa gestiona y despliega sus recursos, procesos y actividades para el logro de la excelencia
CRITERIO 1: Liderazgo (10%)
• Subcriterio 1a: Desarrollan la misión, visión los valores y principios éticos, y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia
• Subcriterio 1b: Deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de la organización
• Subcriterio 1c: Deben interactuar con clientes, socios y representantes de la sociedad
• Subcriterio 1d: Deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la organización
• Subcriterio 1e: Deben definir e impulsar el cambio de la organización
CRITERIO 2: Política y Estrategia (8%)
• Subcriterio 2a: Basar la política y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés
• Subcriterio 2b: Basar la política y la estrategia en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas
• Subcriterio 2c: Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla
• Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un esquema de procesos clave
CRITERIO 3: Personas (9%)
• Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
• Subcriterio 3b: La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización
• Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización
• Subcriterio 3d: La existencia de un dialogo entre las personas y la organización
• Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización
CRITERIO 4: Alianzas y recursos (9%)
Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b: Gestionar los recursos económicos y materiales
Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales
Subcriterio 4d: Gestionar la tecnología
Subcriterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento
CRITERIO 5: Procesos (14%)
• Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos
• Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
• Subcriterio 5c: diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes
• Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos y servicios
• Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
CRITERIO 6: Resultados en los clientes (20%)
• Subcriterio 6a: Medidas de percepción
• Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento
CRITERIO 7: Resultados en las personas (9%)
• Subcriterio 7a: Medidas de percepción
• Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento
CRITERIO 8: Resultados en la sociedad (6%)
• Subcriterio 8a: Medidas de percepción
• Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento
CRITERIO 9: Resultados clave (15%)
• Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización
• Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización
El modelo entiende el camino a la excelencia como un proceso donde la generación y el procesamiento de la información y los mecanismos de retroalimentación favorecen el aprendizaje y la mejora continua.
Las empresas deben entender estos criterios como áreas importantes a las que prestar atención y no como áreas de obligada revisión
11.3.3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
a) Orientación hacia los resultados: La organización debe anticiparse a las necesidades y expectativas de los grupos de interés
b) Orientación al cliente: Los consumidores son los jueces finales de la calidad del producto y del servicio. Se debe conseguir su fidelización
c) Liderazgo y coherencia: Los lideres deben poseer un espíritu visionario e inspirador, para conseguir la confianza y motivación de los grupos de interés. Son capaces de trazar un camino hacia la excelencia
d) Gestión por procesos y hechos: Los procesos deben ser claros e integrados y las decisiones deben apoyarse en información fiable y basada en datos
e) Desarrollo e implicación de las personas: Las organizaciones excelentes deben potenciar al máximo la contribución de los empleados a través de su desarrollo y participación
f) Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora: La organización debe desafiar constantemente su posición actual. Se debe establecer una cultura de aprendizaje continuo, de innovación y de mejora
g) Desarrollo de alianzas: El objetivo de toda colaboración debe ser el establecimiento de alianzas estratégicas duraderas, en las que exista confianza plena entre los socios y donde los activos se empleen para satisfacer las necesidades de las empresas participantes de la colaboración.
h) Responsabilidad Social Corporativa: Las organizaciones excelentes poseen un carácter ético
i) altamente desarrollado que les permita satisfacer, incluso superar, las expectativas, normativas y leyes nacionales, y en su caso, internacionales
11.3.4. PROCESO DE EVALUACIÓN. LA LÓGICA REDER
11.3.4.1. Elementos Reder
Resultados: En una organización excelente los resultados muestran tendencias positivas y un desempeño positivo sostenido, los objetivos se cumplen o superan. El alcance de los resultados cubrirá las áreas relevantes
Enfoque: Una organización excelente debe, pues, planificar cuidadosamente y justificar detalladamente las acciones a llevar a cabo
Despliegue: Las organizaciones excelentes deben implementar el enfoque en las áreas relevantes y de un modo sistemático
Evaluación y revisión: Esta dimensión cubre las acciones que las organizaciones realizan para valorar y revisar el enfoque y la aplicación de éste. Las organizaciones excelentes someten regularmente a evaluación el enfoque adoptado y el modo en que éste se implementa. Las conclusiones extraídas de esta evaluación servirán de base para el aprendizaje, lo que permitirá una mejora continua en las actividades de la organización
11.3.4.2. Tarjeta Explorador de Oportunidades
Es una de las dos herramientas desarrollada por la EFQM que permiten la aplicación del modelo
Refleja el esquema lógico REDER (base sobre la que se fundamenta el Modelo EFQM)
Esta tarjeta consta de una serie de preguntas, a las que la organización deberá responder de una manera rápida durante el proceso de autoevaluación
Los resultados obtenidos facilitan a la organización la elaboración de planes de mejora
11.3.4.3. Matriz de Puntuación REDER
Es la segunda herramienta desarrollada por la EFQM que permiten la aplicación del modelo
Utilizada para evaluar los documentos de solicitud de las organizaciones candidatas al Premio Europeo a la Calidad
También es útil para las empresas que desean obtener una evaluación para realizar benchmarking
Requiere la puntuación de cada uno de los criterios y subcriterios del modelo
Las empresas consiguen una puntuación final que puede oscilar de 0 a 1.000 puntos. La puntuación obtenida con esa matriz será determinante para la candidatura de la organización. Las empresas galardonas suelen superar los 620 puntos.
11.3.5. MARCOS DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM
Nacen con la finalidad de facilitar la aplicación del modelo a segmentos específicos de los sistemas de gestión y son especialmente adecuados para las empresas que han alcanzado un nivel de madurez en la aplicación de este modelo
Se construye de un modo similar al modelo EFQM
Se basa en los mismos nueve criterios y la lógica REDER
Se han desarrollado cinco marcos:
Responsabilidad Social Corporativa
Gestión del Riesgo
Innovación
Gestión del Conocimiento
Gestión de los Recursos Humanos
Actualmente, la EFQM están dedicados al desarrollo de nuevos Marcos referentes a otras áreas clave de la organización
11.3.6. BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN
Los beneficios que las empresas pueden obtener con la utilización de este modelo de la GCT van más allá de la mejora de los resultados
Las organizaciones pueden disfrutar de otros beneficios como:
Conseguir una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora, así como una medición periódica de su progreso
Conseguir una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la organización
Conseguir la creación de un lenguaje común y de un marco conceptual con el que gestionar y mejorar la organización
Conseguir que todos los miembros de la organización comprendan, actúen y asuman sus responsabilidades siguiendo los Conceptos Fundamentales de Excelencia en los que se basa el modelo
Conseguir la integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la organización.
Conseguir la comparación de la organización con otras normas y organizaciones europeas
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán una publicación en la que se muestran las buenas prácticas del resto.
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a través de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios
EL MODELO DEMING PRIZE
11.4.1. El modelo y el Deming Prize
Ha ejercido una gran influencia en el desarrollo del control y gestión de la calidad en Japón.
Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. Así, el nombre original utilizado para denominar el Control de Calidad Total (Total Quality Control) ha sido sustituido por el de Total Quality Management (TQM) con la finalidad adoptar la misma denominación que en las naciones occidentales y conseguir así un reconocimiento internacional.
11.4.2. Estructura y criterios
Las categorías básicas de estos criterios de evaluación son seis:
Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la Gestión de la Calidad.
Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costes, la seguridad y el entorno.
Recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de tecnologías de la información.
Desarrollo de los recursos humanos.
11.4.3. Proceso de evaluación
La evaluación de los candidatos se basa en los tres puntos siguientes:
Reflejando los principios de dirección, la industria, el negocio y el entorno.
La GCT ha sido implantada apropiadamente para alcanzar los objetivos y las estrategias de la empresa antes mencionados.
Cada una de las categorías del modelo tiene sus criterios de evaluación.
11.4.4. Beneficios de la aplicación
Estos resultados esperados se definen en diez puntos:
Estabilización y mejora de la calidad.
Mejora de la productividad / Reducción de los costes.
Incremento de las ventas.
Incremento de los beneficios.
Minuciosa implantación de los planes directivos y de negocio.
Realización de los sueños del equipo directivo.
GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa.
Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización.
Unión del poder total de la organización y mejora de la moral.
Tema 11.7: Comparación del Modelo de Excelencia de la EFQM y las normas ISO 9000:2000
Enfoque de autoevaluación por formularios.
Enfoque de autoevaluación mediante Matriz de Mejora.
Enfoque de autoevaluación mediante Cuestionario de Autoevaluación.
Enfoque de autoevaluación por Reunión de trabajo.
Ventajas y desventajas de cada enfoque de autoevaluación.
El Premio Europeo a la Calidad se creó con el objetivo de reconocer a las organizaciones europeas altamente comprometidas con la excelencia, con la autoevaluación y con la mejora continua.
11.5 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTION
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) promueve la Gestión de la Calidad
Desde el año 2000 se otorga premios a la Calidad; y este se semeja al Modelo de Excelencia de la EFQM
Este modelo se compone de nueve criterios divididos
Los procesos facilitadores:
Liderazgo y estilo de gestión: Se refiere a como los líderes de la organización establecen la misión, visión y valores, y como estos se reflejan en sus acciones y decisiones.
Política y estrategia: Se refiere a como se desarrollan, despliegan y revisan la política y estrategia de la organización.
Desarrollo de las personas: Se refiere a como la organización gestiona, desarrolla y libera el potencial de su personal.
Recursos y asociados: Se refiere a como la organización gestiona sus alianzas y recursos para optimizar su rendimiento.
Clientes: Se refiere a como la organización gestiona sus procesos para agregar valor para sus clientes y otras partes interesadas.
Los criterios de resultados
Resultados de clientes: Se refiere a la percepción y satisfacción del cliente con respecto a los productos y/o servicios de la organización.
Resultado del desarrollo de las personas: Se refiere a la percepción y satisfacción del personal con respecto a la organización.
Resultados en la Sociedad: Se refiere a lo que la organización logra en relación con su entorno social y su responsabilidad social.
Resultados globales: Se refiere a los resultados tangibles de la organización, como la rentabilidad, la cuota de mercado, etc.
11.6. Otros modelos de implantación de la GCT
Factores determinantes procedentes del entorno y de la propia organización que condicionan el grado de institucionalización de la GCT.
Entorno: incertidumbre, industria, entorno nacional.
Organización: antigüedad, tamaño, tecnología, modelo de gobierno corporativo.
Factores de la organización que condicionan el grado de institucionalización.
Cultura y estructura organizativas.
Experiencia en calidad que crece con la institucionalización.
Tema 11.8: El proceso de implantación de un sistema de GCT
Difusión del mensaje basado en historias de éxito.
Información a los empleados y directivos.
Expansión a través de la selección de más proyectos y creación de más equipos.
Diseño de un currículum de entrenamiento completo y de un plan de formación.
Establecimiento de una pequeña estructura formal de apoyo y coordinación de los esfuerzos en calidad.
Reformulación de la misión y los objetivos organizativos.
John Kotter (1995) el fallo de muchas de estas compañías para adaptarse a las nuevas condiciones de cambio del entorno se debe a los siguientes factores:
o No establecieron un gran sentido de urgencia en la transformación de la organización.
o No formaron una coalición poderosa que ensamblara un grupo con poder para liderar el esfuerzo de cambio y que lo estimulara a trabajar como un equipo.
o No crearon una visión que colaborase en el cambio ni desarrollaron estrategias para alcanzar dicha visión.
o No usaron todos los medios posibles para comunicar la visión y las estrategias a todos los miembros de la organización.
o No dieron poder a otros para actuar sobre la base de la visión a fin de desembarazarse de obstáculos al cambio.
o No cambiaron las estructuras que socavaban la visión, ni se arriesgaron a introducir ideas, actividades y acciones no tradicionales.
o No planificaron ni crearon mejoras visibles del desempeño, ni reconocieron ni recompensaron a los empleados implicados en las mejoras.
o No consolidaron las mejoras ni produjeron más cambios que revigorizaran el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
o No institucionalizaron nuevos enfoques ni desarrollaron medios para asegurar el desarrollo y la sucesión del liderazgo
el fallo de
muchas de estas compañías para adaptarse a las nuevas condiciones de cambio del entorno se debe a
los siguientes factores: