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EL CAMBIO ORGANIZATIVO Fuente: Gallardo Gallardo, E. (2015). ¿Cómo…

- - - - Anteriormente se creía que los cambios en el entorno eran los causantes de cambios al interior de las empresas. En la actualidad se han descubierto que los factores internos también son influyentes. Algunos de los motivadores para el cambio son:
        
        INTERNOS
        
        RESULTADOS ECONÓMICOS: un descenso en indicadores (rentabilidad y productividad) puede provocar que las iniciativas para el cambio surjan en búsqueda de mejorar los resultados.
        
        MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN: los colaboradores pueden proponer ideas para el cambio o mostrarse resistentes al mismo.
        
        EXTERNOS
        
        CLIENTES Y COMPETIDORES: Los clientes pueden cambiar sus necesidades, demandas y posición económica. Ante esto la competencia puede lanzar nuevos productos que se adapten a las nuevas necesidades, modificar sus estrategias de mercado o precios.
        
        Si la empresa no reconoce estos cambios será desplazada por otras empresas que si puedan aprovechar estas oportunidades y adaptarse.
        
        TECNOLOGÍA: Es necesario tener en cuenta los avances tecnológicos y cambios en materiales para evitar que las operaciones se ralenticen provocando que el producto final sea obsoleto o u precio sea elevado.
        
        LEYES Y COMPETIDORES: la empresa debe acatar las modificaciones a las leyes sin opción. Este cambio debe ser gestionado con cuidado para no causar efectos adversos en trabajadores.
        
        El cambio no siempre aparece como respuesta a factores internos o externos; sino al anticiparse a eventos o tendencias demostrando proactividad ante los cambios.
    - - La forma de entender el cambio ha evolucionado de manera muy importante.
        
        La visión del cambio en el siglo XXI muestra al cambio como una clara preocupación organizacional. Los aspectos más importantes están relacionados a motivaciones y acciones políticas. Existe una combinación poco clara de de razón y motivación, es fundamental la combinación de capacidades interpersonales y políticas. La agitación continua caracteriza al proceso de cambio cuyo objetivo es la supervivencia y la ventaja competitiva.
- - - - CONTENIDO: ¿Qué cambia? Es definido en los objetivos de cambio; se obtiene una visión general. Puede afectar a las distintas áreas de la organización. Puede afectar a muchas áreas de la organización.
        
        El contenido permite la clasificación del cambio según el área de influencia que tiene. Puede ser a un área específica o a toda la organización.
      - PROCESO ¿Cómo se cambia? Hace referencia a la implementación y adopción del cambio. Puede verse afectado por algunos factores por ejemplo la reacción de los colaboradores.
      - CONTEXTO: ¿Dónde y Cuándo se cambia? este factor es muy importante pues de este dependerá la reacción de las personas involucradas y condicionará el éxito que esta tenga. Puede ser de tipo Interno (afecta la estructura y cultura de la organización, actitudes y comportamientos) o Externo (demandas de los consumidores, competencia, factores económicos)
      - CRITERIOS DE ÉXITO: ¿El cambio ha sido exitoso? Los factores más básicos son la supervivencia de la organización y el incremento en la rentabilidad, pero algunos factores que también debemos tomar en cuenta están relacionados a las reacciones frente al cambio. Es decir, si las personas modificaron su conducta, si muestran compromiso con el proceso de cambio, si los niveles de estrés o satisfacción han cambiado, etc.
    - - Un Agente del Cambio es cualquier miembro de la organización que quiere generar un cambio. No son necesariamente miembros de la alta dirección ni puestos estratégicos; sino se caracterizan por ser personas con habilidades interpersonales, comunicación, negociación, influencia, e innovación. No siempre deben ser elegidos por su conocimiento respecto al contenido del cambio sino por sus capacidades para lograrlo.
        
        Por otro lado, los Receptores del Cambio son las personas que se ven afectadas por el cambio pero no lo diseñan ni gestionan. Antiguamente se creía que los receptores tenían un rol pasivo y sin influencia, sin embargo, en la actualidad se valora la influencia de los receptores pues aportan con sugerencias o generando resistencia.
- - - - CAMBIO PLANIFICADO: Aparece como resultado de razonamientos y acciones conscientes. Permite que la organización se mueva de un estado a otro por medio de etapas específicamente planificadas. Los agentes de cambio se encargan de diseñar e implementar el cambio para anticiparse a cambios del entorno. La importancia del control se da desde arriba hacia abajo.
        
        CAMBIO EMERGENTE: Surge de manera aparentemente espontánea no planificada. Entiende que el cambio es imprevisible por naturaleza, siendo un proceso informal que se presenta cuando las personas se enfrentan a situaciones inesperadas que desafían su capacidad de mejora.
        
        Cada vez más, los críticos sugieren que es mejor que las organizaciones sean entendidos como sistemas adaptativos complejos en los que se organizan las reglas complejas y las conductas emergentes se adaptan al contexto.
        
        La importancia de la acción se da desde abajo hacia arriba. Sus defensores afirman que es el más adecuado pues permite enfrentarse a la incertidumbre dentro y fuera de la organización, sin embargo los detractores menciona que no ofrece pautas o criterios para desarrollar el cambio deseado.
    - - CAMBIO INCREMENTAL (Continuo o de Primer Orden): Son de escala reducida ya que sus efectos se limitan a un área de la organización o una actividad concreta. Ocurre en "periodos de estabilidad" y permiten la mejora continua en todos los componentes.
      - CAMBIO RADICAL (Discontinuos, de Segundo Orden, Transformacionales o Episódicos): Afecta a toda la organización (o gran parte de ella). Surge frente a los cambios en el entorno; específicamente cuando se debe encontrar resultados igualmente significativos. Son infrecuentes e intencionados o planificados.
    - - En etapas de "estabilidad" los cambios tienden a ser de tipo incremental pues permiten que se mejore la operatividad y consistencia en los procesos. Estos períodos de tranquilidad suelen ser interrumpidos por breves periodos de cambio discontinuo. En las etapas de fuerte movimiento, los cambios tienden a ser radicales; ya que permitirán los cambios necesarios en estructura u operaciones.
- - - - 4.1.1 El modelo de Lewin: Descongelar, Cambiar y Recongelar: Consta de tres fases.
        
        1. Descongelación (diagnóstico): Inicia con la exploración de amenazas y oportunidades del entorno, así como las fortalezas y debilidades de la organización. Permite descubrir en qué medida hay un desajuste en comparación con el objetivo deseado. Además, ayuda a identificar temores y resistencias, entender los sentimientos y motivaciones de colaboradores y diseñar una metodología que permita explicar las situaciones actuales.
        
        2. Movimiento (cambio): Los agentes del cambio ya conocen que se debe cambiar y a que se pueden enfrentar al hacerlo. Para generar el cambio se debe especificar los objetivos a alcanzar en el proceso de cambio (medibles y verificables), diseñar un programa en el que se definan las tácticas específicas que se van a utilizar, se lo debe comunicar a los colaboradores y mantenerlos informados.
        
        3. Recongelación (refuerzo): Una vez culminada la aplicación del programa, la organización debe evaluar los resultados para observar el alcance de objetivos. Los resultados positivo deben ser mantenidos e incorporados a la cultura de la organización para que el cambio sea realmente efectivo.
      - 4.1.2 El modelo en ocho etapas de Kotter: Ampliamente utilizado en consultoría. Sus ocho etapas son:
        
        1. Crear sentido de urgencia: Se necesita una motivación inicial para que incite el movimiento para el cambio; los colaboradores deben realmente desear el cambio para que este sea efectivo. 2. Formar una coalición guía poderosa: Se debe construir un equipo de líderes que puedan estar al frente del proceso; se debe identificar a los líderes clave y comprometerlos. Estos líderes deben provenir de diferentes departamentos y niveles. 3. Crear una visión y una estrategia del cambio: Plasmar la visión que se tiene para el futuro, permitirá que los colaboradores estén motivado para iniciar el proceso. 4. Comunicar la visión: La visión diseñada en el paso 3 debe ser comunicada a todos los miembros de la empresa con la finalidad de que la incluyan en sus actividades diarias. Debe comunicarse con frecuencia para poder afianzarla en la mente de todos.
        
        5. Eliminar los obstáculos y facultar para actuar sobre la visión: En esta fase, la mayor parte de los colaboradores estarán alineados al plan de cambio, pero con quienes aún se resisten establecieron barreras. Estas se deben identificar con el objetivo de intentar eliminarlos o reducir sus efectos. 6. Asegurarse triunfos a corto plazo: Para mantener la motivación del personal es importante establecer resultados verificables en corto tiempo; estas metas deben ser cuidadosamente estudiadas pues si no se consigue los resultados deseados perjudicará al proceso de cambio. 7. Consolidar las ganancias: Después de alcanzar un resultado, se debe analizar lo que hizo bien o mal estableciendo metas diferentes usando el impulso de la primera "victoria". 8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa: Continuamente se deben realizar revisiones con la finalidad de que el cambio llegue a todos los sectores de la organización, además, contar los éxitos del proceso permitirán darle un lugar importante en la cultura organizacional.
    - - Desde esta perspectiva, la clave para el éxito está en la LEGITIMIDAD, es decir, si el proceso es aceptado, será percibido como legitimo. Para esto se debe facilitar la creación de un clima favorable para llevarlo a la práctica.
        
        De esta manera se puede entender que el cambio es un proceso complejo al igual que las relaciones al interior de la organización. Esta teoría ha permitido ampliar el conocimiento en descripción de cambio y se ha ampliado en la práctica de cambios organizacionales
- - - - COGNITIVO: representa lo que se piensa sobre el cambio
        
        ELEMENTO PERSONAL: La personalidad de cada colaborador influirá en gran manera en sus reacciones afectivas frente al cambio. Es decir, algunos serán más propensos a experimentar emociones negativas y oponerse sin importar que cambie.
      - CONDUCTUAL: representa las acciones en respuesta al cambio
      - AFECTIVO: representa la forma en que se sienten las personas sobre el cambio.
      - Además, entre los resultados esperados incluyen la creencia de perdida de poder o prestigio, seguridad de empleo. Esto afectarán al factor afectivo y cognitivo pero no modificará la conducta de la persona.
        
        Otros factores importantes incluyen la falta de confianza en al dirección (genera sentimientos de miedo, frustración, ansiedad, negativismo), la influencia de los compañeros (estar rodeado de compañeros que se oponen al cambio incrementará la resistencia) y la información que disponen sobre el cambio (mayor información puede empeorar la evaluación que se tiene del proceso).
    - - 5.2.1 Mito 1: La resistencia es algo que solamente aparece cuando se producen los cambios: La resistencia no surge solamente en situaciones extraordinarias; sino que es algo natural. Es normal que las personas presenten conductas resistentes; sin embargo, si los agentes de cambio no "escuchan" los comentarios de los receptores, la resistencia se incrementará.
      - 5.2.3 Mito 3: La resistencia es algo de los receptores del cambio: Los comportamientos de los gestores de cambio influyen en los comportamientos resistentes de los receptores. Además, la resistencia aparece porque el agente de cambio la está esperando.
        
        Así también, la actitud de los agentes de cambio determinará una mayor o menor presencia de resistencia; pues, si están a la defensiva buscando comportamientos inadecuados o contrarios al cambio tendrán una reacción negativa sobre los receptores. En este contexto es muy importante la interpretación que el agente le de a la actitud; salvo en el caso de un boicot claramente definido.
      - 5.2.2 Mito 2: La resistencia al cambio es algo negativo: Ese mito se sustenta en dos postulados erróneos: Todos los cambios son beneficiosos; se debe seguir la planificación (sería correcto si los agentes de cambio pudieran intuir los resultados desde el inicio), La resistencia al cambio es irracional y se da por falta de compresión (sería una afirmación correcta si los receptores fueran conscientes de sus conductas resistentes). Los cambios siempre necesitan retroalimentación de los receptores para realizar los ajustes necesarios. Los comportamientos resistentes son buenos pues permite que el cambio sea implantado en la cultura.
    - - 5.3.1 Mantener la confianza entre agentes y receptores del cambio: es importante mantener los acuerdos entre la dirección y los colaboradores antes, durante y después del proceso de cambio, esto facilitará que las relaciones sean adecuadas entre las partes. En caso de darse la ruptura será vital que las partes estén dispuestas a reconciliarse y recuperar la confianza.
      - 5.3.2 Comunicar adecuadamente en todos los momentos del cambio: La comunicación a lo largo del proceso de cambio es importante pues permitirá legitimar el cambio evaluando los beneficios personales que traerá a cada colaborador, así como analizar si el mensaje del gestor de cambio es concordante. Así también permite explicar con claridad las probabilidades de éxito de programa dando puntos de vista realistas de las acciones que se están realizando. Por último realiza un llamado a la acción pues permite que los receptores del cambio puedan desarrollar actividades de forma clara.
      - 5.3.3 Reinterpretar los actos de los receptores del cambio: Se debe evitar mal interpretar cualquier acto no favorable al cambio como que fuera resistencia al proceso, esto provocará que los receptores perciban una actitud defensiva por parte de la dirección y la resistencia se convierta en un circulo de actitudes negativas que se retroalimentan.