Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Lederens egenskaper og destruktiv ledelse - Coggle Diagram

- - - - 72 % opplevde i all hovedsak sin nærmeste leder som konstruktiv...men:
      - 83 % hadde også blitt utsatt for destruktiv lederatferd minst 1 gang i løpet av de siste 6 månedene
      - 33 % hadde blitt utsatt for destruktiv lederatferd «ganske ofte» eller «ofte» i løpet av de siste 6 månedene
  - - - :
    - - Tradisjonell forskning på ledelse har hat fokus på det positive fram til år 2000
        
        Grunnleggende problem med definisjoner er at de blir for snevre, de beskriver bare positive og effektive prosesser
      - Begrepene ledelse og effektiv ledelse blandes sammen, og definisjonen får et normativt preg hvor man beskriver hvordan ledelse bør praktiseres
        
        Denne tilnærmingen hvor ledelse kun forbindes med noe positivt og lystbetont, er både uheldig og direkte feil, siden ledelse også helt opplagt kan knyttes til noe ubehagelig og negativt
    - - Ineffektiv ledelse kan bli sett på som et fravær av en slik ivaretakelse
    - - Bass og Avolio
      - beskrives ledelse som noe som foregår på et kontinuum fra passiv til aktiv eller fra lite til mye, der kombinasjonen passivt og lite er ineffektivt, mens aktivt og mye er effektivt
      - I modellen er "laissez-faire-ledelse" eller la-det-skure-ledelse, samt passiv og aktiv unntaksledelse beskrevet som ineffektive former for ledelse, mens transformasjonsledelse omtales som en effektiv for ledelse
      - Det stemmer imidlertid ikke at aktivitet alltid er effektivt og at passivitet alltid er ineffektivt, eller at ulike typer lederatferd lett kan kategoriseres langs en dimensjon
        
        I pseudo-transformasjonsledelse, hvor lederen tilsynelatende bryr seg om sine medarbeidere, men primært er opptatt av å få tilfredsstilt egne behov, opptrer lederen både aktivt og destruktivt
  - - - gjør dem syke
  - - - Imidlertid rapporterte 83,7% av arbeidstakere at de også hadde opplevd destruktiv lederatferd fra sin overendene en eller flere ganger i løpet av de siste seks månedene
  - - - Ledere som blander seg inn og utøver en overdrevent kontrollerende stil
      - Micro management
- - - - Nærmeste leder har gitt anerkjennelse for gode prestasjoner
      - Nærmeste leder har angitt klare og tydelige målsettinger for arbeidet
      - Nærmeste leder har oppmuntret til nytenkning
      - Opptatt av å nå organisasjonsmålene samtidig som de ansatte blir ivaretatt på en god måte
      - I tråd med tradisjonelle ledelsesteorier
    - - Nærmeste leder har utsatt deg eller dine medarbeidere for sinnataggutbrudd eller surmuling
      - Nærmeste leder har ydmyket deg eller andre medarbeidere hvis man ikke har levd opp til leders standarder
      - Nærmeste leder har skjelt deg ut på telefon/via e-post fordi han/hun mener du har gjort en dårlig jobb
      - Hovedfokus på resultater og organisasjonens mål
      - Går på bekostning av medarbeiderens helse og velvære
      - Kan være vanskelig å bli kvitt
    - - Nærmeste leder har unngått å ta avgjørelser
      - Nærmeste leder har ikke har vært tilstede når det var behov for det
      - Nærmeste leder har unngått å engasjere seg i arbeidet ditt
      - Manglende opptatthet av både medarbeiderne og arbeidsoppgavene
      - Abdiserer fra lederansvaret når de bør bidra med en form for aktiv leiing
      - Unnvikende lederatferd
    - - Nærmeste leder har brukt sin posisjon til å tilegne seg økonomiske/materielle goder på bedriftens regning
      - Nærmeste leder har tatt noe som tilhører bedriften
      - Nærmeste leder har redusert dine muligheter for å uttrykke deg
      - Lederen interesserer seg ikke for arbeidsoppgavene eller medarbeiderne
      - Vektlegger egen vinning
    - - Nærmeste leder har hindret deg i å komme i gang med arbeidet ved å være for sosial
      - Nærmeste leder har vært kameratslig, og oppfordret deg/dine medarbeidere til å forlenge lunsjpause
      - Nærmeste leder har oppfordret til å gjøre private oppgaver/ærender i arbeidstiden
      - Lederen prioriterer medarbeidernes private behov på bekostning av virksomheten
  - - - Ulike forventninger, kontekst og kulturbakgrunn vil helt opplagt virke inn på ens oppfatning
- - - - Like viktig kan det være å se etter egenskaper og holdninger hos de kandidatene som man ikke ønsker seg
        
        Eks bruke et instrument som bygger på Eysencks personlighetsteori
        
        Bruke et spørreskjema som bygger på McCrae og Costas teori
        
        I dag finnes det mange spørreskjemaer som er konstruert for å måle negative sider ved personligheten:
        
        Teori x-holdninger
        
        Uetisk resonnering
        
        Narsisisme
  - - - mener man må fange opp tegn på dysfunksjonell ledelse så fort som mulig og være spesielt oppmerksom på ledere som:
        
        har problemer med å skape lagfølelse
        
        praktiserer detaljstyring
        
        er autoritære
        
        er ute av stand til å motivere og utvikle medarbeidere
        
        tar dårlige beslutninger
    - - hvis lederne har for snevert perspektiv og mangler en strategi
      - ikke klarer å håndtere krevende og komplekse problemstillinger
      - Er for opptatt, enten i møter eller av detaljer
      - Stiler for mye på tekniske ferdigheter
      - Ute av sand til å prioritere
      - Krevende og ufølsomme ledere som ikke etablerer kvalitetsrelasjoner til sine medarbeidere
      - Dersom medarbeidere unngår å samarbeide med lederen
      - Lederen skylder på andre
      - Dersom lederen har raserianfall
      - Vise umoden atferd
      - Overreagerer
      - Ikke i stand til å takle stress
      - Tar ikke lederansvar
      - Sprer rykter
      - Lekker informasjon
      - Mangler integritet
      - Opptrer illojalt
  - - - Må kjenne til prosedyrer og saksgang
    - - Forebygge at destruktiv ledelse får utvikle seg i organisasjonen
      - Bruke jobbkarakteristikamodellen til Hackman og Oldham som rettesnor
      - En oversiktsanalyse viste at medarbeidere som opplever:
        
        Høyere grad av jobb autonomi
        
        Tilbakemeldinger
        
        Oppgavebetydning
        
        Oppgave identitet
        
        Variasjon i ferdigheter
        
        Er mer tilfredse med jobben, kollegaer, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling, samt de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon. De leverer bedre arbeidspresentasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rilletvetydighet og fravær.
      - Utvikling av et godt arbeidsmiljø kan forebygge destruktiv ledelse, men er sjelden nok
        
        Man må også kjenne til og anvende lov- og avtaleverk som adresserer problemet
        
        Må utarbeide lokale spilleregler
        
        Må evaluere risiko for å utvikle destruktiv ledelse
        
        Organisasjonen må sørge for at alle ansatte har en klar forståelse av hva som menes med trakassering og destruktiv ledelse, og hvordan det kan arte seg
        
        Fordel å beskrive handlinger som er akseptable og ikke
        
        Normer og verdier
        
        Bør diskutere hvilket ansvar den fornærmede har, den destruktive lederen, observatøren samt arbeidsgiver har
        
        Bør beskrive sanksjoner og konsekvenser av brudd på normene
        
        Det er viktig å presisere arbeidsgivers og lederens overordnedes ansvar, mens arbeidstakerne og deres representanter må involveres i risikovurdering og forebyggingsaktiviteter
    - - Handler om å gripe inn når problemet har oppstått
      - Stoppe de negative handlingene og hindre skadevirkninger
      - Forhindre at destruktive ledere kan holde på
      - Viktig å ha etablert gode og lovpålagte varslingsprosedyrer
      - Fakta-analyse er en metode som er vanlig å bruke
        
        Går ut på å belyse situasjonen på en systematisk og nøktern måte
      - Passa på at tiltakene blir evaluert
    - - Retter seg mot rådgivning, behandling og rehabilitering
      - Benytte intern kompetanse
      - Man kan få god bistand fra profesjonelle
  - - - argumenterer for at lederutviklingsprogrammer også må rettes mot de dilemmaer ledere står overfor når ansattes interesser, virksomhetens interesser og egne interesser kolliderer
    - - Man må finne sosiale akseptable måter å utøve makt på, samt kunne gjøre en fast og konsekvent ledelse
        
        Vanskelig i vår kultur med lav maktdistanse og sterk vektlegging av omsorgsverdier
    - - Både lederens umiddelbare atferd som bør endres, men også lederens tenkning og holdninger
    - - unngå destruktiv atferd i typiske risikosituasjoner
      - Håndtere egen destruktiv atferd når den forekommer
      - Tiltak som forebygger og reduserer stress hos ledere
      - Kompetanse i konflikthåndtering
      - Hvordan man kan og bør håndtere handlinger der man har opptrådt på måter som andre opplever som destruktive, ut fra tanken om at destruktiv atferd er så vanlig forekommende at de fleste ledere vil opptre slik på et gitt tidspunkt
    - - Vær forbedret på at også du vil utøve negative handlinger og skape konflikter
      - Vær lydhør og ta inn over deg andres opplevelser når du har handlet på måter som andre opplever som negativt eller destruktivt
      - Gjør en selvstendig analyse av omstendighetene rundt og de utløsende faktorene for din egen atferd
      - Søk vurderingsstøtte fra kompetente mennesker du har tillitt til, hvis de er i tvil
      - Ta det opp med den aktuelle personen dersom du opplever at du har såret eller skadet et organisasjonsmedlem, beklag om det er grunn til det
      - Ta det opp med din nærmeste overordnende dersom din atferd har skadet organisasjonens interesser
      - Tenk gjennom hvordan du kan unngå at det oppstår nye situasjoner der du oppleves som destruktiv
      - Gi uttrykk for det når du opplever situasjoner og mennesker som krevende og vanskelige
      - Vær forbedret på at nye negative handlinger og konflikter oppstår i nye former i nye kontekster med nye mennesker, og at du dermed må håndtere disse på nye måter
      - Vurder om du klarer komme deg ut av det dersom du har kommet i en posisjon der du over lang tid har vært inne i et destruktivt mønster. Om du kan gjenopprette et tillitsforhold til motparten, eller om du bør ta læring g av det som har skjedd og starte et annet sted i en annen rolle
- - - - forklarer destruktiv ledelse som et samspill mellom tre komponenter:
        
        Destruktive ledere
        
        Karismatiske ledere som bruker sin makt for å fremme egne behov på bekostning av fellesskapet
        
        Narsissistiske trekk
        
        Negativ livsanskuelse
        
        Hat-ideologi
        
        Underordnende
        
        To typer destruktive medarbeidere
        
        Etterdilterne
        
        Umodne
        
        Lav selvtillit, behov for annerkjennelse
        
        De sammensvorne
        
        Ser verden med de samme øyene som den destruktive lederen
        
        Ambisiøse
        
        Mangler sunne verdier
        
        Uetisk atferd
        
        Miljøet
        
        Et giftig miljø
        
        Aksepterer at destruktiv ledelse forekommer
        
        Ustabile og preget av trusler
        
        Usunne verdier og manglende sosial kontroll
    - - identifiserte fire sentrale faktorer som hadde sammenheng med forekomsten av destruktiv ledelse på arbeidsplassen i en oversiktsstudie
        
        Faktorer ed lederes personlighet og lederatferd, organisasjonelle faktorer, karakteristika ved medarbeidere samt demografiske kjennetegn ved både ledere og medarbeidere
    - - Både personlige egenskaper
      - Den konkrete konteksten lederen befinner seg i
      - Egenskaper hos dem man samhandler med
      - Alle har betydning for hva lederen gjør og ikke gjør^
  - - - Den beskriver personligheten ut fra tre dimensjoner:
        
        Ekstroversjon
        
        Høy skår er forbundet med effektiv ledelse
        
        Nevrotisisme
        
        Angst, anspenthet, nedstemthet og lav selvtillit
        
        Psykotisisme
        
        Aggresjon, maktorientering, lite empati, manipulasjon og egosentrisitet
        
        De to nederste er mest interessante å se på for å forklare destruktiv ledelse
      - Hans Eysencks
      - for personlighet kan bidra til å belyse destruktiv ledelse fra et personlighetsperspektiv
    - - hevder at destruktiv ledelse i mange sammenhenger kan bli forstått som overdrevent bruk av handlinger som ellers ville ha vært konstruktive, som eks å være overdrevent modig, for pågående eller reservert
        
        Glasø fant i en representativ studie at en tredjedel av norske ledere passer til denne beskrivelsen
    - - Ledere med psykopatiske trekk blir beskrevet som uansvarlige og aggressive ledere som ikke tar hensyn til sosiale normer, regler og forpliktelser
      - Narsissistene har liten selvinnsikt og en urealistisk vurdering av egen kompetanse
      - Paranoide ledere er sykelig mistenksomme og ser fiender overalt
      - Shizoide ledere er ufølsomme og distanserte
      - Ledere med en dramatiserende personlighetsforstyrrelse er kjennetegnet ved overdrevne følelsesutbrudd og stadig søking etter annerkjennelse og oppmerksomhet
      - Ledere med tvangspreg er veldig omstendelige og pertentlige, perfeksjonistiske og rigide
      - Viktig å understreke at forekomsten av slike alvorlige personlighetsforstyrrelser er svært lav i befolkningen
        
        1-3%
    - - Michael Maccoby
        
        har lansert uttrykket produktive narsissister og hevder at de fl som oppnår eksepsjonelle resultater i verden, er grunnleggende narsissistiske
      - Ma og kollegaer bruker uttrykket the paradox of managerial tyranny i sin beskrivelse av hvordan tyranniske ledere kan bidra til ekstraordinære resultater for virksomheten
    - - En nyere studie viste dog at ofre skiller seg fra ikke-ofre på noen av personligdimensjonene i personlighets teorien Big 5, ved å ha høyere gjennomsnittlig skåre på emosjonell ustabilitet, og lavere skåre på omgjengelighet, planmessighet og ekstroversjon
        
        Gir ikke grunnlag for å uttale seg sikkert om kausale sammenhenger
    - - Atferd påvirkes at situasjon
      - Et sentralt begrep er situasjonsstyrke, handler om hvilke regler og normer som finnes i en situasjon og som enten gjør det enkelt eller vanskelig å utrykke visse personlighetstrekk
  - - - Han peker på at arbeidsmiljøet er en viktig faktor for å forklare mobbing
    - - Ledere som er stresset ventilerer denne frustrasjonen over på uskyldige, bed såkalt forskjøvet aggresjon
    - - Jo høyere konfliktnivå, jo mer destruktiv ledelse
    - - Misnøye med ledelsen
      - Små muligheter for personlig utvikling
      - Uinteressant arbeid
      - Lite variasjon
      - Lav grad av egen kontroll
      - Tepper fremhever ansattes opplevelse av urettferdighet i organisasjonen
      - Vartia hevder at et rivaliserende konkurranseklima kan være en risikofaktor
      - Flere har foreslått rollekonflikter og rolleuklarhet
      - Organisasjonskulturen er også viktig
      - Kan oppstå i forbindelse med organisasjonsendringer
        
        Omstillingsprosesser i arbeidslivet er krevende
        
        Stress- og konfliktnivået er ofte høyt
- - - - Endringsorientering
    - - Oppgave orientering
    - - Relasjonsorientering
    - - Tydelighet i rollen
    - - Å tåle press og stress i rollen
- - - - Om lag 40 % av det å fremstå som leder forklart av gener blant 12 112 svenske tvillinger (Chaturvedimfl., 2012)
      - 24 % av det å inneha en lederstilling forklart av gener (De Neve mfl, 2013)
      - 30 % av det å fremstå som leder forklart av arv, de resterende 70 % forklart av unike miljøpåvirkninger (Arveymfl., 2006)
      - Miljømessig likhet og genetisk ulikhet (toeggede)
    - - Arv-miljø-interaksjoner hvor det kan være usikkert om miljø og genetisk innflytelse forsterker hverandres effekter eller svekker hverandres effekter
      - Visse former for genetisk innflytelse kan variere med andre former for genetiske og biologiske miljømessige forhold i et dynamisk samspill, uten at man synes å være helt klar over hvordan dette samspillet fungerer for alle former for egenskaper
      - Epigenetikk: hvordan miljømessige forhold kan legge til rette for eller hemme genetiske uttrykk
    - - En stor del av den genetiske påvirkningen ble delt med personlighetstrekk
  - - - Så på "store menn"
      - Fant at det å peke seg ut som en fremstående person gikk igjen i familiehistoriene til de store menn sammenliknet med andres familiehistorier
      - Må tas med en klype salt, helt fra 1869
    - - argumenterte for at folk nærmest ble "valgt av situasjonen" fordi de hadde spesielle kvaliteter som gjorde dem spesielt egnet for situasjonene
  - - - Det er nok mange organisasjoner som ikke er flinke til å identifisere jobb søkere med talent for ledelse
      - Konklusjonen er nok derfor at flere organisasjoner burde skaffe seg kunnskaper om hva som regnes som god ledelse, og hvilke egenskaper som kan beskrive gode ledere og talent for ledelse
- - - - To hovedperspektiver ble lagt til grunn for analysene:
        
        Beskrive personlighet i forhold til det å bli leder
        
        Forholdet mellom ulike personlighetstrekk og ulike mål på ledereffektivitet
      - Personlighet har sterk samlet effekt både på det å bli leder og på ledereffekten ble konklusjonen
  - - - Analyserte sammenhengene mellom hver av de fem personlighetstrekkene og endrings, oppgave og relasjonsorientering i ledelse
      - Når det gjelder forholdet mellom personlighet og atferd så skal det være sammenhenger, men personlighet skal ikke alene være bestemmende for atferd
      - Fant:
        
        At trekket planmessighet hadde sterkest sammenheng med oppgave orientert ledelse
        
        De sterkeste sammenhengene mellom relasjonsorientert ledelse og personlighet inkluderte eksotrvesjon, planmessighet og omgjengelighet
        
        Endringsorientering i ledelse viste seg å ha sammenheng med alle de fem trekkene og intelligens
        
        En kompleks ferdighets- eller atferds form i rollen som leder
        
        Trekket for åpenhet for erfaringer hadde sammenheng 
        
        Må påpekes at sammenhengene mellom personlighet og lederatferd var ikke sterke , står i kontrast til andre studier
        
        Det er sammenhengen mellom personlighet og mellomleddet i lederatferd som ikke er så sterk
        
        Kan skyldes muligens andre forhold i tillegg til situasjonsinnflytelser
        
        Lederne typisk vurderer sin egen personlighet i denne forskningen, mens deres medarbeidere vurderer lederens atferd i rollen
        
        Man har benyttet ulike kilder (ledere og medarbeidere) og målt ulike typer begreper (personlighet og lederatferd)
        
        1 more item...
    - - Åpenhet for erfaringer
        
        Endringsorientering
      - Planmessighet
        
        Oppgaveorientering
      - Omgjengelighet
        
        Relasjonsorientering
      - Ekstroversjon
        
        Tydelighet i rollen
      - Nevrotisisme
        
        Å tåle press og stress i rollen
- - - - Særlig økt risiko for depresjon
  - - - med de kostnadene dette innebærer, blant annet utgifter til opplæring av nye ansatte, samt økt stress som kan føre til feilhandlinger og feilvurderinger
- - - - Man isoleres og overses
    - - Individets behov for trygghet og tilhørighet
      - Individets selvoppfatning og behov for på motta omsorg og kjærlighet fra andre
      - Individets behov for å ha kontroll over eget liv og samkvem med andre
      - Individets behov for en meningsfylt tilværelse
  - - - Når vi blir utsatt for gjentatte negative handlinger kan vi oppøve at vårt verdensbilde rokkes og ikke lenger er sant
      - Våre grunnleggende antakelser om verden og ss selv blir rystet og kan forårsake et emosjonelt og kognitivt sammenbrudd
  - - - Den behandlingen man blir utsatt for gjengjeldes på samme vis
        
        En likeverdig balanse i et forhold
      - Gjelder både for positiv og negativ atferd, destruktiv ledelse vil kunne resultere i tilsvarende gjengjeldelsesatferd
        
        Men maktforskjeller gjør det lite sannsynlig at den underordnede svarer med direkte gjengjeldelse overfor lederen
        
        Medarbeidere kan ta igjen på andre måter, blir beskrevet i det følgende
    - - En måte å gjengjelde destruktiv ledelse på
      - Redusere sin innats for organisasjonen
        
        En måte som ikke medfører stor fare for negative konsekvenser, der man samt beholder en viss form for kontroll og autonomi
      - Man kan la være å stille opp ekstra for arbeidsgiveren når det trengs
        
        Orgizational citizenship behavior
      - Ansatte kan svare med å utvise kontraproduktiv atferd
        
        Redusere kvaliteten på oppgave løsningen
        
        Ta lange pauser
        
        Ugyldig fravær
        
        Saboterer i det stille
        
        Sprer sladder og rykter
        
        Kan gjøres på kreative måter (vinlotteri)
      - Kan resultere i antisosial atferd, stjeling fra arbeidsgiver og annen atferd som er klare brudd på etiske retningslinjer
        
        Reaksjonene på lederens destruktive handlinger er såpass kraftige
      - Gjengjeldelse kan gå begge veier
        
        Ledere kan ty til det mot sine medarbeidere
        
        Destruktiv ledelse kan forstås på so en reaksjon på lav arbeidsmotivasjon og lavt presentasjonsnivå blant medarbeidere
        
        Noen ledere tror de kan skremme sine ansatte til å øke sin arbeidsinnsats
      - Ansatte tilpasser sitt bidrag til organisasjonen i tråd med den behandlingen de mener seg utsatt for fra bedriften eller lederens side
      - Forskning viser at høy grad av kontraproduktiv atferd og lav grad av ekstrarolleatferd har klar sammenheng med opplevelsen av å bli behandlet urettferdig, samt med graden av eksponering for destruktiv ledelse
      - Denne skjulte formen for gjengjeldelse er utbredt og representerer et stor effektivitetstap for arbeidsorganisasjonene