Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Arbeid i grupper. Samhandling på jobben - Coggle Diagram

- - - - Ivaretar enkelt individet, spør nære spørsmål
  - - - Mistillit fører til misnøye, passivitet, sabotasje
      - Tillit lar seg lettere gjenopprette om man opplever at tillitsbruddet skyldes manglende evner og muligheter hos den som står bak det, enn om det framstår som en planlagt svikefull handling eller et uttrykk for manglende personlig integritet hos den andre
    - - Kalkulativ tillit
        
        Stoler på andre ut fra at de vil ha mye å tape på å ikke følge opp det de lover
        
        Motivert for å unngå straff og andre ubehageligheter
      - Identifikasjonsbasert tillit
        
        En tillit som oppstår år noen signaliserer en form for kompetanse
        
        Oppstår av noens autoritære posisjon
        
        Dreier seg mer om den spesifikke relasjonen som over tid er utviklet mellom to parter
        
        Opparbeidet
        
        Basert på erfaringer
        
        Forskning har vist at en rekke ulike forhold påvirker hvorvidt vi utvikler slik tillit til hverandre:
        
        Kjennskap
        
        Gjensidig åpenhet
        
        Felles opplevelser
        
        Den andre har ikke tidligere utnyttet deg, men vist seg tilliten verdig
      - Akutt /situasjonsbasert tillit («i samme båt»)
        
        Oppstår raskt i et kortvarig og forbigående forhold, uten noen former for langvarige relasjoner og erfaringer
        
        En slags situasjonsbasert tillit
        
        Gjensidig avhengighet
        
        Føler seg i samme båt
        
        Tidspress
    - - Risikotaking og nytenkning
      - Deling av info
      - Gjensidig hjelp og støtte
      - Økt effektivitet
        
        Som resultat av summen av de foregående punktene
  - - - Rettferdighetsopplevelse gir økt motivasjon, tilhørighet, produktivitet, tillit og redusert risiko for konflikter.
      - Urettferdighet er årsak til redusert motivasjon og jobbtilfredshet, og mental helse., og personer som opplever urettferdighet opptrer urettferdig overfor andre (Neuman et al., 2011).
      - Rettferdighet – en subjektiv vurdering
      - Opplevelsen av rettferdighet vil alltid ha et sterkt innslag av subjektiv vurdering hos den enkelte
      - Studier viser imidlertid at en del faktorer gjennomgående vurderes som viktig:
        
        Det å bli hørt og oppleve å kunne medvirke på en likeverdig måte, at man har mulighet til å medvirke i beslutninger som angår en selv, og at ting ikke er bestemt på forhånd
      - Den viktigste faktoren for å redusere negative reaksjoner ved mulig urettferdighet er å gi de involverte såkalt voice, eller muligheten til å bli hørt
    - - Fordelingsrettferdighet:
        
        Opplevelse av rettferdighet rundt fordelingen av goder/ulemper mellom ansatte.
      - Informasjonsrettighet:
        
        I hvilken grad ansatte opplever at de mottak sannferdige forklaringer på beslutninger.
        
        Handler om i hvilken grad ansatte opplever at de mottar sannferdige forklaringer på vedtak og beslutninger som tas i virksomheten. Og om man har fått tilgang til den informasjonen man mener det er rimelig at man tar del i
      - Prosedyrerettferdighet
        
        Hvordan man opplever fremgangsmåten i fordeling av ressurser/belønninger skjer.
        
        Eks. Arbeidsmiljøloven ( § 2 -2, 2 -3, 3 –1).
        
        I Norge sikres grunnleggende rettferdighet i arbeidslivet gjennom AML, partssamarbeidet og ved at arbeidsgiver har god saksbehandling i fordeling av goder og byrder og når konflikter og problemer i arbeidsmiljøet håndteres
        
        Handler om hvordan man går fram når man skal fordele goder og ulemper i en organisasjon og i et arbeidsmiljø
        
        Kanskje den viktigste formen
        
        Den opplevde rimeligheten i måten man går frem på når man skal fordele belønninger og belastninger
        
        Her er det følgelig fremgangsmåtene, prinsippene og metodene man er opptatt av, mer enn resultatene i seg selv
        
        Det ligger i dette to forhold:
        
        Hvordan man går frem når man fordeler noe i utgangspunktet
        
        Hvordan man i ettertid håndterer situasjoner der urettferdighet kan ha forekommet
      - Samhandlingsrettferdighet
        
        Opplevelse av at folk blir behandlet og omtalt med respekt og verdighet
        
        Hvor vidt man opplever at andre behandler en, omtaler en eller snakker til en med den respekten og verdigheten man mener man fortjener
        
        Kan deles i fire hovedformer:
        
        Overdrevent krass evaluering (urettmessig kritikk)
        
        Manglende ærlighet fra andre
        
        Krenking av ens privatliv eller personlige integritet
        
        Manglende respekt
        
        En variant av denne typen rettferdighet kalles informasjonsrettferdighet
    - - Vi sammenligner oss med andre når det gjelder innsats og de resultatene og belønningene vi mottar, og forsøker å maksimere egen nytteverdi sett i lys av andres innsats og resultater
    - - Forsknings på urettferdighet
        
        Det er når man ikke opplever prosedyrerettferdighet at man bryr seg om det
        
        Flere studier viser ar man kan tåle annen urettferdighet så lenge det foreligger god prosedyrerettferdighet
    - - Sammenheng med mange negative forhold for den enkelte knyttet til både motivasjon, trivsel og arbeidsutførelse, og i alvorlige tilfeller ens mentale helse, herunder opplevde krenkelser av integritet og verdighet, engstelse og depresjon
- - - - Informasjon
      - Koordinering
      - Motivasjon & tilfredshet
      - Reduserte kostnader
      - Økt kvalitet
      - Tilpasning og fleksibilitet
      - Kreativitet og innovasjon
      - OBS! 75% av team er dysfunksjonelle, (25% er effektive)
- - - - Kan både være konstruktivt og destruktivt i arbeidslivet for virksomheten
  - - - Gjerne definert gjennom virksomhetens formelle strukturer og med klart definerte arbeidsoppgaver
- - - - Samme sted og samme tid
        
        Møter ansikt til ansikt
      - Samme sted og ulik tid
        
        Databaser
      - Ulikt sted og samme sted
        
        Videokonferanser
      - ulikt sted og ulik tid
        
        Prosjekthotell
    - - Et virtuelt team kan vi definere som en gruppe mennesker som samhandler om gjensidig avhengige oppgaver med et felles formål, som jobber sammen på tvers av sted, tid og organisatoriske grenser, der arbeidet forsterkes gjennom bruk av kommunikasjonsteknologi
    - - Et virtuelt team møtes ikke fysisk og ansikt til ansikt
    - - Utfordringer
        
        Å sikre og tilrettelegge for tillitt (også i etablerte team)
        
        Eksempel på mulige tiltak
        
        Ha mindre prosjekter der alle deltar
        
        Lag en regel om at alle svarer hverandre innen 48 timer
        
        Endre hvordan påkoblingen skjer, slik at man sikrer mer engasjement for eksempel ved å stare med felles kaffe og sosial prat
        
        Følg med på hvordan medlemmene svarer hverandre, slik at tillitt ikke brytes
        
        Å sikre gode prosesser og relasjoner (det er lett å fokusere på hva man taper når man er virtuell, forsøk også å sikre og utnytte de muligheter som finnes)
        
        Eksempel på mulige tiltak
        
        Legg også opp til uformelle og sosiale møter
        
        Send ut agenda og e-introduksjoner på forhånd slik at alle er forberedt på å delta
        
        Team må trenes både i å kommunisere og å opptrå i møter
        
        Bruk gode verktøy og metoder som sikrer gode prosesser innad i teamet når det jobber
        
        Å sikre inkludering gjennom psykologisk trygghet
        
        Eksempel på mulige tiltak
        
        Få alle til å tenke over fordeler og ulemper med forslag, også egne
        
        Forsøk å forstå de andres utfordringer og begrensninger i de andres situasjon
        
        Sett av nok taletid til alle
        
        Å evaluere temaarbeidet og hverandre, ikke bare produsere
        
        Eksempel på mulige tiltak
        
        Gi medlemmene tilbakemelding ofte
        
        Sørg for at kommunikasjonen mellom medlemmene fortsatt flyter godt
        
        Sett av tid til å evaluere hverandre og til å evaluere arbeidsprosesser
        
        Fokuser mer på resultater enn på arbeidstid
    - - Statusforhold endrer seg
      - Anonymiteten kan øke
      - Konformitetspresset kan bli sterkere
      - Den sosiale konteksten blir endret ved at alle fremstår mer like
      - Man blir mindre selvkritisk
      - Mindre ansvarlig
      - Kan særlig få problemer når beslutninger skal fattes
- - - - Klart mål
      - Rolleavklaring
      - Prosedyrespørsmål (hvordan…)
      - Interpersonelle spørsmål
    - - Øvelse som viser at team presterer bedre enn individer
    - - Avklaring av normer, mål, oppgaver, hvordan håndtere forstyrrelser
  - - - Modell som ble utviklet av Bruce Tuckman og Mary Ann Conover Jensen:
        
        Forming
        
        Danningsfasen
        
        informasjonsinnhentning
        
        Storming
        
        Den stormfulle fasen
        
        Preget av uenigheter og konflikter
        
        Får frem ulike standpunkter og meninger
        
        Norming
        
        Normdanningsfasen
        
        Gruppetilhørigheten blir sterkere
        
        Vanlig felle er at man ikke kartlegger forventingene til gruppemedlemmene godt nok i starten, at felles mål ikke klargjøres og at det er mangel på en felles forståelse av oppgavene som skal løses og de rammevilkårene og ressursene som gruppen har
        
        Performing
        
        Samarbeid er etablert
        
        Presentasjonsfasen
        
        Adjourning
        
        Oppløsningsfasen
        
        Oppløsning og farvel til gruppen
        
        En avslutning på gruppens arbeid og eksistens
      - Ingen av fasene er statiske
- - - - Man har ikke oversikt over alle handlingsalternativene, man mangler gjerne en entydig forståelse av de mulige konsekvensene av ulike valg, og det er sjelden ressurser nok til å skaffe til veie all nødvendig informasjon, ei heller er dette alltid praktisk mulig
  - - - Passive beslutninger («orker ikke»)
        
        Reduserer effektiviteten
        
        Man tenker ikke over det eller er klar over at det skjer
        
        Konflikter ved at man ikke orker å engasjere seg
        
        Teamet har en manglende kultur for diskusjon og debatt
        
        Teknikk:
        
        Register forslag underveis slik at de ikke mistes på veien
      - Beslutninger gjennom bruk av autoritet
        
        Fremmer ikke alle synspunktene, uheldig
        
        Kan være effektiv om lederen sitter med mye kompetanse og tar hensyn til innspill
        
        Ikke alltid lederen har nok innsikt, enkeltpersonen sin avgjørelse er ikke tilstrekkelig
      - Minoritetsavgjørelser
        
        Noen få medlemmer benytter taktikker som fører til at det blir tatt beslutninger før resten av teamet får sjans til å si noe
        
        («den tause majoritet»)
      - Majoritetsavgjørelser
        
        (demokratisk avstemming/»hestehandel»)
        
        Det vi forbinder med en demokratisk fremgangsmåte
      - Kompromisser («gi og ta»)
        
        Dersom man ikke kommer frem til en enighet etter lengre tids diskusjon og det samtidig føles opprørende å foreta en avstemning
        
        Alle må gi og ta
        
        Ofte litt uinteressante mellomløsninger
      - Konsensus («alle enige»)
        
        Effektiv men tidkrevende metode
        
        Det er noe som alle er med på eller som fremkommer gjennom den diskusjonen man kan ha om saken
        
        Krevende kommunikasjonsøvelse, der åpenhet, støtte og kreativitet skaper en prosess der alle er med på å påvirke
        
        Viktig med god psykologisk trygghet i gruppen
        
        Gode konsensus prosesser ender ofte opp med at teamet lærer noe nytt
      - Polarisering («ekstremt»)
      - Gruppetenkning («ja-kultur»)
        
        Preger ekstremt mange grupper, mange uheldige konsekvenser
  - - - Begrenset virkelighetsforståelse (overkonfidens) fører til ikke optimal beslutning.
      - Når behovet for konsensus overgår kritisk tenkning
      - Konformitetspress, snevsynthet, usårbarhetsfølelse
      - Faresignal:
        
        Emosjonelt press om konsensus
        
        Leder som ikke tolererer motsigelser
        
        Høy oppmuntring og ros, sterkt samhold, lite mangfold
      - Forebygging: Djevelens advokat, redusere press på gruppen
      - Eks med tjernobyl
      - (Janis, 1972)
- - - - En felles sosial identitet
        
        Sosial identitet:
        
        Sosial identitets teori
        
        Persepsjon av seg selv og andre basert på den sosiale gruppen en tilhører og identifiserer seg med.
        
        Stereotypisering (diskriminering) og overvurdering av oppvurdering av inngruppen
        
        Seperasjon og konkurranse med “ut-grupper”.
        
        Felles symboler og markører på gruppetilhørighet.
        
        Felles tilhørighet (lagånd).
        
        (Tajfel & Turner)
        
        Handler om hva som skjer med oss når vi går fra p tenke "jeg" til å tenke "vi". Da oppstår det gjerne også et "oss" til forskjell fra "dem". Både positive og negative konsekvenser vil da kunne oppstå
        
        Grupper påvirker vår selvaktelse
        
        Teorien har som utgangspunkt at et individs tanker, følelser og atferd endrer seg i det øyeblikket det ser på seg selv som medlem i en gruppe
        
        Fører til mer eller mindre automatiske tanker om både inn gruppen og utgruppen
        
        Medlemmene i en gruppe samhandler med hverandre over tid, har gjerne felles interesser og kjenner en tilhørighet til hverandre
        
        En forutsetning for å kunne anses som en gruppe er at man vet hvem som er og ikke er medlemmer i gruppen, og at man opplever en form for :
        
        "vi-følelse"
        
        Et viktig kjennetegn ved en sosial gruppe er at medlemmene kjenner en felles tilhørighet og en felles identitet
        
        Skaper en form for lagånd som i neste omgang motiverer enkeltmedlemmene til innsats for gruppens beste
        
        Det kan også bidra til at gruppen som helhet er noe mer og bedre enn det summen av hvert enkelt medlem skulle tilsi
        
        Dette kalles for synergieffekter i grupper
        
        Grupper er med på å definere hvordan den enkelte oppfatter seg selv og sine omgivelser
      - Smith sin definisjon innenfor organisasjonsteori
    - - Noen med hovedformål å produsere noe håndfast
        
        Ansatte på is fabrikk som produserer is
      - Andre skaper noe der og da gjennom sin handling
        
        Rockeband
      - Andre har som hovedoppgave å ta beslutninger og finne løsninger på problemer
    - - En organisasjon består gjenre også av en rekke forskjellige grupper som er sammenvevd i em større struktur, herunder større og mer faste avdelinger, der medlemmene arbeider sammen og parallelt mot mer komplekse mål og gjerne med en rekke ulike oppgaver
      - På den andre siden finnes det mer tett integrerte små grupper som sammen arbeider mot mer avgrensede mål og har mer definerte oppgaver
      - Hvilken gruppestørrelse som er optimal avhenger av forhold som oppgavens art og vanskegrad, gruppens mål og ferdigheter og kunnskaper hos gruppemedlemmene
  - - - Fokuserte på sammenhengen mellom fysiske faktorer og effektivitet men endte opp med å vise hvor viktig grupper og det sosiale er på en arbeidsplass
      - Grunnla human relations-tradisjonen i arbeidslivsforskningen
        
        Fant en sammenheng mellom å være tilfreds i jobben og å produsere mye
      - Hawthorne-effekten
        
        Effekten som kan oppstå bare som følge av det faktum at man blir studert og observert
    - - 1951 beskrev forskeren Eric Trist og fagforeningslederen Kenneth Bamforth en uformell praksis med bruk av grupper i engelske kullgruver
      - Utviklingsarbeid som handler om hvordan man organiserer arbeidet i industrien for å ivareta både trivsel og effektivitet på en best mulig måte
  - - - Team er formelle grupper med et mindre antall medlemmer som har et feles mål, og som er avhengig av hverandre og felles innsats for å få utført sine oppgaver og nå sine mål
    - - Mindre, tett sammenvevde grupper med felles mål og gjensidig avhengighet i oppgaveutførelsen
    - - produksjon
        
        målklarhet
        
        høy
        
        måltype
        
        kvantitativ
        
        Grad av rutine
        
        1 more item...
      - opptreden
        
        målklarhet
        
        middels
        
        måltype
        
        kvalitativ
        
        Grad av rutine
        
        1 more item...
      - beslutning
        
        målklarhet
        
        lav
        
        måltype
        
        kvalitativ
        
        Grad av rutine
        
        1 more item...
    - - Et team består av minst to personer som har ansikt-til-ansikt-relasjoner, det må eksistere over en viss tid, det etableres følelsesmessige forbindelser mellom medlemmene, de må ha et felles formål og en felles forståelse av presentasjonskrav, og det må være bestemte kriterier for medlemskap, samt at man for måloppnåelse har stor grad av gjensidig avhengighet
    - - I byplanlegging
        
        Oppgaven kan ikke enkelt stykkes opp i mindre deler og det er behov for variert kompetanse
        
        De ulike delene griper mye inn i hverandre
        
        "alt avhenger av alt"
      - Oppgaver som krever kreativitet og nyskapning
      - Dersom organisasjonen ønsker å bygge opp og ta vare på en bestemt kompetanse, slik at ikke bare et fåtall av personer behersker et saksområde
      - Behov for tverrfaglighet i å løse sammensatte oppgaver
      - Introverte og ekstroverte kan skape problemer mellom seg
      - Sosial loffing i grupper
        
        Folk yter mindre i grupper en det de ville gjort individuelt
        
        Diffusjon av ansvar
        
        Motivasjonelle faktorer
- - - - ekstraordinær atferd
      - rettferdighet
      - tillitt
      - prosisial atferd
    - - konflikt
      - mobbing og trakasering
      - destruktive medarbveidere
  - - - Med utgangspunkt i grad hensyn til seg selv parallelt med hensyn til andre
        
        Konkurranse
        
        Unngåelse/la det skure
        
        Kompromisser og gjensidig hjelp
        
        Intenst samarbeid og forsøk på vinn/vinn
        
        Tilpasning og ensidig hjelp
      - Interessant moment med modellen er at godt samarbeid først oppstår når man er like opptatt av andres behov som av egne
    - - De konkurranseorienterte
      - Individualistene
      - De samarbeidsorienterte
      - Utjevnerne
- - - - Mål (M)
        
        Felles mål og avklarte arbeidsoppgaver er viktig for et team
        
        Målsetningsspørsmål er en av de mest kritiske aktivitetene for teamet
        
        Et team har større sannsynlighet for å nå målene der medlemmene har samme oppfatning av mål
        
        Viktig med mål som er klare, realistiske, skaper engasjement, er oppnåelige (ambisiøse men mulig å nå dem) og er utvetydige og målbare
      - Roller (R)
        
        Rollespørsmål
        
        Avklarte tydelige og aksepterte roller er viktig for at et team skal fungere optimalt. En rolle oppstår fra alle de forventingene som rettes mot en person i en gitt situasjon
        
        Begrepet rolle defineres gjerne som summen av alle de forventningene som rettes mot en person, basert på de oppgaver og den stillingen og/eller gruppen man tilhører
        
        Hensiktsmessig å avklare rollene eksplisitt i starten
        
        Det er særlig tre faktorer som former rollene:
        
        Hvilke forventninger man selv har
        
        Hva som blir forventet fra de andre
        
        Hva slags oppgave som utøves
      - Prosedyrer (P)
        
        Prosedyrespørsmål
        
        Prosedyrer er regler for hvordan arbeidet i teamet i praksis skal foregå
        
        "Hvordan?"
        
        Avklare på forhånd hvordan ulike situasjoner skal håndteres
        
        Skape en enighet om hva slags prosedyre man skal benytte
      - Interpersonlige forhold (I)
        
        Interpersonlige spørsmål
        
        Handler om det sosiale samspillet innad i teamet
        
        Psykologisk trygghet er viktig for medlemmene i et team og betyr at man stoler på at de andre ikke blir irritert eller vil avvise en selv om man ikke alltid lykkes med det man gjør
        
        I en gruppe beskriver medlemmenes opplevelse av eventuelle konsekvenser av å ta risiko på det mellommenneskelige plan
        
        Rolleuklarhet og rollekonflikter blant medlemmene kan lett skape problemer for og i et team
        
        Spørsmålene avhenger av om mål, roller og prosedyrer er gode og tilpasset både gruppen og dens oppgaver
        
        Er delvis en konsekvens av hvordan man har løst de tre første elementene (MRP), men må selvsagt også håndteres i seg selv
- - - - Hjelpende atferd
        
        Prososial atferd
      - God sportsånd
      - Organisasjons lojalitet
      - Føyelighet
      - Individuelt initiativ
      - Å ivareta egen utvikling
    - - Hvorvidt slik atferd nødvendigvis innebærer noe entydig positivt og uegennyttig fra den ansattes side
      - Man kan ha slik atferd som en kompensasjon for andre feil eller svakheter
      - Atferden kan gå på bekostning av regulære arbeidsoppgaver
      - Bolino og medarbeidere konkluderer etter sitt arbeid med dette at ansatte med slik atferd både kan ha prososiale og egoistiske motiver
- - - - Vi kan ha slike følelser overfor oss selv, de kalles for intrapsykiske konflikter
  - - - Selvinnsikt gir bedre utsikt
      - Konfliktforståelse
    - - Håndtere situasjonen selv (lurt i tidlig fase)
        
        Ta saken direkte opp
        
        Bearbeide egne følelser
        
        Endre atferd og holdning for å dempe konflikt
    - - (van de Vliert)
      - Konfrontasjon – full kamp
      - Unngående – distansere seg
      - Samarbeid – og etter, undertrykke
      - Samarbeid – vinn-vinn, felles beste
      - Kompromiss . Møtes på halvvegen
  - - - Dersom den håndteres på riktig måte kan det bidra til læring og utvikling
      - Tanke om at konflikter utgjør en viktig energikilde som kan utnyttes
    - - Konkurranseorientert på bekostning av samarbeid
      - Reduksjon av kontakt og kommunikasjon
      - Mistenksomhet
      - Bruke krefter på negative ting
      - Svekker lagånd, stemningen i team og relasjoner
      - Deler mindre informasjon
      - Utilfredshet
      - Stress
      - Engstelig
      - Over tid nedstemt
      - Opptre krenkende, utilbørlig eller trakasserende overfor andre
      - Sabotere og ødelegge for andre i arbeidsmiljøet
    - - Økt energinivå
      - Mer oppmerksomhet om viktige saker
      - Bedre og mer gjennomtenkte beslutninger
      - Stilt spørsmål ved sannheten, rådende forestillinger og antakelser
      - Bedre problemløsning
      - Ideer
      - Tilpasning til omgivelser
  - - - En viss grad av konflikt, men ikke for mye, kan være gunstig
    - - Relasjonskonflikter trappes gjerne mye raskere opp enn sakskonflikter
      - En konflikt innebærer energi og involvering, noe som kan gi positive resultater om man klarer å forholde seg til konflikten som i all hovedsak en sakskonflikt
  - - - Innebygde mål og interesser
      - Kommunikasjons- og informasjonsproblemer
      - Uklare regler i virksomheten
      - Manglende ressurser
      - Gjensidig avhengighet
  - - - Man kan håndtere situasjonen selv ved å
        
        Ta saken direkte opp med den andre
        
        Bearbeide og moderere egne følelser av frustrasjon og irritasjon
        
        Endre egen atferd og holdning i møtet med andre man er i konflikt med, slik at konflikten dempes
      - Man kan be arbeidsgiveren om hjelp til
        
        Mulige tiltak som bedrer situasjonen
        
        Å håndtere andres atferd og opptreden i konflikten
    - - Unngåelse
        
        Lite samarbeidsvillig og selvhevdende
      - Ettergivenhet
        
        Sterkt samarbeidsvillig, lite opptatt av å hevde egne interesser
      - Tvingende
        
        Fokuserer på å få tilfredsstilt egne behov
        
        Forsøker å vinne konflikten på bekostning av motparten
      - Problemløsende
        
        Finne løsninger som ivaretar begge parters behov
        
        Vin-vinn-strategi
        
        Deling av synspunkter og informasjon, nye ideer
      - Kompromiss
        
        Forsøker å fordele tap og mulig gevinst rettferdig mellom
        
        Den gylne middelvei
- - - - Legges vekt på mer eller mindre stabile forhold i virksomheten som legger til rette for at frustrasjoner oppstår mellom ansatte eller mellom grupper
    - - Opptatt av hvordan konflikter utvikler og endrer seg over tid, gjerne nærmere beskrevet av et gitt antall faser med varierende intensitet og med visse typer atferd, tanker og reaksjoner fra de involverte
      - Glasls konfliktmodell
        
        Fase l: sakskonflikt, kjernepunkt
        
        Begynnende frustrasjon
        
        Partene ser hverandre som motpoler
        
        Klar til kamp
        
        Fase ll: personlige motsetninger, blokkeringer, sabotasje
        
        Søke støtte hos utenforstående
        
        Motpart uten moral og sunn fornuft
        
        Trusler og åpne angrep
        
        Fase lll: motpartenes verdi som menneske benektes
        
        Ødelegger motpartens våpen
        
        Full krig "alt er lov"
        
        Mål: endelig seier
- - - - Tyveri, korrupsjon, underslag
    - - Mangelfull arbeidsutførelse
    - - Mobbing, trakassering, seksuell utnyttelse
    - - Baksnakking, uhøflige svar
- - - - Ostrakisme: mindre synlig
  - - - De opplevde sosial og/eller organisatorisk utstøtning
      - De følte seg utsatt for urettmessige beskyldninger om dårlig utført arbeid
      - De mente at andre utsatte dem for sårende erting, fleiping og latterliggjøring
    - - Følger et fast mønster:
        
        Først fører det til forvirring hos den det gjelder, så kommer sinne og aggresjon og til slutt depresjon og tilbaketrekning
    - - metoo
      - Definisjon fra 19190-tallet _ "uønsket sosioseksuell atferd på jobb, oppleves som støtende av den som utsettes, som krevende å forholde seg til og som truer hennes velvære"
        
        Man delte videre seksuell trakassering i tre hovedformer:
        
        Kjønns trakassering
        
        Uønsket seksuell oppmerksomhet
        
        Sexpress
      - Har tradisjonelt handlet om menns atferd overfor kvinner, men sees i dag mer som noe som kan ramme alle kjønns minoriteter, som noe som handler mest om makt og dominans, og som atferd som krenker og nedvurderer andre basert på kjønn eller kjønnsidentitet
      - Seksuell trakassering handler om ikke-legitim atferd og ikke-legitime ytringer på arbeidsplassen som undergraver, krenker eller nedvurderer en arbeidstaker basert på vedkommende kjønn eller kjønnsidentitet
      - Risiko der kulturen er preget av "maskulin tøffhet"
      - Personlighetsfaktorer samt organisasjonsfaktorer spiller inn
      - Forebygging mot det handler i stor grad om å påvirke kultur og klima i virksomheten
      - Rammes av AML, men også av likestillings og diskrimineringsloven
  - - - Med kritikkverdigeforhold menes forhold som er i strid med:
        
        Lover og regler (rettsregler)
        
        Skriftlige etiske retningslinjer i virksomheten
        
        Etiske normer som det er bred tilslutning til samfunnet
      - Selv om definisjonen av kritikkverdige forhold favner bredt er det en del forhold som ikke automatisk faller under varslingsreglene:
        
        Ytringer om forhold som kun gjelder arbeidskarens eget arbeidsforhold, regnes ikke som varsling
        
        Ytringer om forhold som arbeidstaker mener er kritikkverdige ut fra sin egen politiske eller etiske overbevisning, moralske ytringer og ytringer om generell misnøye på arbeidsplassen, blir heller ikke regnet som varsling