Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Hva er en organisasjon og hvordan kan livet i organisasjoner forstås?,…
Hva er en organisasjon og hvordan kan livet i organisasjoner forstås?
Hva er en organisasjon og hvordan kan livet i organisasjoner forstås?
Fastelegekrisen
Organisering ute av kontroll
utfordringer:
omfanget av arbeidsoppgaver
organisering av legevekt
en generasjonskonflikt mellom legene
digitalisering
Grunnleggende formelle og strukturelle kjennetegn ved organisering:
Arbeidsdeling
Hieraki
Flat struktur -> lav grad av hierarki
empowerment
Koordinering av innsats
Hensiktsmessig formell organisering beror på:
Hva består oppgavene av?
Hvordan skal de løses?
Hvem gjør hva og hvem tar avgjørelser?
Uformell organisering beror på:
Uformell organisering beror på:
Em motsats til det formelle strukturperspektivet er den uformelle organisasjonen som vektlegger de mer spontane samhandlingene mellom mennesker som har til hensikt å kompensere for mangler i den formelle organisasjonen, å skape en forutsigbar og meningsfull arbeidshverdag og å oppfylle menneskelige behov som den formelle organisasjonen nødvendigvis ikke ivaretar
Mennesker vil utvikle uformelle samhandlingsmønstre i organisasjoner for å ivareta behov som formelle strukturer ikke klarer å ivareta
Hva er en organisasjon ?
«En organisasjon er en sosial enhet av mennesker, som har ett eller flere felles mål som de over tid forsøker å realisere gjennom en bevisst koordinering av innsats og aktiviteter»
Avgrenset og bevisst medlemskap
Felles mål & gjensidig avhengighet
Koordinering av arbeidsinnsats & samarbeid
Formell struktur vs. uformell struktur
Organisasjoner ha alltid formelle strukturer, som avdelinger og stillingen som skal bidra til god koordinering og målrettet arbeidsinnsats
Aktiviteter
Kjerneaktiviteten i hvilken som helst organisasjon i arbeidslivet er å løse konkrete oppgaver på en mest mulig effektiv måte med høyest mulig kvalitet
Hvorfor har vi organisasjoner?
Fremmer interessene til sine medlemmer (Norsk bondelag)
Realisere produktutvikling (Oljeutvinning i Nordsjøen)
Produserer varer og tjenester (Tine, Sykehus)
Administrer og utøver myndighet og tjenester (NAV)
Organisasjoner er til for skape verdier:
Produkter
Tjenester
Beslutninger
Organisering
Overordnet og underordnet kommandolinje (antall ledd)
5 ledd
Kontrollspenn: Antall ledere på hvert nivå og antall ansatte under hver leder
Man bør ikke ha ansvar for mer enn 20 stykker som leder, kontrollspennet
Hierarki (autoritet og ansvar) vs. Flat struktur
Sentralisert vs. desentralisert beslutningsmyndighet (strategisk vs. operativt).
Sentralisert -> ikke flat organiserings struktur
Formalisering: Grad av standardisering vs. autonomi i arbeidsutførelse
I bunn og grunn handler organisering og organisasjon om å finne svar på følgende spørsmål:
Hva består oppgavene av
Hvordan skal de løses
Hvem skal gjøre hva, og i en relasjonell dimensjon: hvem tar avgjøreøser om disse tre spørsmålene
Psykologiske jobbkrav
Samarbeidsprosjekt mellom Tavistock-instituttet, LO og NAF.
Vektlegging på optimal variasjon i jobben, jobbrotasjon, jobberikelse, bestemmelse, meningsfullhet og respekt
Grunnlag for arbeidsmiljøloven som vektlegger medbestemmelse, variasjon, meningsfullhet, motivasjon og sosial kontakt
God forståelse er kjernen i godt lederskap
Enten vi kaller det lederinnsikt, reflektert praksis, sunn fornuft eller læring fra erfaring, er forventningene klar: Lederskap innebærer å ha evnen til å gi tvetydeligheter og utfordringer i organisasjonslivet mening, og kunne omsette dem til hensiktsmessige valg og handlinger
I årenes løp har ledere blitt rådet til å ta i bruk ledelsesmetoder som:
Målstyring
Total kvalitetsledelse
Omstrukturering
"management by walking around"
Programmer for kvalitet i arbeidslivet
Deltakende ledelse
Søken etter det eksellente eller storhet
Vi vet at ledere bistår organisasjonen best når de er både kritiske konsumenter av ledelsesteorier og dyktige til å omsette egen læring til gjennomførbare hverdagsstrategier
Gode teorier er praktisk orienter og har et solid fundament
I det 21 århundre har vi sett framveksten av langt flere foranderlige organisasjoner
Eks globale nettverksbaserte organisasjoner som Airbnb
En organisasjon består ofte av uformelle og spontane prosesser
Organisasjonsstruktur
Hvordan er organisasjoner strukturert?
Typer:
Privat sektor,
Frivillig sektor
Offentlig sektor,
Stort mangfold
Ulike behov & mål
Ulike kontekster
Grunnstrukturen er arkitekturen som er nødvendig for at org. skal realisere mål.
Org. struktur er beskrivelse av organiseringen.
Synliggjort i organisasjonskart
Formell vs. uformell struktur
Måten aktivitetene organiseres på kan variere betydelig.
Det finnes ikke en struktur som er best uavhengig av hva som skal leveres og hvilke krav fra omgivelsene organisasjonen møter
Formell organisasjonsstruktur
Når man skal etablere eller endre på formelle organisasjoner, må man forholde seg til seks strukturelle forhold:
Arbeidsdeling
Arbeidsdeling og spesialisering
Vertikal arbeidsdeling: I hvilken grad funksjoner og arbeidsoppgaver fordeles på flere nivå.
Eks. Sykehusavdelinger
Alle hjelper til mer samtlige oppgaver
Store organisasjoner preges av det i høy grad
Toppledelse
Lav vertikal arbeidsdeling
Eksempel en muren som driver et enmannsfirma
Horisontal abriedsdeling: I hvilken grad sammensatte oppgaver blir stykket opp i deloppgaver.
Eks. Bilproduksjon
Et individ er ansvarlig for en spesifikk oppgave
Ulike avdelinger
Innad her igjen flere oppgaver
i tradisjonell industriproduksjon
Arbeider utførte kun en enkeltstående eller noen få arbeidsoperasjoner
Amazon mechanicala truck-program
Individnivå(spesialisering vs spennvidde og variasjon)
Fordeling av arbeidsoppgaver
Når organisasjoners aktivitet øker, og man har ansatt glere, viser det seg at behovet for formell arbeidsdeling også øker. Både vertikal og horisontal arbeidsdeling kan da være sentralt
Motivasjonsteorier viser at de fleste arbeidstakere ønsker seg en jobb med lite horisontal arbeidsdeling, fordi det skaper jobber som oppleves som lite varierte og meningsfulle, derfor heller ikke utviklende og berikende
For bedriften er det imidlertid effektivt at man får dyktige spesialister
Gruppenivå( Se oppgaver i sammenheng totalt sett)
Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå: funksjonsbasert
Samler oppgaver ut fra funksjonen i prosessen eller samling av alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi (eks. sykehusavdelinger).
Fordeler: Spesialisering, stordrift, unngår dobbeltarbeid vs. fagorientering og samhandlingsutfordringer.
Ulemper: Silotenkning
Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå: markedsbasert
Samler alle oppgaver til samme brukergruppe i èn enhet, samler oppgaver knyttet til produksjon av et produkt, eller samler basert på geografi.
Eks. Bank (privatkunder og bedriftskunder), Equinor, Jotun, Telenor.
Fordeler: Gir nærhet og brukerfokus vs. manglende spesialisering, dobbeltarbeid etc.
Ulempe: Går glipp av stordriftsfordeler, dobbeltarbeid, manglende tilrettelegging for spisskompetanse på tvers
Arbeidsdeling og spesialisering på avdelingsnivå
Organisasjonsteoretikeren Henry Mintzberg utviklet en generell organisasjonsmodell bestående av fem komponenter basert på hvilke funksjoner som skulle ivaretas:
Mintzbergs 5 grunnkomponenter for organisering
De ulike idealtypene vi finner
5 more items...
Operativ kjerne: inkluderer alle medarbeiderne
Kanskje ikke like aktuell i fremtiden?
Den operative kjernen
Avdelinger som fokuserer på kjerneaktiviteter som produksjon og tjenesteyting
Mellomlederne
Hovedoppgave å følge med på at medarbeidere jobber mot målene, og koordinere aktiviteter
Toppledelsen
De ansatte med det overordnende administrative ansvaret ig er fir sin del ansvarlig overfor et styre
Teknostrukturen
Ansatte som ikke inngår i selve produksjonen, men som er nødvendig for å bistå produksjon og/eller tjenesteyting
Støttestrukturen
Arbeidstakere som har nødvendige hjelpefunksjoner
Teknostrukturen og støttestrukturen blir i dagligtale gjerne kalt for stabs- og støttefunksjoner
Fordeler med en slik funksjonsdeling:
Man kan spesialisere seg på et begrenset antall oppgaver
Unngår dobbelt arbeid
Kan høste stordriftsgevinster
Ulemper med en slikfunksjonsdeling:
Kan føre til at det utvikles subkulturer i virksomheten
Kan få vansker med å kommunisere og koordinere mellom de ulike funksjonene/avdelingene
Lett for å isolere seg i egen avdeling
2 more items...
Å få til god kommunikasjon og koordinering mellom avdelinger er vanskeligere enn å få til det innad i egen avdeling
Organisasjoner må finne fremt il måter å organisere arbeidet på ut fra det man finner hensiktsmessig. Det vanligste er en organisering ut fra hvilke funksjoner som skal ivaretas.
Handler om å organisere virksomheten ut fra prinsippet om å samle oppgaver som ligner på hverandre. I en avdeling som så kan konsentrere seg fullt ut om dette
Eksempel, organisering basert på funksjonsdeling:
direktør øverts, under er logotiskk og produksjon + markedsføring og produktutvikling + human resarseds HR
Man kan også gruppere arbeidsoppgaver ut fa kjennetegn ved produkter, kunder og klienter eller i markeder
Ansatte ved et Nav-kontor
Telia
Man kan organisere virksomheter ut fra geografi
Store norske virksomheter som: Jotun, Equinor og Telenor
Skaper en nærhet til kunder og klienter
Ulemper:
Er at man kan gå glipp av stordriftsfordeler
Kan bli mye dobbeltarbeid
Blir ikke lagt til rette for å utvikle spisskompetanse på lignende funksjoner på tvers av organisasjonsenhetene
Organisering ut fra hvilke funksjoner som skal ivaretas.
En matriseorganisasjon forsøker å kombinere to organiseringsprinsipper: både funksjons- og markedsorientering for å dra nytte av dem begge
Den største utfordringen ligger i at slike organisasjoner har todelt ledelse
Krysspress
Rolleuklarhet
Rollekonflikter
Et sentralt spørsmål her: Er det lederen av funksjonsenheten eller prosjektlederen som skal ha det siste ordet i diskusjonen om hva medarbeideren skal bruke arbeidstiden sin på?
Gjør det mulig å utnytte de mest kompetente personene dra flere organisasjonsenheter på en fleksibel måter når viktige oppgaver skal løses
Silotenking: alternativet er at slike personer biter seg fast i en bestemt avdeling og verger seg mot å samarbeide på tvers
Stiller store krav til samarbeiding
Spesialisering
Kommandolinje
Vi kan se på en organisasjon som en sammenhengende kommandolinje fra organisasjoners øverste ledelse, som går via administrerende direktør eller daglig leder til ledere av divisjoner, seksjoner, avdelinger g grupper lenger ned i organisasjonen med den enkelte medarbeider uten lederansvar som siste ledd
Kommandolinjen i organisasjonen går fra øverste ledere, via nivåer av mellomledere og gruppeledere og til ansatte uten lederansvar
Organisasjoner kjennetegnes ved å ha overordnende og underordnende
Mange arbeidstakere som har en lederstilling i norsk arbeidsliv (undersøkelse av SSB)
Gjennom styringsretten har mange ledere med personalansvar både en legitim rett og en plikt til å ta avgjørelser på vegne av organisasjonen og gi instruksjoner til de arbeidstakerne som hen har ansvar for
Et grunnleggende prinsipp er at man skal gå tjenesteveien når man tar opp en sak med overordene
Hovedprinsippet er at man i første omgang henvender seg til nærmeste overordnende når man ønsker å ta opp en sak
At man bare har en overordet med personalansvar forenkler kommunikasjonen
Kommandolinjen
Direktør
Divisjonsledere
Seksjons- og avdelingsledere
Gruppeledere
Medarbeidere
gruppeledere + direkter = personal ledelse
Kontrollspenn
Kontrollspenn handler om hvor mange ledere det er på hvert nivå i organisasjonen, og hvor mange medarbeidere/underordnende den enkelte lederen har ansvar for, og som dermed skal rapportere til denne lederen
Påvirker antall medarbeidere som en leder har ansvar for, og har konsekvenser for hvor mange lederstillinger en organisasjon har
I de siste årene har mange virksomheter jobben med p slanke organisasjonen gjennom å redusere antall organisasjonsenheter og mellomledere, både for å få på plass en kortere og mer effektiv kommandolinje og mer effektiv samordning og for å spare lønnsutgifter
I dag er det ikke uvanlig at noen ledere har både 30 og 40 medarbeidere under seg
Jo flere medarbeidere man har ansvar fir, hører det til negative konsekvenser for kvaliteten på ledelsen og medarbeiderens effektivitet, men ikke funnet klare sammenhenger (kan være kurvelineær)
Sentralisering vs. Desentralisering
Sentralisering handler om i hvilken grad viktige beslutninger blir tatt opp i toppen av organisasjonen i motsetningen til å delegeres til avdelingsledere, grupper eller den enkelte arbeidstakeren
Handler mye om den formelle makten man får i kraft av sin stilling (til forskjell fra den uformelle makten organisasjonsmedlemmer kan ha i kraft av personlige egenskaper
stillingsmakt
Desentralisering innebærer at beslutninger tas i den enkelte avdeling
I Norge har vi sterke tradisjoner for høy grad av desentralisering av det å ta avgjørelser
Norske arbeidslivet kjennetegner av lav maktavstand mellom overordnende og underordnende, dertil høy grad av medbestemmelse
Desentraliserte organisasjoner er mer fleksible og bedre i stand til løpende problemløsning
Man kan ha høy grad av sentralisering på strategisk nivå, samt man er desentralisert på operativt nivå
Forsvaret
Sentraliserte organisasjoner er bedre til å unngå tiltalesynder (å gjøre dårlige valg), mens desentraliserte organisasjoner er bedre til p unngå unnlatelsessynder (å la være å benytte seg av gylne muligheter)
Formalisering
Formalisering handler om i hvilken grad jobben er standardisert, det vil si i hvor stor grad arbeidstakeren kan påvirke hvordan hen skal utføre arbeidsoppgavene
Opplevelse av selvbestemmelse og autonomi
Mange i Norge opplever det
Men ikke alle:
Kabinpersonalet på fly
Operatører på callsentre
Lav gard av formalisering av hvordan vi skal utføre arbeidsoppgavene, finner vi særlig i innovative og kreative virksomheter
Den uformelle organisasjonen
Som et alternativt til disse 6 dimensjonene som alle handler om organisatoriske strukturer som grunnlag for arbeidsutførelse, kan man også legge til et perspektiv som handler om den uformelle organisasjonen, som i stor grad handler om de ansattes behov, ønsker og preferanser og de mer eller mindre uformelle sosiale prosessene som grunnlag for hva som blir gjort og ikke
Med grunnlag i individ-, gruppe- og organisasjonspsykologien vil mennesker - med siden individuelle kjennetegn – spontant samhandle med andre mennesker for å dekke sine egne og andres behov
Viser seg der de formelle strukturene viser seg å komme til kort
Den uformelle organisasjonen mer om de spontane samhandlingen som skjer både innenfor og ved siden av den formelle organisasjonsstrukturen
Formelle strukturer viser seg å ikke være nok for å nå organisasjonens mål
Studie av Sverre Lysgaard, arbeiderkollektivet
Kollektivet oppstår i en bedrift som en reaksjon på stadige og ubønnhørlige krav om effektivitet og lønnsomhet
Kollektivet etablerte egne normer og regler
Det er ikke bare de definerte målene i den formelle organisasjonen som styrer ansattes atferd, men også verdier, normer, samspillsregler, ulike matkilder og organisasjonskulturen
Organisasjoner dekker også ansattes sosiale behov, behovet for en meningsfylt arbeidshverdag og for å kunne utfolde seg på jobben
Strukturer basers på en rasjonell tenkning om at en slik organisering fremmer måloppnåelse i organisasjonen
Klassiske organisasjonsteorier
forsøke å utvikle universielle prinsipper for optimal organisering og effektivitet
sanksjonering
overordnet leder definerer oppstykkede individeulle oppgaver
styring og kontroll av arbeidsutførelsen
bruk av trusler for formell sanskjon/virkemiddel
Taylor scientific management
Ledelse etter universelle vitenskapelige prinsipper
Planlegging fra ledelse, medarbeider utfører.
Standardisert organisering for optimering
Koordinering
Kontrollering gjennom detaljert instruksjon og oppfølgning
Fordeler: Økt effektivitet, konsistent, færre arbeidere, kvalitet, ytre motivasjon
Ulemper: Ingen autonomi, mangel på variasjon gir lite meningsfullhet, arbeidsledighet og streik, mangel på individuelt initiativ eller kreativitet, «survival of the fittest»
Eks med McDOndalds
En standardisert arbeidsform
Ingen autonomi
Ingen variasjon
Gir ingen særlig form for kreativitet
Et samlebånd prinsipp
Klassiske Organisasjonsteorien- Byrakrati modellen
Forutsetninger for effektivitet:
Hierarkisk struktur
Sterk formell regelstyring: Rutiner (standarder) for kontroll (Regelverk for saksbehandling)
Tydelig arbeidsdeling og spesialisering av oppgaver
Upersonlig, upartiskhet: Sikre likebehandling
Lønn ut fra stilling & opprykk etter ansiennitet
Ulemper:
Ansvarsfraskrivelser & regelfokus
Rigiditet mht dynamiske omgivelser (endringer, kreativitet og innovasjonshemmende)
Konformitet og gruppetenkning
Eksempler: NAV, Stortinget, sykehus, politi
Fellestrekk klassiske teorier
Ensidig vektlegging av effektivitet
Målbarhet
Forutsigbarhet
Kontroll
Autoritet
Standardisering av arbeidsoppgaver
Trusler/formell sanksjon som virkemiddel
Humanistiske perspektivet
George Elton Mayo
gjorde seg sterk gjeldene i forskningen ved Hawthorne og i human realations bevegelsen
Han var opptatt av gruppetilhørighet og gruppeprosesser
Konkluderte blant annet med at arbeidere får tilfredsstilt sitt behov for tilhørighet og anerkjennelse i arbeidsgrupper, uformelle grupper utøver sterk sosial kontroll over medlemmenes holdninger og arbeidsvaner, og ledere må derfor forholde seg aktivt til slike grupper for å ivareta bedriftens interesser
Utgangspunkt i menneskers behov for tilhørighet, sosialt samspill, utvikling og selvrealisering for å stimulere motivasjon og jobbtilfredshet.
Forankret i Hawthorne eksperimentene
Ansatte øker produktiviteten av å bli observert
Fronter prinsippet for overvåkings
Betydning av sosialt fellesskap (gruppetilhørighet) for tilfredshet.
Mennesker motiveres og insiteres av samspill med andre
Relevant for betydningen av å jobbe sammen i grupper
grunnleggende menneskelige behov
1920-1930
Hawthorne effekten handler om produktivitetsøkninger som følge av økt positiv oppmerksomhet
I de opprinneloge eksperimentene handlet det om motivasjonseffekter som et resultat av:
Å få en spesiell status som deltakere i forskningsprosjekter
Den vennligheten forskeren viste under sine studier
Mindre overvåkende ledelse, noe som reduserte deltakerens opplevelse av stress, samtidig som produksjonen økte
En opplevelse av mer gjensidig avhengighet og støtte i arbeidsgruppene som deltok i eksperimentene
En sentral konklusjon fra Hawthorne eksperimentene var at man må ta i betraktning de sosiale prosessene og uformelle gruppenes betydning fir vellykket måloppnåelse
Når bør ansatte overvåkes?
Effektivt ved enkle oppgaver (+ 35%, men negativ effekt for komplekse oppgaver (-26%)
Humanistisk teori: Teori X og Y
Douglas McGregors
Douglas argumenterer for at folk flest har en arbeidsmotivasjon som avspeiler teori Y
Folk verdsetter varierte og meningsfylte arbeidsoppgaver og anerkjennelse fra andre
Hvis ledere la til grunn X i sin lederstil ville det medføre at medarbeiderens ressurser og evner langt fra ble anvendt, noe som i sin tur ville ha negative konsekvenser for virksomhetens lønnsomhet
Undersøkte motiverer ansatte til å jobbe hardt gjennom å fokusere på hvordan holdninger/verdier påvirker atferd.
Teori X: Anser ansatte som late, ansvarsvegrende, ytre motiverte, foretrekker å bli ledet, og resistente mot endring. Oppgave spesialisering og sterk lederstyring (kontroll, straff, belønning)
Under-utnytter ansattes kapasitet og ressurser, dermed reduseres lønnsomhet.
Noen mennesker er bare late, de motiveres kun av ytre belønninger eller straff som sanksjoner
Hevder at mennesker er grunnleggende egennyttige, og at de kun motiveres av lønn eller fritid
Teori Y: Ansatt ses på som å ha stort uutnyttet potensial for kreativitet, som verdsetter varierte, meningsfylte arbeidsoppgaver og anerkjennelse.
Under rette forhold og ledelse vil ansatte motiveres til å ta ansvar, medeierskap og finne indre motivasjon.
Arbeidstakere blir ansett som å ha store ressurser og som å motiveres av arbeidsoppgavene i seg selv når forholdene ligger til rette for dette
Å arbeide er ikke i utgangspunktet noe negativt (som teori X hevder), men er like naturlig og belønnende som lek og hvile
Den humanistiske tradisjonen har blitt kritisert for å være for idealistisk i tanken om at bedriftens mål om effektivitet og maskimal lønnsomhet kunne la seg kombinere med ivaretakelse av grunnleggende menneskelige behov
Douglas har satt ord på denne problemstillingen
Chris Argyris har vært mer krass i sin beskrivelse av en klassisk organisering med oppgavespesialisering og sterk lederstyring i tråd med teori X:
Han hevdet at dersom teori X blir fulgt, vil dette medføre at arbeidstakere får liten kontroll over sitt arbeidsmiljø, de blir passivisert og blir redusert til å utføre noen få avgrensede spesialiserte oppgaver med dertil hørende overfladiske ferdigheter
Human relations tradisjonen utgjør et annet sentralt perspektiv innen organisasjonsteorien
Står i kontrast til Webers byråkrati, taylorisme og fordisme
Human relations tradisjonen vektlegger menneskers behov for tilhørighet, sosialt samspill, utvikling og selvrealisering
Tavistock-instituttet i London og samarbeidsprosjektene mellom LO og N.A.F i Norge
Betydningen av individuelle behov og sosiale grupper ble etter hvert mer toneangivende i organisasjon teoretiske perspektiver både i Norge og andre land
Opptatt av organisasjoner som såkalte sosiotekniske systemer som besto av nåde et sosialt og et teknologisk delsystem, de to delsystemene var gjensidig avhengig av hverandre
Sosioteknisk teori
Det viste seg at innføring av ny produksjonsteknologi brøt med etablerte arbeidsformer i eksisterende arbeidslag, noe som medførte at den nye teknologien førte til lavere produktivitet og høyere sykefravær
Man må designe organisasjoner like mye ut fra kjennetegn ved arbeidsgrupper som ut fra kjennetegn ved arbeidsoppgaver og anvendt teknologi
Den norske Forskeren Einar Thorsrud hadde en avgjørende rolle i arbeidet med å menneskeliggjøre organisasjoner
Ble utviklet prinsipper som stod i sterk kontrast til en tayloristisk organisasjonsforståelses og prinsipper for arbeidsorganisering
Det største bidraget var nok at de la grunnlaget for en ny arbeidsmiljølov
La vekt på medbestemmelse, variasjon, meningsfylte og sosial kontakt
Organisasjonsteorier innenfor en humanistisk tradisjon kan betraktes som en reaksjon på og en kritikk av de klassiske teoriene
Fielders Beslutningsteori/Kontigensteori
Fielders
Kritiserer de andre teoriene
Flere ting som påvirker hvilken teori som er riktig
Betydning av Omgivelsenes dynamikk
Fokus på integrasjon mellom mennesker, teknologi og omgivelser
Kontigens-usikkerhet, avhengighet av utenforliggende faktorer
Omgivelsene påvirker i ulik grad organisasjoner med tanke på:
Grad av avhengighet og usikkerhet
Grad av press
Legitimitet
Betydningen av interne maktforhold
Vi finner eksempler på det vi i dag kaller organisasjoner, i så å si hele menneskehetens historie
Mennesker knytter seg til hverandre, fordeler arbeidsoppgaver og samarbeider for å nå felles mål
Klassiske organisasjonsteorier, ml å skape allmenngyldige organisasjonsformer
Grenseløse nettverk og virtuelle organisasjoner
Aktører samarbeider på tvers av eksisterende strukturer, avdelinger & virksomheter (geografisk og virtuelt)
Tidsavgrenset nettverk av noder sammenkoblet med informasjonsteknologi
Løser arbeidsoppgaver på fleksible måte med tverrfaglig kompetanse
Kompliserte eierstruktur
Gjensidig interesse for mål, klar rolleforståelse
Oppstykkede selvledende oppgaver
Hvordan man kan organisere arbeidsutførelsen på nye måter som overskrider den tradisjonelle organisasjonen som en avgrenset enhet der arbeidsutførelsen finner sted innenfor bedriftens fire vegger
Grenseløse nettverk og virtuelle organisasjonsformer har blitt introdusert for å beskrive et arbeidsliv der aktører samarbeider på tvers av eksisterende strukturer, internt på tvers av etablerte avdelinger i virksomheten og eksternt med ulike samarbeidspartnere – gjerne fra forskjellige land – ut fra hva som til enhver tid er den beste måten å løse arbeidsoppgavene på
Grunnlaget fir grenseoverskridende organisasjonsformer finner vi i trippelrevolusjonen, der internett, mobile plattformer for kommunikasjon og arbeidsutførelse og sosiale nettverk på tvers av virksomheter og landegrenser har lagt grunnlaget for nye måter å organisere og utføre arbeidet på
Virtuell organisering eller virtuell organisasjon refererer til at en organisasjon fremstår som virkelig, mens den i virkeligheten skjuler en komplisert struktur bestående av en rekke selskaper og aktører
En metaorganisasjon er en organisasjonsform hvor arbeidet utfører i et nettverk av aktører og virksomheter og ikke inne i en bestemt avgrenset organisasjon eller den såkalte kontainerorganisasjonen
Filmproduksjon
Kompleksiteten i slike nettverk kan være veldig høy, er noe annet enn det klassiske forholdet mellom hoved- og underleverandører
En virtuell organisasjonsform består av et tidsavgrenset nettverk av koder som er sammenkoblet ved hjelp av informasjonsteknologi
De grunnleggende prinsippene for utforming av slike organisasjoner kjennetegnes av at:
Man avgrenser den midlertidige organisasjonen til en struktur bestående av bestemte partnere
Man anvender teknologi for å knytte sammen aktører, ressurser og ideer
Hver partner bidrar i arbeidet og oppgaveutførelsen med det som er deres ekspertise
Man oppløser den temporære organisasjonen eller tar inn andre aktører
Slike nye organisasjonsformer består ofte av kompliserte eierstrukturer på tvers av landegrenser
Mange momenter som må på plass (les side 433) som står i sterk kontrast til dem klassiske organisasjonsforståelsen
Dynamisk og fleksibel organisasjonsløsning
Kan ha ulemper for arbeidstakere
4 forståelsesrammer for organisasjoner (GALLOS)
Ulike briller for å forstå og fortolke organisasjonen
Hver ramme har egne underliggende antakelser, handlingslogikk, oppfatninger om effektivitet og forkjemper
Gode ledere kan veksle mellom ulike rammer
Rammene:
Struktrurell
Antakelser
Anser organisasjoner som en maskin (Galbraith, 2001).
Betrakter organisasjoner som rasjonelle systemer.
Viktig å utforme strukturelle ordninger som er i tråd med organisasjonens mål, oppgaver, teknologi, strategi og miljø.
Differensiering av arbeidsroller og oppgaver sørger for at formal og bidrag tydeliggjøres.
Medfører behov for at roller og oppgaver samordnes
Spenninger
Differensiering og integrasjon: Hvordan stykke opp oppgavene, deretter samordne individer/gruppers anstrengelser
Sentralisering og desentralisering: Hvordan fordele autoritet og beslutningsmyndighet?
Tydelige grenser og åpenhet for omgivelser: Hvor mye skal man dempe flyten av mennesker og info inn/ut av org.?
Byråkrati & entreprenørskap: Hvordan balansere kravene til fasthet, forutsigbarhet og klarhet med behov for selvstendighet og kreativitet?
Menneskelig
Antakelser
Beskriver organisasjoner som en familie (Maslow, 1954; McGregor, 1960)
Fanger den gjensidige avhengigheten mellom individer og organisasjoner (ivaretar hensyn til talent og ferdigheter, menneskelig energi og medvirkning)
Motivasjon for å gjøre sitt beste
Ivaretar menneskets behov for å lykkes som org.
Skreddersøm for å møte individuelle behov
Spenninger
Selvstendighet og gjensidig avhengighet
Deltakelse og autoritære beslutningsprosesser
Selvregulering og ekstern kontroll
Møte både individuelle behov og organisatoriske behov
Politisk
Antakelser
Betrakter organisasjonen som en jungel –arena med varige forskjeller, knappe ressurser, maktfordelinger og konflikter (Cyert& March, 1963).
Mangfoldet av verdier, overbevisninger, interesser, atferd, ferdigheter og verdenssyn blant ansatte anses som en del av virkeligheten.
Kan være ødeleggende, men kan stimulere til kreativitet og nytenkning
Spenninger
Autoritetssentrering og deltakersentrering
Likhet og ulikhet
Selvstendighet og kontroll
Individuelle hensyn
Symbolsk
Antakelser
Selvstendighet og gjensidig avhengighet
Deltakelse og autoritære beslutningsprosesser
Selvregulering og ekstern kontroll
Møte både individuelle og organisatoriske behov
Spenninger
Innovasjon og respekt for tradisjon
Individualitet og felles visjoner
Sterk kultur og svak kultur
Prosa og poesi
Forståelse og hverdagsteorier
Å forstå livet i organisasjoner innebærer tre grunnleggende steg:
Å legge merke til noe
Å avgjøre hvordan man skal tolke det
Å avgjøre hva man skal gjøre med det
Å skape mening og forståelse er alltid en ufullstendig og personlig prosess
Mennesket kan bare rette oppmerksomheten mot en begrenset menge tilgjengelig informasjon og opplevelser, og individets verdier, utdanning, tidligere erfaringer, kognitive kapasitet, fysiske evner og utviklingsmessige begrensninger påvirker hva man ser
Å forstå handler om å tolke
Å skape forståelse er også handlinger orientert
Dersom man får en god nok forklaring av situasjonen, vil man avslutte letingen etter alternativer på et tidlig stadium
Å skape forståelse og å lage hverdagsteorier er i nær slekt
Påvirker hverandre og henger sammen
Sammen reflekterer de et dypt menneskelig behov for orden, kontroll og mening
Mennesket bruker hverdagsteoriene til å gi mening til nye erfaringer, og videre bruke disse erfaringene til å modifisere teoriene
På andre siden må mennesket noen ganger revurdere teoriene sine
Å skape forståelse og å lage hverdagsteorier er prosesser som pågår kontinuerlig og stort sett i det stille
Av den grunn føles hverdagsteoriene så åpenbare og reelle at de fortoner seg mer som sannheten og hvordan verden virkelig er, enn som menneskeskapte modeller
Kan ha negative konsekvenser, ledere blir blinde
Enten ledere tenker over det eller ikke, har de alltid et valg når det gjelder hvordan de skaper rammer for forståelsen sin og tolker organisasjonsverdenen
Valgene dem er skjebnesvangre
Ledere trenger gode teorier, enten de har leget dem selv, lånt dem fr andre eller de er en kombinasjon av disse to
Ethvert lederskapsinitiativ er basert på teorier
Å skape orden i kompleksitet, Å utnytte mangfoldet i organisasjonsteoriene
Moderne organisasjoner er sammensatte kjemper, på samme tid er organisasjoner både finjusterte maskiner som produserer varer eller tjenester, omfangsrike familier som møter menneskelige behov og engasjerer individuelle talenter til fordel for felleskapet, politiske jungler som myldrer av varige forskjeller og kamp om knappe ressurser, og teater der organisatoriske roller i arbeidslivet blir utspilt med drama og kunstferdighet
En sammenfatning med de store tradisjonene i organisasjonsteori, fire tydelige områder (teorier om):
Organisasjonsstruktur
Anser organisasjonen som en maskin
bilde av organisasjonen
Betrakter organisasjoner som rasjonelle systemer
Den strukturelle rammen
Fremhever viktigheten av å utforme strukturelle ordninger som er i tråd med organisasjonens mål, oppgaver, teknologi, strategi og miljø
Differensiering av arbeidsroller og oppgaver
rasjonalittet, formelle roller og relasjoner
rasjonell analyse (handlingslogikk)
Menesker
Rammen for menneskelige ressurser
Beskriver organisasjonen som en familie
bilde av organisasjonen
Den gjensidige avhengigheten mellom individer og organisasjoner
Blant annet basert på teoretikerne Chris Argyris, Abraham Maslows og Douglas McGregors arbeid
samsvar mellom individ og organisasjon
Ivaretar mennesket (handlingslogikk)
Politiske sammenhenger
Betrakter organisasjonen som en en jjungelerena med varige forejeller, kanppne ressurser, maktforhandlinger og konflikter
bilde av organisasjonen
Mangfoldet av verdier, overbevisninger, interesser, atferd, ferdigheter og verdenssyn blant arbeidstokken er en uunngåelig del av virkeligheten
Ofte ødeleggende
maktfordeling og knappe ressurser
å vinne (handlingslogikk)
Kultur
Teaterbildet i den symbolske rammen
bilde av organisasjonen
Fremstiller organisasjonslivet som et sammenhengende drama
Et godt teater stimulerer den etiske forestillingsevnen og engasjerer hodet og hjertet
I organisasjoner som ivaretar de symbolske problemstillingene bærer den daglige innsatsen preg av kreativitet, energi og egenart
mening, formål og verduer
å bygge tillit og felles mening (handlingslogikk)
Hver enkelt ramme fanger opp en viktig del av den organisatoriske virkeligheten. Men alene er de ufullstendige
Organisasjoner opererer kontinuerlig på disse fire nivåene samtidig, og det kan være behov for å rette spesiell oppmerksomhet mot og ivareta problemer på ett område, samtidig som man opprettholder et sterkt og funksjonelt nivå på andre områder
Organisasjoner trenger en solid arkitektur som leder ressurser og menneskelig talent i retning av å skape produktive resultater som støtter de organisatoriske hovedmålene
Samtidig må organisasjoner håndtere menneskets sammensatte egenart
Alle organisasjoner må skape og opprettholde en kultur som samsvarer med organisatoriske formål og verdier
Ved å være bevisste på disse fire parallelle, dynamiske tilnærmingsmåtene utvikler ledere solide rutiner for å stille organisasjonsdiagnoser
En kombinasjon av utviklingsmessige begrensinger opprettholder antakelsene om at et individs måte å tenke på og se verden på ofte er "den eneste måten": når det eneste verktøyet v har er en hammer, ser alt ut som en spiker
Dette holder ledere innen fir en forståelses messige komfortsonen deres og kan hindre dem i å få nettopp de erfaringene som utfordrer dem til å bryte rammene og ta til seg en mer komplisert sosioemosjonell, intellektuell og etisk måte å resonere på
å være dyktig til å stille organisatoriske diagnoser krever at ledere tar i bruk flere briller for å utvide sitt eget synsfelt. Imidlertid er ledere mindre tilbøyelige til å bruke disse brillene dersom de ikke har et rammeverk som dytter dem yt av de fastgrodde utviklingsmessige tendensene deres og inn i en tankemåte som tar flere rammer med i betraktingen
Tvetydighetene i organisasjonslivet fører med seg en rekke mulige forklaringer for ethvert problem, og dette gjør problemstillingene enda mer sammensatte
I de fleste situasjoner kommer lederen til å finne en forklaring ved å skylde på mennesker, og så snart lederne har bestemt seg for at man må gjøre noe med menneskene for å løse problemet, vil de også håndtere situasjonen deretter
Men hvis de underliggende problemene i virkeligheten er strukturelle, vil dette ikke endre noe som helst
Bolmans og Deals
rammebaserte forskning på tvers av organisasjoner, sektorer og nasjoner har flere ganger vist at den første og mest vanlige diagnosen på organisatorisk ineffektivitet er den mellommenneskelige
Å se forbi mennesker eller strukturer byr på flere muligheter
Et annet alternativ for å stille diagnosen er å bruke en symbolsk tilnærming for å utforske de kulturelle og dramatiske elementene
Eksempel med Katrina-katastrofen
En firedimensjonal diagnosemodell,
Hver av de fire rammene gir en diagnostisks tilnærming til et tydelig sett av organisatoriske sammenhenger, hver ramme peker også på en handlingskurs for ledere som er konsistent med rammens perspektiv
Eks: hvis problemet er strukturelt, korrigerer man strukturen
Selv om årsaken til det som skjer i et gitt tilfelle, kan ligge i hvilken som helst av rammene, er det vanskelig å vite i hvilken av dem årsaken virkelig ligger, dersom man ikke ser på alle rammene først
Det er lettere å danne seg et helhetlig diagnostisk bilde ved å stille fire spørsmål:
Hva skjer strukturelt?
Hva skjer fra et menneskelig ressurs-perspektiv?
Hva skjer politisk?
Hva skjer på den symbolske fronten?
En beskrivelse av de viktigste problemstillingene og konseptene fra hver ramme:
strukturell
relger, mål, roller, oppgaver, ledelsesrosseser, prosedyrer osv
menskelige ressurser
behov, ferdigheter, relasjoner normer , motivadjon osv
politisk
interesser, knappe ressurser, agenda, makt osv
symbolsk
kultur, ritualer, sermonier, myter osv
Sentrale spenninger
Hver ramme kan forstås som et unikt sett av sentrale spenninger som må avstemmer når man gjør valg som har med organisasjonsstruktur, HR-spørsmål, konflikthåndtering og kultur å gjøre
Spenningene er generelle og kan best anses som endepunkter i sammenhengende rekker eller skaler, der hver skala innebærer utslagsgivende valg som reflekterer ulike avveininger som må gjøres, og utføringen med p balansere konkurrerende krefter
Eks: når man skal utforme et hensiktsmessig system av regler, roller, prosedyrer og strukturelle sammenhenger for å lette oppnåelsen av organisasjonens misjon og formål, er det nødvendig at ledere tar hånd om fire typer varige spenninger:
Differensiering og integrasjon
Hvordan man kan dele opp oppgavene og arbeidet som skal gjøres, og deretter samordne individenes eller gruppenes ulike anstrengelser?
Sentralisering og desentralisering
Hvordan kan man fordele autoritet og beslutningsmyndighet i organisasjonen?
Tydelige grenser og åpenhet for omgivelsene
Hvor mye skal man dempe og filtrere flyten av mennesker og informasjon inn og ut av organisasjonen?
Byråkrati og entreprenørskap
Hvordan kan man balansere kravene til fasthet, forutsigbarhet og klarhet med behovet for selvstendighet, kreativitet og egenart?
De overnevnte spenningene er likevel bare en del av det totale arbeidet som må gjørs, igjen har hver av rammene egne, sentrale spenninger.
Eks en titt på den symbolske rammen vil eks avdekke problemstillinger som er forskjellige, men like viktige:
Innovasjon og respekt for tradisjon
Individualitet og felles visjoner
Sterk kultur og svak kultur
Prosa og poesi
Menskelige ressurser
selvstednighet og gjensidig avhengighet
selvregulering og ekstern kontroll
deltakelse og autoritære beslutningsprosseser
møte indivudelle behov og møte organisatoriske behov
Politisk
likhet og ulikhet
autorisering og deltakersentering
selvstedn iggjøring og kontroll
individuelle hensyn og kollektive hensyn
Når vi arbeider med disse fire settene av konkurrerende krefter, er det viktig å huske at det finnes noe av verdi for organisasjonen i begge ender av skalaen
Lederens utfordring er å holde seg fullt oppdatert på hele spekteret av generelle dilemmaer og spenninger og å være åpne for å arbeide med hver enkelt av dem
Personlige tilbøyeligheter gjør organisasjonen en bjørnetjeneste
Effektivt lederskap hjelpes frem ved å anerkjenne alle de alternativene som finnes og valgene som må tas på veien til forbedret effektivitet
Å ivareta alle spenningene samtidig, ved å utforske struktur, mennesker, politikk og symboler, minner ledere på at organisering har mange nyanser og at hver av dem gir sine egne bidrag og løfter
De fire rammene gir ledere et kart iver det organisatoriske terrenget som hjelper dem med å vite hvor dem står, hvor de kan gå og hva de kan vinne eller tape ved å velge den ene eller andre retningen
Vises at det er enkelt å se på lederskap som en prosess som foregår innenfor en enkelt ramme, men at dette kan være risikabelt i e verden som baserer seg på flere rammer – og den organisatoriske verdenen har flere rammer enn noensinne
Rammene minner lederne på at redefinering er en viktig del av jobben deres
Understeker effektiviteten i og fordelene ved redefinering og foreslår en utvidet lederrolle der ledere tar utgangspunkt i flere rammer og fungerer som lærere, veiledere, rollemodeller og diagnostikere
Annerkjennelse av lederrollens paradoksale egenart og behovet for at ledere erkjenner risikoen ved å være spesialister innenfor de enkelte rammene i en verden som preges av stadig flere perspektiver
for å utnytte det store antallet og variasjonen i organisasjonsteoriene, og for å styrke lederens forståelse for og arbeid med organisasjonene
Gir ledere en påminnelse om at de lager egne hverdagsteorier
Representert fire rammer som en måte å utvide lederens synsfelt på
Lederens utfordring er å bli både remmegeneralister og rammespesialister
Et eksempel med Nardelli (home depot) viser at ledere løper en stor risiko hvis de ikke er fleksible diagnostikere som tar flere rammer i betraktningen, som kan forstå hva som virkelig skjer, og som er i stand til å vurdere hvor godt deres egne talenter og ferdigheter passer organisasjonens nåværende behov
Kompetente ledere er spesialister og generalister som må omfavne begge sider av dette paradokset
Disse rådene kan virke selvmotsigende
Fletcher og Olwyler ville vært uenige
Erkjennelsen av et svært fremgangsrike mennesker generelt er selvmotsigende, emn a de har lært å akseptere og bruke disse motsigelsene til å finne kreative løsninger i det som for andre kan se ut som uforenelige konflikter
Eks en løper må både være anspent og avslapper
Lederens arbeid hjelpes frem når de ønsker paradokset mellom spesialisten og generalisten velkommen på en god måte, når de tar med seg fordelene fra dem begge inn i arbeidet, og når de viser styrken som ligger i en tilpasningsdyktig tenkemåte
Dette oppnår de ved å stile spørsmålet: "hva mer er det som kanskje egentlig foregår her?"
Redefinering, Å bruke og lære bort refleksjon og tilpasningsdyktig forståelse
Å bruke de fire rammene godt betyr å engasjere seg i en redefineringsprosess – som innebærer at man bevisst utforsker en sammensatt situasjon med utgangspunkt i flere perspektiver
Redefinering er en ferdighet som krever både kunnskap om alle de fire rammene og praktisk erfaring med å bruke dem, slik at man kan skifte fra den ene rammen til den andre uten å tenke over det
Schon og Rein
beskriver de viktigste sammenhengene mellom selvrefleksjon, rammer og effektiv virksomhet
De personlige rammene avgrenser våre egne erfaringer på samme måte som en bilderamme, som danner konturer rundt og fremhever et avgrenset bilde i et større visuelt landskap
Vi kan ikke forstå dette hvis vi ikke er i stand til å se vår egen tenkemåte og innser at den har begrensninger
Ettersom rammene er avgrensende i seg selv, blir problemet også mer sammensatt
Er gjensidige påvirkningssløyfer, som forsterker og opprettholder hverandre
Forfatterne tror at individer, med trening, kan lære å utvikle en ammekritisk rasjonalitet
Denne formen for selvrefleksjon i praksis (slekt med mindfullness og det å erkjenne at det er et misforhold mellom hvordan verden fremstår for oss, og hvordan den egentlig er), er et avgjørende første steg på veien til redefinering
Redefinering er en prosess med flere steg
Viktig å erkjenne hvilke eller hvilken rammer man foretrekker
Utvide referanserammene
Øve å se den samme situasjonen gjennom flere briller
Den firedelte rammemodellen støtter dette ved å representere en mal for hvordan man kan utvide rammevalgene og forstå andre alternativer
Modellen har følgende budskap til ledere: studer din egen tenkning og finn ut av hvilke rammer du har minst kunnskap om eller hvilke som er minst akseptable for deg. Det er disse rammene du bør lære mer om
Modellen styrker også lederens rolle og bidrag
Ved å utforske de fire rammene i hvilken som helst situasjon og på en systematisk og åpen måte, bistår ledere organisasjonen i å identifisere den mest fremtredende institusjonelle rammen
De institusjonelle rammene stammer vanligvis fra organisasjonens grunnleggere og blir forankret i organisasjonens kultur, før de umerkelig videre føres til nykommere, som sosialiseres til å se den institusjonelle rammen som den riktige veien til organisatorisk fremgang
Det er få organisasjoner som er dyktige til å overvåke og håndtere de kontinuerlige spenningene og behovene på alle de fire rammene regelmessig
Lederskapsutvikling inneholder nå en nyttig overordnet læresetning som tar for seg redefinering og tilpasningsdyktig forståelse, der toppledere viser hvordan man legger strategien ved å ta utgangspunkt i flere rammer og ha diskusjoner på tvers av rammene
Som et resultat forbedrer organisasjonene den generelle kapasiteten til å gjennomføre analyser og aktiviteter som er basert på flere rammer, samtidig som man skaper et høyere nivå av organisatorisk bevissthet og læring
Etter hvert som ledere lærer å utvikle og styrke egne ferdigheter når det gjeder å redefinere og stille organisatoriske diagnoser, fungerer de også som veiledere for personalet på individnivå
Redefinering krever at man er tolerant overfor tvetydeligheter, at man kan akseptere virkeligheten som en sosial konstruksjon og at man har evnen til situasjonsavhengig tenkning
Utviklingsmessig avanserte evner
Organisasjonsteorier og type organisasjoner
De seks universelle strukturkomponentene er også en del av Max Webers byråkratimodell og Henry Mintzbergs teori om den profesjonelle organisasjonen
Å designe organisasjoner refererer til den prosessen der de ulike strukturelle elementene settes sammen på bestemte måter
Det har vært en utvikling fra å se en ensidig vektlegging av formelle strukturer til en sterkere vektlegging av menneskelige behov og mellommenneskelige prosesser
Stadig større betydning av omgivelsenes for å skape en optimal organisasjon
Hele samfunnet og arbeidslivet som sådan har forandret seg radikalt
Men flere kjennetegn ved for eksempel byråkratiet har vist seg å være leve- og funksjonsdyktig også i vår tid
Byråkratiet
Max Weber var sterkt inspirert av den prøyssiske hæren da han utviklet sin byråkratimodell
Begrepet kommer fra det franske ordet bureau (bord) og det greske ordet kratos (regel eller politisk makt). På norsk kan vi oversette byråkrati med skrivebords styre, gir assosiasjoner til noe formalistisk og regelstyrt
Innenfor klassisk organisasjonsteori har Weber beskrevet byråkratiet som en ideell måte å organisere virksomheter på
Byråkratiet kjennetegnes av:
Sterk regelstyring
Entydig definerte relasjoner mellom overordnet og underordnet
Tydelig arbeidsdeling
Spesialisering av hvem som skal gjøre hva
Formelle regler og reguleringer
Upersonlig håndtering av ansatte
Arbeidsdeling
Hierarki
Autoritetsstruktur
Livslang karrieretilhørighet
Rasjonalitet
Hensikten med byråkratisk strukturering og formalisering av organisasjoner er p unngå individuelt skjønn og på det viset unngå særbehandling og tilfeldigheter
Skal basere seg på formell kompetanse
Skal være beskyttet fra omgivelsene
Hovedpoenget med byråkratiet er å sikre stabilitet, forutsigbarhet, høy faglig kvalitet og rettferdig saksbehandling
Sett i dagens lys i arbeidslivet fremstår det ikke som en ideell organisasjonsform av flere årsaker
Det er klare likhetstrekk mellom Webers sterk formaliserte byråkratimodell, Henri Fayols lederaktiviteter og Frederick Windows Taylors prinsipper for vitenskapelig ledelse i industribedrifter, en form for organisasjonsdesign som også blir kalt taylorisme
Taylor kan gjennom sine systematiske og vitenskapelig studier av arbeidsutførelse betraktes som verdens første effektivitetsekspert
Taylorismen er blitt kritisert for sine ensidige økonomiske rasjonalitet og vektlegging av styring og kontroll, noe som i sin tur førte til at arbeiderene mistet mye innflytelse både i bedriften som helhet og over egen arbeidsutførelse
En form for fremmedgjøring av eget arbeid
Ble vist godt i Charlie Chaplins film Modern Times, satirisk kritikk av prinsippene for vitenskapelig ledelse
Ut fra Taylor sine studier ble det etabler følgende prinsipper for vitenskapelig styring:
En klar deling av oppgaver og myndighet mellom ledere og arbeidere
Å erstatte tommelfingerregler og hevdvunne prinsipper for arbeidsutførelse med arbeidsmetoder som man ved hjelp av vitenskapelige metoder har funnet ut er de mest effektive
På vitenskapelig grunnlag selektere ut, trene og utvikle den enkelte arbeidstakeren til jobbene som er definert, og ikke overlate dem til å trene seg selv
Å anvende detaljert instruksjon og oppfølging av den enkelte arbeideren under arbeidsutførelsen
Henry Fayol innførte begrepet management, som legger vekt på formalisering, strukturering gjennom planlegging, organisering, styring og kontroll
Henry Floyd videreførte Taylorismen til masseproduksjon av bilder og samlebåndet
Han sto bak en industriell revolusjon, kjennetegnet ved:
Mekanisk styring av arbeidsutførelse
Ingen valg mellom arbeidsmetoder eller verktøy
Arbeid bestående av gjentakelser
Standardiserte enkeltkomponenter
Minimale krav til kompetanse, ferdigheter og å gjøre egne vurderinger
Denne måten å designe og organisere arbeidet på har blitt kalt for Fordisme
Ble møtt med samme kritikk som taylorisme
Viste seg også at da den klassiske organisasjonsteoriene ble satt ut i livet, ble de etter hvert møtt med protester
Kom til uttrykk gjennom alternative perspektiver og teorier som vektla individuelle behov og mellommenneskelig samspill
Denne bevegelsen startet med Hawthorne studiene
Videreutvikling av Webers byråkratimodell
Burns og Stalker skilte mellom mekaniske og organiske organisasjoner
Mekaniske organisasjoner innebærer sterk regelstyring, klart definerte over-ordnet-underordnet relasjoner og oppdelte arbeidsoppgaver
Ligner på det klassiske byråkratiet
Organiske organisasjoner innebærer at arbeidsoppgavene er mer generelt definert, og arbeidstakerne har stor fleksibilitet i arbeidsoppgaver og utførelsen av disse
Motsats til mekaniske
Stor autonomi hos arbeidstakeren
Det norske arbeidslivet har vært preget av omsorgsverdier, et nørt samarbeid mellom arbeidsgiver- og arbeidstakersiden og lav maktdistanse
Henry Mintzberg beskrev syv ulike organisasjonstyper:
Maskin organisasjonen
Den innovative organisasjonen
Klare likhetstrekk med Burns og Stalkers organiske organisasjon
Den profesjonelle organisasjonen
Den profesjonelle helseorganisasjonen
Et profesjonelt byråkrati: eks sykehus
Mange organisasjonsteoretikere påpekte allerede i 1965 en rekke dysfunksjoner ved klassiske byråkratier og mekaniske organisasjoner
Byråkratiet legger ikke til rette for personlig vekst og utvikling
Utvikles konformitet og gruppetenking
Byråkratiet tar ikke hensyn til den uformelle organisasjonen og uforutsette problemer som oppstår
Dets kontrollsystemer og autoritetsstrukturer er utgått på dato
Byråkratiet har ikke adevake virkemidler for å håndtere konflikter mellom stillingsnivåer og grupper som ivaretar ulike funksjoner i virksomheten
De menneskelige ressursene i virksomheten blir ikke godt utnyttet
I byråkratiet greier man ikke å ta i bruk nye teknologier og kunnskaper
En revitalisering av byråkratiske trekk i dagens arbeidsliv?
Nåtidige organisasjonsforskere mener at mange organisasjoner i dagens samfunn legger for ensidig vekt på effektivitet, målbarhet, forutsigbarhet og kontroll, og at dette representerer en foreldet tenkemåte i vår tid
Fremstående organisasjonsteoretikere i vår tid – som George Ritzer og Richard Sennet mener at fattiggjøring (deskilling) av jobber og anveldelse av tayloristiske og fordistiske prinsipper i produksjon i stor grad også gjør seg gjeldende i dagens arbeidsliv
Automatisering og industriroboter og større utstrekning tar over denne former for produksjon i Norge og på denne måten sikrer at norske selskaper ikke flagges ut til land med langt billigere arbeidskraft
Likevel flere eksempler med bedrifter som bruker samlebånd
Fiske mottak
Et annet eksempel på en bedrift som anvender elementer fra den fordistiske produksjonsmodellen er McDondals
Det generelle bildet i arbeidslivet både i Norge og Vesten, er at vareproduksjon blir mer og mer automatisert eller satt ut (outscourcet) til land med lavere lønninger, noe som medfører dramatiske tap av denne typen arbeidsplasser
Byråkratiets sterke sider er å ivareta rettferdighet og likbehandling, og det er utformet for å stå imot særinteresser som ikke nødvendigvis tjener de overordnede interessene i en organisasjon eller i et samfunn
Betingelsesperspektivet på organisasjoner
Betegnelsen det postindustrielle samfunnet beskriver et samfunn dominert av informasjonsbehandling og tjenesteytelser
Ble beskrevet av Daniel Bell i sin bok
Handle også om økt konkurranse blant produsenter i et internasjonalt marked, med et stadig større press i retning av kontinuerlig innovasjon og tilpasning
Overgangen fra 1960 til 1970 knyttes ofte til et skille i samfunnet og i organisasjonsteorien i oppfatningen av hva en organisasjon er
Betingelsesperspektivet handler om at organisasjoners suksess og overlevelser er betinget av en rekke forhold, både i og utenfor organisasjonen. Dermed må organisasjonen tilpasses de rådende forhold eller betingelser
Det finnes ingen universaloppskrift for hvordan man skal designe en organisasjon, slik det ble lagt til grunn i klassisk organisasjonsteorien
Den beste organisasjonsformer er den som til enhver tid er best tilpasset de betingelse er gitt organisasjon lever under
Avhengighet av teknologi
Betingelsesperspektivet hevder at jo mer komplekse og ikke-rutinebaserte oppgavene og de tilhørende teknologiene er, desto mindre gunstig er en hierarkisk organisasjonsform
Joan Woodward, James Thompson og Charles Perrow vektla faktorer som tekknologisk kompleksitet i produksjonsprosessen, at ulike produksjonsformer hadde ulik grad av avhengighet, og at graden av forutsigbarhet og kompleksitet har innvirkning på hvordan man skal organisere arbeidet
Avhengighet av omgivelsene
Betingelsesperspektivet legger vekt på sentrale aktører eller nettverk i virksomhetens omgivelser, som investorer, konkurrenter, faktiske og potensielle kunder osv.
De gjeldene økonomiske betingelsene, internasjonale og nasjonale lover og reguleringer må tas i betraktning
Jo flere faktorer en organisasjonen må forholde seg til, desto større er omgivelsens kompleksitet
I hvilken grad slike betingelser i omgivelsene endrer seg over tid, varierer ogsp mye fra en bedrift til en annen, noe som kalles omgivelsenes dynamikk
De avgjørende rammebetingelsene som organisasjoner må forholde seg til har på et iverdrevent plan blitt beskrevet som:
Den typen oppgave virksomheten skal løse
Hva slags teknologi som til enhver tid er tilgjengelig
Ønsker og preferanser hos de viktigste konsumentene og interessegruppene
Konkurrentene i markedet
For å se eksempler les i boken
Uber
Betingelsesteorien kan sees på som en dynamisk modell for organisering og et alternativ til de faste organiseringsformene som er tyngdepunktet i byråkrati, taylorisme og fordisme
Betingelses teoretikerne har som utgangspunkt at det ikke finnes en allmenngyldig beste måte å organisere virksomheter på
Man kan hevde at det eneste som er allmenngyldig i arbeidslivet i det nye årtusenet, er at omgivelsene vil endre seg, og at endringene skjer i et stadig raskere tempo
Dette perspektivet speiler veldig godt vår samtid, preget av kontinuerlige endringer
Link Title
