Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Organisasjonskultur, endring, omstilling og kompetansestyring - Coggle…

- - - - ENDRING AV ORGANISASJONSKULTUR
        
        Økt bevissthet rundt ønsket kultur
        
        Sør for at rutiner, system og strukturer overensstemmer med ønsket kultur
        
        Belønn og sanksjoner atferd som ikke stemmer med ønsket kultur
        
        Systematisk rekruttering
        
        Leder som rollemodell
      - Systematisk kulturutvikling kan betraktes som en trefaset prosess bestående av:
        
        Mobelsieringsfasen 1
        
        Unfreeze
        
        Tine opp kulturen
        
        Dreier seg om å hjelpe systemet til å gå fra ubevisst inkompetanse til bevisst inkompetanse
        
        Endringsfasen 2
        
        Move
        
        Change
        
        Medlemmende i denne fasen kan utvikle bevisst kompetanse
        
        Stabiliseringsfasen 3
        
        Refreexe
        
        Nye handlings- og tankemønstre institusjonaliseres og blir en del av organisasjonens ubevisste kompetanse
        
        Stensaker og Sverdrup
  - - - Endring som isolert og utenom det vanlige
      - Positivt syn på at mennesker ønsker utvikling og bidra til å nå org. mål
      - Når man skal sette i gang en endring, kreves et overblikk over den nåværende og den ønskede fremtidige situasjonen
        
        I følge Pfeffer og Sutton er den største utfordringen med omstilling knyttet til gjennomføring
        
        Knowing-doing gapet
        
        Hvordan kommer man seg til ønsket fremtidig posisjon?
        
        Nåsituasjon -> omstilling -> ønsket posisjon
        
        Det er viktig å være oppmerksom på at mange planlagte endringer strander her: man klarer ikke å bli enig om ønsket fremtid, og i noen tilfeller er man heller ikke enig om nåsituasjonen
      - Lewins kraftfeltsmodell/trestegs modell
        
        Mest kjente modellen for planlagt endring
        
        Lewin så på endring som et resultat av motstridende krefter, og han var opptatt av å forstå gruppedynamikk fremfor å se på endring på individnivå
        
        Ifølge han opprettholdes dagens situasjon gjennom krefter som støtter det etablerte
        
        Disse kreftene vil samtidig hindre endring
        
        For å få til planlagt endring må derfor kreftene for endring være sterkere enn kreftene mot endring
        
        På et overordnet nivå kan man si a omstillingsprosessen består av tre faser:
        
        Mobiliseringsfasen
        
        Forberede ansatte på endring, skape en kriseforståelse, en forståelse i organisasjonen for at noe må gjøres annerledes, og at det ikke kan vente
        
        I følge Lewins teori er det først når man har mobilisert, at man kan begynne å gjennomføre endringene
        
        Endringsfasen
        
        I denne fasen er det spesielt at krefter for og mot endring gjør seg gjeldende
        
        All planlagt endring ifølge Lewin handler om å forstå dette kraftfeltet der drivkrefter og motkrefter møtes, og sikre at kreftene for endring er sterkere enn kreftene mot
        
        Støtte, trening og kompetanseutvikling er sentrale aktiviteter for å lykkes i denne endringsfasen
        
        Stabiliseringsfasen
        
        Endringene må institusjonaliseres "få tingene under huden"
        
        Måling og oppfølging av fremdrift og resultater samt innføring av insentiver og belønningssystemer som støtter opp om endringen er viktig i denne fasen
        
        En styrke med modellen er at den er enkel, praktisk relevant og viser hvordan forskjellige utfordringer gjør seg gjeldende på ulike tidspunkt
        
        Blir oftest brukt for å forstå hva som skjer på organisasjonsnivå
        
        Modellen har blitt videreutviklet av Edgar Schein for å forklare endringer i organisasjoners kultur
        
        En utfordring med den er at den er basert på en underliggende antakelse om at endringer er noe utenom det vanlige (en unntakstilstand), som organisasjonen må komme seg gjennom, for å så returnere til det stabile
        
        Siste fasen er spesielt kritisert fordi mange organisasjoner opplever at de gjennomfører planlagte endringer ofte og derfor sjelden har anledning til å stabilisere før nye endringer igangsettes
        
        Endringer er normalen
      - Fokus på ulike perspektiv & psykologiske utfordringer ved usikkerhet i endringer
      - John Kotters rammeverk
        
        Kotters 8 steg
        
        Grunner til at endringsforsøk mislykkes
        
        Manglende alliansegruppe bak endringene
        
        Visjonen med endringene er ikke klart nok formulert
        
        Mangelfull kommunikasjon av visjonen
        
        Manglende vilje til å fjerne hindringer
        
        Mangelfull planlegging av en tidlig suksess
        
        Tar seieren på forskudd
        
        Endringene er ikke forankret i bedriftskulturen
        
        Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse
        
        Kotters 8 steg for å lykkes med endring
        
        Skap kriseforståelse
        
        Bygg sterk allianse
        
        Få folk med på endringen
        
        Utvikle visjon
        
        regnskaps Norge har arbeidet med å utvikle en visjon som synliggjør mulighetene ved å utvikle rådgivningstjenester
        
        En tydelig visjon kan bidra til å mobilisere andre til å støtte opp om endringen
        
        Kommuniser visjonen
        
        GI handlingsrom får å nå visjon
        
        Gi mulighet til andre til å bidra
        
        Sikre kjappe gevinster
        
        Vise til resultater raskt, kan bidra til å motivere folk til å jobbe videre med endringen
        
        Gå et skritt videre
        
        Institusjonaliser endringen
        
        Få på plass insentiv- og belønningssystemer
        
        Viktig å ikke prøve å hoppe over noen av stegene, men å følge hvert steg i riktig rekkefølge
        
        Bygger på mange måter videre på Lewins modell
        
        Både Lewins trestegs modell og Kotters åtte steg er generiske modeller
        
        De er overordnede og generelle
        
        Må tilpasses den aktuelle virksomheten
        
        Begge tar utgangspunkt i det stabile som det normale
        
        Endring beskrives som isolerte prosesser med en klar begynnelse og slutt
        
        De er lineære
      - Klassiske perspektiver faller under det som vanligvis kalles organisasjonsutvikling
        
        Organisasjonsutvikling omtales ofte som det klassiske perspektivet på endring i organisasjoner, men utgjør ikke en helhetlig teori. Sentralt her er et positivt syn på mennesker som aktive og endringsvillige, medvirkning fra de ansatte, bruk av arbeidsgrupper, bruk av eksterne konsulenter som endringsagenter og sterk støtte fra toppledelsen
        
        Organisasjonsutvikling har blitt kritisert for å presentere generelle tilnærminger til endring, uten å ta hensyn til at organisasjoner gjennomfører ulike typer endringer, og at endringene gjøres i til dels svært ulike organisatoriske kontekster
      - Regnskap Norges endringsstrategi
        
        Gått fra å prøve å skape en kriseforståelser til å være opptatt av fremtidige muligheter
    - - Tar utgangspunkt i kontekst: hvorfor, hva og hvor?
        
        Hvorfor er endring nødvendig?
        
        Dette krever en analyse av endringens drivkrefter
        
        Hva skal endres?
        
        Dette krever en analyse av endringens innhold
        
        Hvor skal endringen gjøres?
        
        Dette krever en analyse av den organisatoriske konteksten
      - Endringsprosessen må situasjons tilpasses
      - Ytre vs indre drivkrefter til endring
      - Proaktiv vs reaktiv endring
      - Som et resultat av utviklingen av organisasjonsutvikling som perspektiv, har et mer nyansert perspektiv vokst frem – det situasjonsavhengige perspektivet
      - Situasjonsavhengige perspektivet er en alternativ måte å forstå og jobbe med gjennomføring av planlagte endringer på
      - Baserer seg på en antakelse om at det ikke finnes en generell metode for hvordan man bør lede omstillinger, men at en god og effektiv prosess krever at man tar hensyn til den konkrete situasjonen hver enkelt bedrift står oppe i
      - I stedet for å lete etter generelle svar eller tiltak bør man stille de riktige spørsmålene for den aktuelle virksomheten.
      - Den situasjonsavhengige modellen
        
        hvrofor?
        
        En rekke ulike drivkrefter for endring
        
        ytre og indre
        
        Det kan være nyttig å vurdere tidsaspektet
        
        Når lederen reagerer på behovet for, vi skiller mellom proaktiv og reaktiv
        
        Proaktiv endring betyr å initiere planlagt endring før omgivelsene har endret seg, og før eventuellendringer i omgivelsene har slått negativt ut på organisasjonens resultater
        
        Da Statoil initierte en rekke effektiviseringstiltak i 2013, i forkant av en fallende oljepris
        
        Reaktiv endring initieres etter at de eksterne omgivelsene har endret seg. Kjennetegnes gjerne ved at virksomheten har hatt dårlige resultater over en periode, og endring tvinger seg frem
        
        Etter at en pandemi eller krigssituasjon oppstår, eller etter en rivende teknologisk utvikling
        
        hva?
        
        Tannhjulmodellen
        
        For å beskrive og vurdere endringen innhold på en enkel og korrekt måte, bidrar til å synliggjøre hva og hvor det skal endres
        
        Utgangspunktet er at en organisasjon består av en rekke elementer som alene eller sammen kan endres:
        
        Struktur
        
        Kompetanse
        
        Arbeidsprosesser
        
        Insentiver
        
        Kultur
        
        Teknologisk plattform
        
        Eksterne relasjoner
        
        Ledelse og styring
        
        Eierskap
        
        En videreutvikling av MCKimseys 7S-rammeverk som bygger på en antakelse om at ulike elementer i organisasjonen henger tett samen
        
        For å iverksette strategien må tannhjulene være i samsvar med hverandre og støtte hverandre slik at de trekker organisasjonen i den ønskede strategiske retningen
        
        Dersom det gjøres endringer i ett element, kan det utløse behov for endringer i andre elementer
        
        Det kan være fornuftig å vurdere om man skal bryte ned store endringer skal at man tar dem stegvis og systematisk
        
        I fusjonen mellom Statoil og Hydro, innholdet i selve omstillingen var vanskelig å bryte opp, men de stykket i stedet opp selve endringen der man la opp til to separate integrasjonsfaser.
        Først på land, og deretter over ett år etter endringer i den operative delen (offshoreplattformene)
        
        Man kan også vurdere endringen innhold på ved å se på dybden
        
        Kan skille mellom tre nivåer:
        
        Resultatmessige konsekvenser
        
        Atferdsmessige konsekvenser
        
        Holdningsmessige konsekvenser
        
        hvor?
        
        Man trenger å vite noe om særtrekkene til organisasjonen for å legge opp en god og effektiv implementeringsprosess
        
        Vil være juridiske forhold man må ta hensyn til
        
        For å analysere den indre konteksten i virksomheten, kan man vurdere fem viktige faktorer:
        
        Ressurser og kompetanse Link Title
        
        forankring
        
        maktforhold
        
        historikk
        
        bevaring
        
        Viktig å merke seg at konteksten på ingen måte antas å være statisk, bildet kan forandre seg over tid. Det er nettopp det som er poenget med å gjøre organisatoriske endringer
      - Spesielt i organisasjoner som ikke har erfaringer med omstillinger, kjennetegnes av stor grad av treghet og/eller endringstrøtthet
    - - Fremvoksende endringer: vil ikke være basert på et vedtak, men på en rekke hendelser eller aktiviteter som foregår over tid, uten en overordnet koordinering eller plan, men som til slutt resulterer i omstilling
        
        Skjer gradvis over tid
        
        Crowdsourcing: individer mobiliserer til å påvirke organisasjoners kundehåndtering, bidra i produkt- og tjenesteinovasjon og så videre
      - Planlagte endringer: tar utgangspunkt i en eller flere beslutninger om en endring
        
        Basert på formelle beslutninger
        
        Utvikling av nye tjenester ved hjelp av ny teknologi eller nye forretningsmodeller
        
        To organisasjoner slås sammen (fusjonerer)
        
        Lean eller Beyond Budgetting
        
        Sette vekk arbeidsoppgaver til andre virksomheter (outsourcing)
        
        Flytter deler av virksomheten til utlandet (offshoring)
        
        Kan være et resultat av endringer i omgivelsene som krever en respons fra organisasjonen
        
        Kan også basere seg på et internt ønske om å gjøre endringer selv om det ikke er noen umiddelbare eksterne krefter som krever dette
        
        Endringer som handler om å transformere, reorganisere eller effektivisere virksomheten
        
        I den rad vekst drøftes her, vil det være i forbindelse med at mange organisasjoner både bygger opp og ned virksomheten samtidig
        
        Equinor
        
        Aviser som bygger opp nettaviser og andre tjenester
        
        Man trykker på gassen og bremsen samtidig
        
        Omstillinger av denne typen er noe av det mest krevende man kan drive med
  - - - unfreeze
      - still spørsmål med det vante, og erksjenn behov for forbedring
      - Kan både skje gjennom å bli smertelig klar over hva som må endres, og gledelig klar over hva man kan oppnå ved endring
      - Kotter sier: "it all starts with a sane of urgency"
      - Skille mellom to hovedveier til mobilisering av endringsbehov:
        
        Prinsippet om at mennesket kan motiveres til å gjøre endringer ved å bli smertelig klar over hva som ikke fungerer ved dagens måte å gjøre tingenepå
        
        Schein trekker frem tre prosesser som må til for at et system skal motiveres til endring:
        
        Nok forstyrrende informasjon til at det skapes alvorlig ubehag og ustabilitet i systemet
        
        At den forstyrrende informasjonen blir koblet til mål eller idealer som er viktige for medlemmene, slik at de opplever ubehagelige følelser
        
        At det eksisterer nok psykologisk trygghet til at medlemmene orker å ta inn over seg denne følelsesmessige forstyrrende informasjonen og ser en mulighet til å løse problemet
        
        Bygger på prinsippet fra løsnings fokusere endringstilnærminger. Her hevdes det at endringsmotivasjon kan skapes ved at organisasjonens medlemmer blir gledelig klar over hva de kan vinne på å gjøre mer av det som allerede fungerer bra i dag, eller ved at de tar innover seg hva de vinner på å gjøre ting på andre måter enn de gjør i dag
    - - move
      - definer og prøv ut nye løsninger, kompetanseheving
      - Fire prinsipper for endring som bygger på psykologiske mekanismer for atferdsendring som har vist seg å gjelde både i hverdagslivet og på arbeidsplassen:
        
        Målprinsippet
        
        Mål teori, som sier at sjansen for at mennesker endrer atferd, øker hvis det formuleres klare, ambisiøse mål for atferdsendringen
        
        sett mål for ønsket kultur og evaluer måloppnåelse
        
        Vaneprinsippet
        
        gjør handlinger i tråd med ønsket kultur mange nok ganger til at handlingene blir til kollektive vaner
        
        Konsekvensprinsippet
        
        Basert på læringspsykologi og opprant betinging
        
        Ytre og indre konsekvenser
        
        la etterfølgelse og brudd med ønsket kultur følges av konsekvenser
        
        Rollemodellprinsippet
        
        Baserer seg på identifikasjonsteori
        
        Sosial læringsteori
        
        Makt
        
        vær rollemodell for ønsket kultur
    - - refreeze
      - bygg inn mer stabile strukturer, prosedyrer, mønstre
      - Dreier seg om å fryse fast de endringene man har fått til i løpet av endringsfasen
      - Beveger seg fra bevisst kompetanse til ubevisst kompetanse, i den forstand at den nye kulturen blir automatiser og en del av medlemmenes "ryggmargsrefleks"
      - Tre stabiliserende mekanismer trekkes gjerne frem:
        
        Systematisk påvirkning over lang tid
        
        Selektiv rekruttering, omplassering og utskifting av sentrale kulturbærere
        
        Kotter og Heskett fant at "den faktoren som klarest skiller store, vellykkede kulturforandringer fra dem som mislykkes, er kompetent lederskap på toppen"
        
        Konsistens mellom strukturelle kulturuttrykk og ønsket kulturinnhold
- - - - Episodiske
        
        Disruptive innovasjoner
        
        Disruptive endringer
        
        Fra å leie dvd til Netlfix
        
        Omfattende endringer i omgivelsene
        
        Eksempel: pandemi
        
        Clayton Christensen har forsket på dette
        
        Henspiller på utvikling som forandrer hele bransjer og dermed krever at organisasjonene i bransjen omstiller seg
        
        Viser hvordan nye aktører etablerer seg i bunnen av modne markeder og henvender seg til kunder som er på jakt etter rimelige produkter og tjenester
        
        Eksempel
        
        I luftbransjen på starten av 2000, fremvekst av lavprisflyselskaper
        
        Netflix "game changers"
        
        Aribnb
        
        Uber
        
        Drevet frem av eksterne forhold/krefter (endringer i omgivelsene)
        
        Slike endringer skjer relativt sjelden
        
        Forbindes ofte med radikale endringer (endringer av stort omfang som får store konsekvenser)
        
        Overgangen fra fasttelefon til mobiltelefonen
        
        Punktert likevekt-modellen
        
        Michael Tushman
        
        studerte sammen med kollegaer hvordan bransjer utvikler seg over lang tid
        
        De utviklet en teori som tilsier at lange stabile perioder i en bransje avbrytes av radikale endringer i bransjen
        
        I følge teorien vil ett dominerende design etter hvert vokse frem
        
        Sosiale faktorer påvirker hva som blir det dominerende
        
        Når et dominant design har vokst frem, følger en ny periode med stabilitet, som kjennetegnes av små justeringer og forandringer
        
        I et slikt perspektiv kan organisatoriske endringer sees som en respons på press fra omgivelsene
      - Kontinuerlige
        
        Endringer foregår mer eller mindre hele tiden, gjerne knyttet til organisering av arbeidet, til læring, endring av prosedyrer og arbeidsmetoder, osv.
        
        Forbindes gjerne med endringer av mindre omfang
        
        Blir også omtalt som inkrementelle endringer
        
        Gradvise og stegvise endringer
        
        Vil alltid være det i organisasjoner
        
        Noen hevder at organisasjoner som gjør nødvendige kontinuerlige endringer får et konkurransefortrinn, mens andre hevder at episodiske endringer er et resultat av at ledelsen ikke har evnet å gjære de nødvendige kontinuerlige endringene
        
        Men boka mener man ikke kan sette de opp mot hverandre
        
        Endring er nær knyttet til praksis og konkrete arbeidsprosesser
      - Grunnen til at man skiller mellom episodiske og kontinuerlige endringer er at de antas å ha ulik dynamikk, og derfor må håndteres og ledes ulikt
        
        Men skillet er ikke alltid like tydelig
        
        De kan foregå side om side og ikke bare sekvensielt
        
        Mediebransjen
    - - Vurderingen er subjektiv, avhenger av hva øyet ser og tidligere erfaringer
  - - - Styring og ansvar
        
        Endringsagenter er personer som har et spesifikt ansvar for å drive frem en endring
        
        I store virksomheter er det også vanlig å etablere prosjektorganisasjoner med ansvar for gjennomføring av endringene
      - Kommunikasjon og involvering
        
        Forskning har fokusert på hvordan en felles forståelse kan utvikles gjennom meningsforming og framing (innramming)
      - Rekkefølge og tempo
        
        Begrepet momentum handler om den opplevde kraften eller energien som finnes i eller kan gis til en endring
      - Måling av fremdrift og gevinster
        
        motivasjon
        
        Bryte ned overordnende mål til konkrete delmål, følge med på fremdriften
        
        ledelsen i Ørsted
      - Utvikling av endringskapasitet
        
        DNB som hadde bygget opp gode systemer og rutiner for omstilling
- - - - Reaksjonskurven
      - Viser allmenne reaksjoner på endring på individnivå som noe som utvikler seg over tid, fra benektelse av at endringen kommer til å finne sted, til aksept og tilhørighet til den endrede organisasjonen
      - Finnes studier som viser hvordan negative reaksjoner etter hvert som tiden går, erstattes av mer positive reaksjoner
      - Husk at modellen bare er generell
      - Består av to akser, som i sin tur definerer fire kvadranter
      - Scott og Jaffe hevder at organisasjoner blir mer tilpasningsdyktige hvis de innser at selv om endringen er krevende, følger reaksjoner og motstand et forutsigbart mønster som kan håndteres på en kreativ måte
      - En styrke med kurven er at den viser at forutsigbare reaksjoner utvikler seg over tid i situasjoner med omstilling og endring planlagt av andre
      - Kan bli utfordring at ledelsen har hatt lenger tid til å bearbeide endringene, og dermed befinner seg i en senere fase enn de ansatte
        
        Svakheten med modellen er at den er generell og ikke tar hensyn til store individuelle forskjeller og at reaksjoner derfor avhenger av en rekke situasjonsfaktorer
        
        Er også basert på en underliggende antakelse om at mennesker gjennomgående reagerer negativt på endring
    - - Det er vanlig å skille mellom aktive og passive reaksjonsmønstre, videre kan vi skille mellom reaksjoner som sannsynligvis bidrar til at endringene blir gjennomført, og reaksjoner som gjør det motsatte.
      - Vi kan tenke oss fire ulike reaksjonsmønstre:
        
        Motstand
        
        Viser til reaksjoner i virksomheter som hemmer eller bremser endringsforsøk.
        
        Oppfattes ofte negativt av ledelsen, men kan like gjerne sees som noe legitimt og nyttig, som viser hvordan og hos hvem endringene vekker usikkerhet og mangel på kontroll
        
        Kan hindre at man gjennomfører lite gjennomtenkte endringer
        
        "BOHICA"
        
        Bend over, her it comes again
        
        Passive reaksjoner der ansatte i liten grad bidrar til å iverksette endringene, men i stedet opprettholder den daglige driften
        
        Distansert forhold og prøve å unngå endringen
        
        Gjør at det er lite sannsynlig at endringene blir gjennomført i praksis
        
        Lojalitet
        
        Bidra til at endringene iverksettes
        
        Relativt passiv måte å forholde seg til endring på
        
        Ansatte gjør kun det som forventes av dem
        
        Proaktiv reaksjon
        
        Bidra aktivt med å få på plass endringene og at de fungerer så godt som mulig
  - - - Motstand mot endring
      - Endring kan oppfattes som et brudd på en psykologisk kontrakt, det vil si som et tillitsbrudd og som urettferdig
        
        En psykologisk kontrakt: er definert som et individs oppfatning av det gjensidige bytteforholdet mellom individet og en annen part
        
        Forskning av psykologisk kontraktsbrudd vier entydig at dette er negativt for den ansatte
        
        Van den Heuvel og Schalk undersøkte forholdet mellom psykologisk kontrakt, tillit og endring.
        
        Fant at ansatte som opplever at den psykologiske kontrakten blir oppfylt, yter mindre motstand mot endring
        
        Fant støtte for tidligere funn om at psykologisk kontraktsbrudd fører til lavere tillitt
        
        Hvis den ansatte opplever organisasjonsendringen som et brudd på den psykologisk kontrakten, vil også tillitten til organisasjonen bli redusert, som igjen vil føre til at ansatte vil yte motstand mot endringer
      - Manglende involvering
        
        Medvirkning fra ansatte er viktig for å redusere motstand, sikre bedre prosesser og bedre resultater. Det er også nedfelt som et krav i AML og i tariffavtaler
        
        Medvirkning fra ansatte har en positiv effekt på omstillingsprosessen
        
        Ikke uvanlig at ansatte opplever skinninvolvering, der de er blitt invitert til å medvirke, men uten å føle at de har noen reell innflytelse
        
        I skandinaviske land er det vanlig at tillitsvalgte fra fagforening representerer og målbærer de ansattes interesser i endringsarbeidet og representerer endringen for dem fra øverste topp
        
        Fusjonen mellom Statoil og Norsk Hydros olje- og gassvirksomhet, de tillitsvalgte var tungt involvert
      - Mange og ulike virkelighetsoppfatninger innenfor organisasjonen
        
        Store forskjeller i hvordan endringer oppfattes
        
        Resultatet kan bli at faktiske endringer avviker fra planer og intensjoner
        
        = gap mellom intendert strategi (endring) og det som faktisk skal realiseres
        
        En endring kan sees på som en meningsdannende (sensemaking) prosess, vi forventer at det i utgangspunktet eksisterer mange ulike oppfatninger
        
        Gioia og Chittipeddi definerer meningsdanning (sensemaking) som de oppfatningene som dannes og videreutvikles av involverte parter når de prøver å skape en meningsfull forståelse av den planlagte endringen
        
        Eksisterende kunnskap og erfaringer legger føringer på vår virkelighetsoppfatning om en endring, samt vår identitet og vår oppfatning av hvem vi som individ og/eller avdeling eller organisasjon
        
        Både en kognitiv prosess, og noe som påvirkes av sosiale faktorer
        
        Sensemaking-teori
        
        baserer seg på ideen om at vi i betydelig grad konstruerer vår egen virkelighet og handler på basis av en virkelighetsoppfatning som vi aktivt er med på å skape - også kalt sosialkonstruksjonisme
        
        Individer og grupper bidrar aktivt til å forme meninger og virkelighetsoppfatninger
        
        Viktig at budskap og kommunikasjonskanaler tilpasses ulike målgrupper, for å få fram riktig informasjon
        
        Telenor med en stor omstilling i Danmark (la vekt på følelsesmessige perspektiver)
        
        Budskapet må skreddersys, samtidig som et noenlunde helhetlig budskap må formidles for å sikre en felles forståelse
      - Ansatte opplever høy endringstakt og endringstretthet
        
        Endringstrøtthet og kynisme
        
        Ansatte kan oppleve at nye endringer kommer før man har rukket å avslutte tidligere endringer
        
        Høy endringstakt kan lede til endringstrøtthet blant ansatte: ansatte opplever at endringer tar overhånd, noe som kan lede til kyniske reaksjoner eller BOHICA (man stiller seg avventende ti endringene fordi man vet at det snart kommer nye)
        
        På andre siden kan flere runder med endringer bidra til at ansatte blir vant til endring og opparbeider kapasitet og kompetanse til omstilling
        
        Situasjonsavhengige perspektivet kan hjelpe ledelsen til å legge opp gode omstillingsprosesser
  - - - Noen forskere mener det er knyttet til individets preferanser
      - Andre kobler motstand til individers egeninteresse
    - - Uenighet om beslutningen om å gjøre endringer
        
        Man ønsker ikke endringen som er planlagt
      - Mangelfull kapasitet eller manglende ressurser for å klare å implementere endringen
        
        Det er ikke selve beslutningen som er problemet, men andre forhold som gjør at ansatte ikke kan bidra
      - Usikkerhet
        
        Frykt for det ukjente
    - - Intensjon/atferd - det man har av hensikter og gjør i form av atferd
      - Kognisjon – det man tenker
      - Emosjoner – det man føler
      - Et slikt tredimensjonalt perspektiv åpner for at reaksjoner kan være ambivalente, slik at selv om en person opptrer lojalt, kan vedkommende ha negative tanker og følelser knyttet til endringen
    - - Mestring kan forstås som grep mennesker tar for å endre forestillinger, følelser og atferd på en måte som gjenoppretter mening og sammenheng i livet
      - Mestringsstrategier kan være aktive eller mer unnvikende
      - Carver og kollegaer har laget en skala for ikke mindre enn 16 ulike mestringsstrategier, eksempel:
        
        Bruk av humor
        
        Benektning
        
        Dekobling
        
        Sosial støtte
        
        Aksept
        
        Bruk av rusmidler
      - I følge mestringslitteraturen velger man mestringsstrategier på bakgrunn av situasjonen man er i, ens personlighet eller tidligere læring
- - - - be mindful of things below the organizations surface
  - - - Påstanden var at det som først og fremst skilte disse bedriftene fra mindre suksessrike bedrifter, lå i hva slags bedriftskultur som preget dem
      - Samme budskap hadde boken Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life
        
        Begge hadde det enkle budskapet: suksessformelen ligger i å skape en riktig bedriftskultur, som ble definert som "the way we do things around here"
- - - - Synlige uttrykk for kultur, men ikke lett å tolke
      - Eks. Arkitektur, bilder
      - Språk for å vise maktavstand
      - Lettest å få et grep på "dette består organisasjonen i"
  - - - forfektede verdier: hva vi sier at vi vektlegger og som står i verdigrunnlaget
      - bruksverdier: hva vi gjennom våre handlinger viser at vi faktisk vektlegger
        
        Bruksverdiene kan ofte gå på tvers av de forfektede
    - - Eksempler på verdier i norske virksomheter:
        
        DNB har nysgjerrig, modig og ansvarlig som sine nøkkelverdier
        
        Forsvaret har verdiene respekt, ansvar og mot
        
        De nasjonale verdiene for helsetjenesten i Norge er kvalitet, trygghet og respekt
    - - Få studier på dette
    - - Gruppenormer kan skilles i to typer
      - Injunktive normer forskriver hvordan man bør og ikke oppføre seg, eller hva som er akseptabel og uakseptabel atferd i gruppen, og kan derfor betraktes som uttrykk for gruppens etiske standard
        
        Vil gjerne sanksjoneres om man bryter disse
        
        Virker gjennom normative påvirkningsprosesser
        
        Man blir utsatt for mer eller mindre ubehagelige sanksjoner om man bryter normene
      - Deskriptive normer beskriver hvordan det er vanlig å oppføre seg, hvordan flesteparten oppfører seg, eller hva som er typisk å gjøre i gruppen, uten at brudd på de deskriptive normene nødvendigvis sanksjoneres
        
        Virker gjennom informative påvirkningsprosesser
        
        Man gjennom å se hvordan andre oppfører seg i situasjonen, får informasjon om hva som er vanlig å gjøre
    - - Særlig er måten gruppen og ikke minst gruppens ledere, håndterer kritiske hendelser på, viktig for hva slags normer som dannes
      - Skal man virkelig forstå kulturen(e) i en organisasjon, er det nyttig å lete etter variasjon i hvordan gruppenormene fortolkes og etterleves
  - - - Det er en sentral del av en kultur og dreier seg om hvordan medlemmene oppfatter virkeligheten og hva som betraktes som sant og usant
      - De vil over tid utvikle en tatt-for-gitt-kvalitet som gjør at medlemmene lett kan oppleve oppfatninger som mer eller mindre udiskutable sannheter
      - Fungerer som et salgs tolkningskart på alt som kategoriseres som oppfatninger av virkeligheten
- - - - beskriver denne prosessen når de sier: "Forholdet mellom menneske (produsent) og den sosiale verden (produkt) er og blir et dialektisk forhold. Det vil si at mennesket... og dets sosiale verden interagerer med hverandre. Produktet virker tilbake på produsenten"
  - - - Handlinger og atferd
        
        Ligger tettest opp til Deal og Kennedys definisjon av kultur
      - Uttrykte følelser
    - - Historier, myter og legender
      - Språk, sjargong og humor
    - - Fysisk struktur og arkitektur
      - Objekter og ting
    - - Rekrutterings-, belønnings- og karrieresystemer
      - Ritualer, prosedyrer og seremonier
- - - - Gruppen må ha vært lenge nok sammen til å ha opplevd og delt betydningsfulle problemer
      - Gruppen må ha hatt muligheter til å løse disse problemene og observere effekten av løsningene
      - Gruppen må ha hatt inn nye medlemmer, slikt at man har overført måtene å løse gruppens problemer på til andre
- - - - hoftsede
- - - - Gir tett kontroll og styring av medarbeiderne på en mindre påtrengende måte
      - Større faglig frihet & forenkler beslutninger
      - Motivasjon og identifikasjon
      - Reduserer konflikter, øke forpliktelse
    - - Hemme kommunikasjon & skape konflikter
      - Kan skape motstand mot endring
      - Forklare hvorfor styringsmekanismer ikke har de forventede effekter
- - - - Markedskultur
        
        "gjør ting raskt"
        
        verdsetter konkurranse, resultatoppnåelse, kundeorientering
        
        Advokat
        
        Eksternt fokus og stabilitet
        
        måloppnåelse
      - Adhokatkultur
        
        Apple
        
        verdsetter vekst, utvikling, tilpassningsevne, innovasjon, nyskapning
        
        "gjør ting først"
        
        Vekst og nyskapning
        
        Eksternt fokus og fleksibilitet
      - Hierakikultur
        
        NAV
        
        verdsetter kontroll, forutsigbahret, at alt går på skinner og i tide
        
        "gjør ting riktig"
        
        Internt fokus og stabilitet
      - Klankultur
        
        Familieselskap
        
        verdsetter sammarbeid, samhold, medbestemmelse, menneskeorientering
        
        "gjør ting sammen"
        
        Samarbeid og menneskeorientering
        
        Internt fokus og fleksibilitet
    - - Fleksibilitet versus stabilitet
      - Internt versus eksternt fokus
  - - - Tvilsomme kulturkartleggingsmetoder
        
        Bruk av spørreundersøkelser får først og fremst tak i de forfektede teoriene
        
        Kvantitative eller kvalitative metoder ved kulturkartlegging?
        
        Det benyttes både kvantitative og kvalitative metoder i kartlegging av organisasjonskultur, og noen kombinerer disse to tilnærmingene
        
        De mest brukte spørreskjemaene for kartlegging av organisasjonskultur:
        
        Denison Organizational Culture Survey
        
        Organixational Culture Assesment Instrument
        
        Organizational Culture Profile
        
        Organizational Culture Inevntory
        
        Metodetriangulering: flere kombinerer begge metodene i kartleggingsdesignen
      - Tvilsomme presentasjonskartleggingsmetoder
        
        Flere ganger blitt benyttet subjektive opplevelsesmål
      - Uklare årsak-virkningssammenhenger
        
        Spørreskjemastudiene er basert på korrelasjonsdesign
      - Unyansert bilde av organisasjonens kultur
        
        Studier av sammenhenger mellom organisasjonskultur og effektivitet har oftest hatt et monolittisk perspektiv på kultur og beskrevet organisasjonskultur og som visse fellestrekk som kjennetegner hele organisasjonen
        
        Eventuelle subkulturer blir ikke kartlagt
- - - - Det sentrale i den nordiske modellen er avtaler og utstrakt samarbeid mellom arbeidsgiverne, arbeidstakerne og det offentlige (staten)
        
        Arbeidslivet i utpreget grad har vært utformet på basis av inngåtte avtaler og uttalt samarbeid mellom de tre partene:
        
        Arbeidsgivere
        
        Det offentlige
        
        Arbeidstakere
      - Den nordiske modellen kjennetegnes ved høy grad av fagorganisering, utbygde velferdsordringer og et utvikles samarbeid mellom partene i arbeidslivet og staten
      - Arbeidslivet i Norge og i Norden ellers skiller seg fra andre vestlige land basert på den nordiske arbeidslivs modellen
      - Den norske arbeidslivsmodellen, også kalt samarbeidsmodellen, er basert på at man forsøker å balansere arbeidstakerens, arbeidsgiverens og samfunnets interesser, dels gjennom lover, men i stor grad et omfattende sett med fremforhandlede avtaler kombinert med gjennomgående høy tillitt mellom partene og en aktiv stat som legger til rette for gode og forutsigbare forhold både for arbeidstakere og virksomheter
  - - - Lønnsnivå
    - - Gi virksomheten gode å stabile rammer
      - Bygge og bidra til en velfungerende velferdsstat
    - - Foreninger
    - - Viste hvor viktig representativiteten til LO og NHO er
  - - - LO
        
        Landsorganisasjonen i Norge
      - Unio
        
        Hovedorganisasjon for universiteters- og høyskoleutdannede
      - YS
        
        Yrkesorganisasjonenes Sentralforbund
      - Akademikerne
    - - NHO
      - KS
      - Spekter
    - - Lønns- og arbeidsforhold
      - Sikre gode rammevilkår for virksomhetene
        
        Velferdsordninger
        
        Pensjonsforhold
      - Engasjere seg i politiske saker
        
        Innvandringsspørsmål
        
        Solidaritetsspørsmål
      - Hjelpe medlemmene i en vanskelig situasjon
        
        Juridisk bistand
      - Frem handle gode ordninger når det gjelder bank- og forsikringsordninger