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Gestión Estratégica de Recursos Humanos como Antecedente del (Balanced…

- - - - El factor Finanzas incorpora 4 ítems, evalúa el rendimiento, la facturación y el beneficio de la empresa. Explica el 15.16% de la varianza total. Incluye ítems como por ejemplo. “El rendimiento de la organización sobre las inversiones es ...”. La fiabilidad es de .77. (El α de Cronbach= .82)
        
        El factor Clientes tiene 4 ítems, incorpora aspectos que hacen referencia a la satisfacción, fidelización, cuota de mercado y estándares de calidad alcanzados (por ej. ”La satisfacción de nuestros clientes es importante...”). Explica el 8.67% de la varianza total. (El α de Cronbach es de .70)
        
        Y el factor Procesos o Workflows se explora con 6 ítems. Refleja tanto la eficiencia y planificación organizacional como la reducción de la burocracia interna y la potenciación de los niveles tecnológicos (por ej.,”El desarrollo de nuevos productos y/o servicios es-...”). Es el que explica más varianza, el 31.53%. Su índice de fiabilidad es de .77. Escala GERH-53 (Gestión Estratégica de Recursos Humanos)
      - La Escala GERH-53 (Gestión Estratégica de Recursos Humanos) desarrollada por Boada y Gil en 2007 consta de 53 ítems que fueron sometidos a un Análisis Factorial Exploratorio con rotación oblicua. El análisis reveló varios factores que reflejan las Políticas de Recursos Humanos. La escala utiliza una puntuación a través de una escala de Likert de cinco posiciones, y presenta una alta consistencia interna con un coeficiente alfa de Cronbach de 0.95.
        
        Los factores identificados son:
        
        Selección de Personal (α = 0.70): Contiene ítems que destacan la importancia de la entrevista en el proceso de selección.
        
        Retribución Salarial (α = 0.70): Incluye ítems sobre el uso de encuestas salariales para identificar la posición competitiva en el mercado.
        
        Evaluación del Desempeño y del Rendimiento (α = 0.77): Incluye ítems relacionados con la presencia de un sistema de evaluación del rendimiento por objetivos.
        
        Acogida y Desvinculación de la empresa (α = 0.70): Incorpora ítems sobre un proceso formal de acogida e integración para nuevas incorporaciones.
        
        Formación (α = 0.89): Constituido por ítems que abordan la existencia de un Plan Anual de Formación acorde con el Plan Estratégico de la empresa.
        
        Gestión del Cambio (α = 0.80): Incluye ítems relacionados con la facilitación de los procesos de adaptación al cambio por parte de la organización.
        
        Comunicación Interna (α = 0.75): Ejemplos de ítems incluyen la existencia de un Plan de Comunicación Descendente.
        
        Trabajo en Equipo (α = 0.80): Constituido por ítems que reflejan el fomento de la creación de equipos de trabajo para resolver problemas o desarrollar oportunidades.
        
        Puesto de Trabajo (α = 0.76): Incorpora ítems sobre la existencia de un documento con la descripción y análisis de todos los puestos en la organización.
        
        Planificación de Plantillas (α = 0.72): Incluye ítems relacionados con la determinación de la plantilla necesaria según diversas previsiones internas.
        
        Valores y Cultura (α = 0.84): Incluye ítems relacionados con la explicitación y definición de los valores organizacionales conocidos por las personas.
        
        Clima y Motivación (α = 0.70): Ejemplos de ítems incluyen la realización de estudios de clima laboral en la organización
        
        Liderazgo (α = 0.80): Contiene ítems sobre el margen de toma de decisiones (empowerment) disponible para las personas en la organización.
        
        Relaciones Laborales (α = 0.74): Incluye ítems sobre la gestión positiva y eficiente de conflictos laborales.
        
        Plan de Carrera (α = 0.70): Incorpora ítems sobre la existencia de programas de desarrollo profesional interno para los empleados.
- - - - Respecto a la Tabla 3, se presentan las regresiones de la VP (Gestión Estratégica de Recursos Humanos) sobre la VC (Clientes del BSC). Se aprecia que todas la VP tienen una muy buena predicción sobre VC, así aparecen quince significaciones todas a p <0.01.
        De esta forma, se constata que las quince variables consideradas en el presente estudio son predictoras de la variable Clientes del BSC. También se muestra que las Beta obtenidas son todas positivas. En cuanto a la covarianza explicada se puede observar que una variable está entre .200 y .299; diez están entre .100 y .199; y cuatro se sitúan entre .000 y .099. Las variables con más r2 son “1) Valores y Cultura” y “13) Liderazgo”; y las menores “7) Retribución Salarial” y “5) Evaluación Desempeño y Rendimiento”. La r2 media de Clientes es de .1
        
        Finalmente, en la Tabla 4 se presentan los quince Coeficientes de Determinación (r2) de las variables de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos, ordena dos según la r2 media de mayor a menor, teniendo en cuenta los tres parámetros (Procesos / Workflows, Finanzas y Clientes) del BSC. También hemos obtenido la r2 media para cada uno de los indicadores
- - - - Este estudio investiga la relación entre variables de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH) y los componentes del Balanced Scorecard (BSC). Aunque los datos sugieren una conexión, se señalan matices en los resultados. La investigación no encuentra estudios comparables y describe otros trabajos descriptivos que abordan la temática de manera superficial. Se identifican tres grupos de variables GERH que influyen en los parámetros del BSC: Alfa (influencia fuerte), Beta (influencia intermedia) y Omega (menor influencia). La variable "Valores y Cultura" destaca como la más predictiva. Los resultados indican que las políticas de Recursos Humanos son más predictivas en los ámbitos de Procesos y Clientes que en Finanzas. Se sugiere que los responsables de Recursos Humanos se vinculen más con sistemas de evaluación como el BSC y se destaca la importancia de aspectos intangibles en la estrategia empresarial. Se proponen áreas de aplicación futura, como la consistencia de los resultados en empresas de menor tamaño y la exploración de la relación entre GERH y aspectos no investigados previamente.
      - Otro ámbito a considerar sería la necesidad de tener en cuenta las diferencias entre los distintos sectores socioeconómicos (primario, secundario, terciario y cuaternario). Y finalmente, sería oportuno establecer la relación entre la Gestión Estratégica de Recursos Humanos con aspectos que, hasta el día de hoy según la literatura revisada, no han sido motivo de investigación como los riesgos psicosociales, la motivación, el compromiso, el absentismo y la rotación de los empleados.
      - Se hace necesario priorizar la Gestión Estratégica de Recursos Humanos, así se deberá realizar un esfuerzo por conocer cuáles son aquellos aspectos que ayudan más al crecimiento de los empleados y, también, los que están más alineados con la estrategia de la propia organización también deben crearse sinergias entre los distintos elementos que integran la Gestión Estratégica de Recursos Humanos con el fin de que entre ellas no se produzcan contradicciones y, a la vez, se interfieran negativamente; en este sentido, saber interrelacionar las diferentes políticas y mantener una coherencia entre ellas nos aportará información para mejorar los propios procedimientos internos, potenciando la formación y las capacidades de los equipos de colaboradores. En cuanto a los ámbitos de futuro derivados de la presente investigación, pueden ser tres. Por un lado, consideramos que deberían de comprobarse la consistencia de los resultados obtenidos tanto en empresas de menor tamaño, por ejemplo las PYMEs y las empresas familiares, como en el ámbito de la Administración Pública.