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APRENDIENDO A LIDERAR EN TOYOTA
EL PROGRAMA
EL PODER DE LOS PRINCIPIOS:*
Muchas empresas han terminado con sistemas de producción
rígidos e inflexibles, que funcionaron bien en el corto
Reconocer que el TPS consiste en principios y no
en herramientas permite que empresas que no se asemejan a Toyota en lo más mínimo aprovechen las
fuentes de su éxito.
Takahashi llevó a Dallis no a
la planta donde trabajaría, sino a otra, una fábrica de motores en la que comenzaría su integración a la empresa.
Esta integración contemplaba 12 semanas intensivas en
la fábrica de motores en EE.UU. y diez días de trabajo y observación en plantas de Toyota y de sus proveedores.
De vuelta a lo básico
. La primera tarea de Bob Dallis
en la planta estadounidense fue ayudar a un pequeño grupo de 19 obreros de la línea de montaje a mejorar su
productividad, la disponibilidad operacional
Debía efectuar cambios para tratar de resolver los
problemas que había observado, y luego evaluar esos
cambios
Los lunes, debía explicar cómo creía que funcionaba el proceso de montaje, según sus observaciones y experiencias
de la semana anterior; cuáles eran en su opinión los problemas.
En las primeras seis semanas, se implementaron
25 cambios en tareas individuales
Se reconfiguraron varios estantes de piezas para que los operarios pudieran disponer de los materiales más
cómodamente
Se cambió la ubicación de una manija en una máquina para reducir la tensión en las muñecas y mejorar la seguridad ergonómica.
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Takahashi mandó a Dallis, quien tenía dos maestrías en ingeniería, a observar máquinas individuales hasta que fallarán, de manera que pudiera investigar las causas directamente
Al observar las máquinas y a las personas que trabajaban con ellas, Dallis comenzó a ver que varias fallas parecían ser causadas por la interacción de las personas con
las máquinas.
Se percató de que cuando un
trabajador cargaba engranajes en una matriz que luego insertaba en la máquina, muchas veces accionaba el interruptor involuntariamente antes que la matriz estuviera totalmente alineada, provocando así una falla en el aparato.
Toyota es una de las empresas más estudiadas del
mundo . Ha atraído la atención de periodistas, investigadores y ejecutivos que buscan desentrañar.
En cuanto
a su participación en el mercado global, recientemente,superó a Ford como segunda mayor fabricante
En nuestro artículo en HBR de 1999, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, H. Kent Bowen y yo argumentamos que parte del problema es que la mayoría de los imitadores se ha enfocado en las herramientas y tácticas de Toyota. en lugar de fijarse en sus
principios operacionales básicos
Existen algunos principios que
llevan a mejoras continuas en confiabilidad, flexibilidad,seguridad y eficiencia y, por ende, en participación de
mercado y rentabilidad
. Otra cosa es
contar con una organización en la cual los empleados y ejecutivos de todos los niveles y funciones son capaces
de vivir esos principios y enseñar a otros su aplicación
Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es un sistema.
La clase magistral. Después de 12 semanas en la planta
estadounidense, Takahashi juzgó que Dallis había hecho progresos en la observación de personas y máquinas y
en la estructuración de contramedidas.
Decidió que era hora de enseñarle cómo Toyota ponía en práctica las mejoras en su
propio territorio. Ambos volaron a Japón
Takahashi reveló la primera de varias sorpresas: Dallis trabajaría al lado de un empleado en una célula
de producción y debería realizar 50 mejoras –cambios
concretos en la manera de hacer el trabajo– durante su
estadía en la planta.
Su compañero no hablaba
inglés, y no se les proporcionó un intérprete, por lo que ambos debían aprender a comunicarse a través del entorno físico y de modelos, dibujos y juegos de rol.
Caminar, alcanzar objetos y otros esfuerzos que no agregaban valor al producto, pero que sí cansaban e incluso obstaculizaban al trabajador, aumentando los tiempos de ciclo
El objetivo inicial de Dallis fue reducir la “sobrecarga”
del trabajador:
El primer día, destinó las primeras tres horas
a observar a su nuevo compañero de trabajo, y al término del turno informó con orgullo que tenía siete ideas
Le dijo a Dallis que dos líderes de equipo japoneses, que estaban siguiendo el mismo entrenamiento –y que tenían cargos muy inferiores a aquel para el cual Dallis estaba siendo preparado– habían generado 28 y 31 ideas de cambio
Takahashi los visitaría mientras trabajaban
en las máquinas, preguntaría a Dallis en qué se estaba enfocando y luego haría un seguimiento con preguntas
muy específicas acerca de las ideas de cambio.
Dallis descubrió que su capacidad para identificar y resolver problemas aumentaba con la práctica. El tercer día, ya había pasado de la observación de los detalles de las rutinas de trabajo individuales al estudio de los problemas configuración de la célula de producción como un todo y sus
efectos sobre los movimientos físicos de los trabajadores
LA LÍNEA DE MONTAJE DE LA PLANTA EN EE.UU
La siguiente tabla da cuenta del impacto de los cambios efectuados por Dallis en la línea de montaje de la fábrica de motores estadounidense durante sus primeras seis semanas allí
LECCIONES APRENDIDAS
LECCIÓN 1
No hay sustituto para la observación
directa
Dallis recibió la misión de
observar mientras los empleados trabajaban y las máquinas operaban.
La experiencia previa de Dallis en la gestión de plantas podría haberlo preparado para mirar operaciones de mayor escala y alcance
Una de las presentaciones de los líderes de grupo en Kamigo describió este principio en acción. En un proyecto para mejorar el mantenimiento de la maquinaria.
LECCIÓN 2
Los cambios propuestos deben ser siempre
estructurados como experimentos.
En el método científico, los experimentos se usan para
probar una hipótesis, y los resultados para perfeccionar o descartar la hipótesis.
Takahashi en la planta estadounidense, por ejemplo, estaba obligado a proponer hipótesis los lunes y a presentar los resultados de sus experimentos los viernes
LECCIÓN 3
Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible
En Toyota, el foco está en realizar un gran número de
experimentos rápidos y sencillos, en lugar de unos pocos experimentos largos y complejos
Se incentivó a Dallis a aprender de
pequeños cambios incrementales, antes que de grandes cambios del sistema.
Dallis conducía
experimentos de “factor único”, cambiando pequeños elementos individuales del trabajo, en vez de adoptar una perspectiva de sistema
LECCIÓN 4
Los ejecutivos deben orientar, no solucionar.
El entrenamiento de Dallis no sólo le permitió entender cómo Toyota realiza mejoramientos continuos, sino también las singulares relaciones existentes entre sus ejecutivos y trabajadores.
Mientras más alto el ejecutivo, menos probable era que resolviera los problemas
por sí mismo.
Takahashi también proporcionó a Dallis los recursos que necesitaba para actuar con rapidez o para mover equipos, se efectuó reparaciones y otros trabajos especializados, de forma que pudiera poner a prueba el mayor número posible de ideas
DE VUELTA A ESTADOS UNIDOS
Para ver si Dallis había aprendido bien sus lecciones,
Takahashi lo envió de vuelta a la misma fábrica de motores en EE.UU. donde su instrucción había comenzado
Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabajó con el líder
de grupo y con el subgerente de línea para desarrollar las habilidades de resolución de problemas de los miembros y líderes del equipo de montaje
Dallis había vuelto a EE.UU. con un nuevo foco. Había comprendido, por el modo como Takahashi manejó su entrenamiento y por lo que había visto en otros, que los
esfuerzos de un alto ejecutivo como él no debían dirigirse
