Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Lederstil - Coggle Diagram

- - - - Idealisert innflytelse/karisma
        
        karisma: guddomelig gave
        
        Person medarbeidere identifiserer seg med og ønsker å etterligne
        
        Leder som rollemodell
        
        Utarbeider appellerende visjoner
        
        Oppofrende og opptrer i tråd med visjonene
        
        Kan også sees på som prosess mellom leder og medarbeider
        
        Ledere som oppleves å ha høye moralske standarder blir gjenstand for beundring og respekt
    - - Inspirerende motivasjon
        
        Kommuniserer langsiktige og viktige mål på enkle måter
        
        Skaper tilhørighet til felles mål og delte visjoner –skaper mening
        
        Høye forventninger kombinert med optimisme om fremtiden
        
        Legger vekt på samspillet med medarbeidere, som inkluderes i prosessen med å skape visjoner
        
        Lagånd, entusiasme og optimisme er framtredende
    - - Intellektuell stimulering
        
        Utforsker nye vinklinger og ulike synspunkt
        
        Leder fremmer kreativitet og innovativ atferd blant medarbeidere
        
        Ideer fremmes og kultiveres
        
        Stadige intellektuelle utfordringer
        
        Medarbeidere føler seg inkludert i beslutninger
        
        Forsiktig med å kritisere nye ideer fra medarbeidere selv om de avviker fra leders egne vurderinger
    - - Individuelle hensyn
        
        Behandler hver ansatt individuelt
        
        Stimulerer medarbeidernes utvikling gjennom støttende, læringsorientert og personlig samhandling
        
        Individuell anerkjennels
        
        «Management by walkingaround» -«omsorg når en trenger det»
        
        Personlig relasjon til medarbeidere
        
        Flink til å delegere «rette oppgaver til rette medarbeidere» (tilpasse styring og støtting i den grad det er påkrevet)
  - - - (Judge& Piccolo, 2004)
  - - - Hvordan
        
        Måle leders transformasjonsledelse –vurdert av leder selv og av medarbeiderne
        
        Reflektere over avvik i vurderinger mellom leder og medarbeidere
        
        I grupper bestående av ledere:
        
        Hva gjør de lederne som har spesielt høye skårer?
        
        Hva gjør de lederne som har variasjon blant medarbeiderne?
        
        Bruke videoklipp av kjente, karismatiske ledere (eks. Barack Obama, Petter Stordalen)
        
        Trene på å imitere den karismatiske atferden, på video –og evaluere
        
        Bevisstgjøre hvordan ens organisasjon hadde sett ut hvis lederen fikk gjennomført alle sine ideer, og hva som trengs for å komme dit
        
        Trene på veiledning –to og to, og en observatør som gir tilbakemelding
        
        Lage handlingsplan for det videre arbeidet med utvikling av egen ledelse
  - - - Være våkne for individualitet og forskjeller
      - De handler som mentorer overfor ansatte
    - - Vise nye måter å angripe problemer på
      - Legge vekt på fornuftige løsninger
  - - - Fungerer som modeller
      - Tar kalkulerte risikoer
      - Får andre til å tro på sine framtidsvisjoner
      - En tendens til å utfordre organisasjonskulturen
      - Målbevissthet
      - Selvtillit
  - - - Med kritikk er det viktig å kunne vise til de mest forsvarlige forskningsmetodene
        
        Dreie seg om:
        
        Eksperimentelle studier
        
        Verdien av eksperimentelle studier
        
        Andre studier har vist at det er mulig å trene ledere i transformasjonsledelse, og at det er mulig å måle effekter av slik trening i ettertid både på medarbeideres reaksjoner og deres presentasjoner
        
        Treningsstudier som betraktes som eksperimentelle
        
        Har stor betydning for å kunne tolke årsak og virkning i forholdet mellom transformasjonsledelse og resultater
        
        Flere studier for å undersøke om ledelse faktisk kan være årsak til effekter
        
        I en analyse sammenlignet forskere tre typer intervensjonsstudier.
        
        Studier basert på eldre teorier om ledelse
        
        Om nyere teorier
        
        Pygmalionstudier
        
        Forskning på transformasjonsledelse og liknende begreper synes å hatt effekter ikke bare i studier med forskningsmessig svak kvalitet, men også i studier hvor det er benyttet mer forsvarlig metodikk
        
        Omtrent den samme vitenskapelige støtten er funnet både for nyere teorier om ledelse og for klassisk ledelse
        
        Det synes å være klart at fullspektrumsmodellens syn på klassisk ledelse ikke ser ut til å holde mål basert på forskningen hittil
        
        Derimot ser det ut til at klassisk, oppgaveorientert ledelse kan være et bedre uttrykk for denne siden ved ledelse
        
        Longitudinelle studier
        
        Studier av ledelse hvor man har benyttet mer objektive målinger av resultater enn bare motivasjons og trivselsmålinger
      - I en studie som var relativt godt kontrollert fant man at karismatisk ledelse var knyttet til organisasjonens resultater iver en femårsperiode
      - Forskningen på ledelse siden 1950-årene kan ha gitt grunnlag for et integrerende ledelseskonsept bestående av endrings-, oppgave-, og relasjonsorientert ledelse
        
        Antakelig er dette en meget forsvarlig ramme for å forstå hva god ledelse kan være
- - - - Transformasjonsledere høyt oppe i bedriften vil kunne påvirke ansatte på lavere nivåer med sin leder stil, slik at de selv velger transformasjonsledelse som lederstil når de arbeider seg oppover
    - - Eks R. Gordon McGovern
  - - - Forekommer oftere i toppen enn i bunnen av en organisasjon
    - - Bør være et tema for lederopplæring og –utvikling
      - Forskning viser at ledere på alle nivåer kan læres opp til å bli karismatiske
      - Ble påvist gjennom et eksperiment da butikksjefer ble gitt poeng av sine trainees på testen MLQ
        
        De som hadde fått opplæringen i transformasjonsledelse gjorde det like bra eller bedre når det gjaldt å øke produktiviteten, redusere fravær og forbedre atferden blant de ansatte
- - - - En teknikk som er ineffektiv og som i det lange løp motvirker produktivitet
- - - - Antakelse om at atferd kan endres lettere enn de underliggende trekkene som delvis skal forklare atferd
  - - - Eneveldig versus demokratisk ledelse
      - Instruerende versus deltakende ledelse
      - Strukturerende versus omtankeorientert ledelse
      - Karismatisk og transformasjonsorientert ledelse
      - Integrerende perspektiv: Endrings-, oppgave og relasjonsorientertledelse
    - - Innflytelsestaktikk
      - Basert på ideen om at ledelse er forbundet med å vinne innflytelse, og at trekk og atferd har sammenheng, har McClelland gjennomført interessante studier rettet mot sammenhenger mellom det personlighetstrekkliknende behovet for makt" og ledelse
        
        McClelland
        
        Fem faktorer fra studie:
        
        Medarbeiderorientering
        
        Oppgave orientering
        
        Endringsorientering
        
        Handlingsorientering
        
        Påvirkningskraft
    - - En teori som oppsummerer det vesentlige i disse igjen er tredelingen:
        
        Endrings(transformasjon, oppgav(strukturerende)e- og relasjonsorientert(omtanke) ledelse
- - - - Vet du vanligvis hvor tilfreds din nærmeste leder er med arbeidet du utfører?
      - Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid?
      - Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner?
      - I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid?
      - I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans / hennes egen bekostning?
  - - - Lavere intensjoner om å slutte
      - mer ekstrarolleatferd (OCB)
      - bedre jobbprestasjon
      - høyere jobbtilfredshet
      - høyere organisasjonstilhørighet
      - opplevelse av rettferdighet
      - mindre rolle-uklarhet
      - mindre rollekonflikt
  - - - Bytte/utveksling hvor det eksisterer gjensidig respekt, tillit og kommunikasjon, og hvor kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider derfor oppleves som god
    - - De øvrige resultatene viser likevel at LMX har stor betydning for ulike indikatorer på ledereffektivitet
    - - Ledere som hadde høy skåre på personlighetstrekkene ekstroversjon og omgjengelighet, som ble oppfattet som transformasjonsledere og som innga tillitt hadde medarbeidere som oppfattet relasjonen til dem som god
- - - - Det ble identifisert en liste med rundt 1800 utsagn som kunne beskrive lederatferd
        
        Videre utvikling silte ut 150 utsagn som dannet utgangspunktet for den første versjonen av "The leader behavior description questionaire" (LBDQ), som var et spørreskjema (inventorium) som skulle måle lederatferd
        
        Ti dimensjoner, atferds kategorier som opprinnelig lå til grunn for strukturerende og omtankeorientert ledelse:
        
        Igangsetter
        
        Representant for gruppen
        
        Del av felleskapet med medarbeiderne
        
        Organisering av arbeidet
        
        Dominerende
        
        Anerkjenne
        
        Produktivitetsfokus
        
        Integrasjon
        
        Formidle informasjon
        
        Søke informasjon
        
        Videre kom to faktorer i hovedsak frem: å vise omtanke og å skape struktur (ble hoveddimensjoner av atferd)
    - - To hovedtyper av lederatferd og ledereffektivitet
      - Årsak-virkning-forholdet kan være problematisk
      - Videre har det blitt studert sammenhengen med ekstrarolle atferd, effektivitet, jobbpresentasjon, jobbtilfredshet, tilfredshet med leder, motivasjon, lederes jobbprest, organiasjonsprest
  - - - Resultatene betyr ikke at mål- og resultatorientering ikke er viktige, men det kan antydes faktisk at andre atferds former kan synes å være enda viktigere
      - Det kan se ut som om både-og er viktig, men med et annet tyngdepunkt enn det mange har trodd på tidligere
- - - - Van Knippenberg og Sitkin
- - - - Eks tenke på en effektiv leder de har kjent
  - - - Firmaer som fungerer i stabile markeder vil generelt kunne basere seg på ledere med kortsiktige perspektiver for å gjennomføre den daglige ledelse
        
        Eks med stabile omgivelser, teknologi og arbeidsstokk
    - - Lønne seg å satse på transformasjonsledelse gjennom rekrutteringspolitikk, utvelgelse, forfremmelse, opplæring og utvikling
- - - - 1
    - - 2
    - - 3
- - - - De utvidet synet på effektiv ledelse (oppgaveorientert/strukturerende og omtanke/relasjonsorientert) med et tredje element:
        
        endringsorientert lederatferd
        
        Forsto de som at lederen var interessert i nye tanker og ideer, og ikke var særlig forsiktig, tok beslutninger raskt, var opptatt av samarbeid og skapte visjoner
  - - - Nyhetssøkende atferd
      - Omgivelsesorientering
      - Visjon
      - Inspirere
    - - Målbevisst
      - Oppfølgende
      - Konfronterende
      - Evaluerende
      - Dominant/markerende
    - - Oppmerksomhet mot medarbeidere
      - Støtte utvikling
      - Støtte mestringsopplevelse
      - Stimulere til samarbeid
      - Anerkjenne
- - - - Å utarbeide en visjon som har appell
      - Å bruke sterke og uttrykksfulle kommunikasjonsformer når de formidler visjonen¨
      - Ta personlig risiko
      - Å selv gjøre forsakelser for å virkeliggjøre visjonen
      - Bidra til å skap tillitt hos medarbeidere
      - Fremstå med atferd som er i samsvar med det visjonen inneholder
      - Styrer inntrykksdannelser på effektive måter
- - - - En endring i lederstil i RBG er et godt eksempel på dette
    - - Å initiere og organisere arbeid, fokuserer på å få gjennomført arbeidet
      - Å ta hensyn til de ansatte, fokuserer på å tilfredsstille dem som gjør en god makt