Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC (ORGANIZING) - Coggle Diagram
CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC (ORGANIZING)
TỔ CHỨC CHÍNH THỨC (THE FORMAL ORGANIZATION)
1.1. Khái niệm “Concept of organizing”
) là một trong những chức năng của quản
trị liên quan đến hoạt động thành lập nên các bộ phận phòng ban
trong một tổ chức
đảm nhận những hoạt động cần thiết
1.2. Mối quan hệ giữa chức năng hoạch định và chức năng tổ chức (relationship
between planning and organizing)
có quan hệ mật
thiết với nhau
Chức năng tổ chức được bắt đầu và bị chi phối bởi
các kế hoạch mà những nhà à quản trị đã vạch ra ở quá trình hoạch
định
1.3. Những lợi ích của chức năng tổ chức (benefits of organizing)
Tạo ra một môi trường phối hợp
Đạt được nguyên tắc thống nhất điều khiển
Tạo ra môi trường làm việc rõ ràng
Thiết lập chuỗi điều khiển
1.4. Quy trình tổ chức (organizing process)
Năm bước quy trình tổ chức (five-step organizing process):
Phân loại và nhóm các hoạt động
Phân công công việc và ủy quyền
Xác định các công việc cần thực hiện
Rà soát các kế hoạch và mục tiêu
1.5. Các khái niệm chính yếu trong hoạt động tổ chức (major organizatonal concepts)
Thẩm quyền (authority)
là quyền chính thức và hợp pháp của
nhà quản trị để đưa ra quyết định, mệnh lệnh và phân bổ nguồn lực
thẩm quyền được trao cho một nhà quản trị vì vị trí công tác của người đó trong tổ chức
Các loại thẩm quyền
Thẩm quyền tham mưu
Thẩm quyền chức năng
Thẩm quyền trực tuyến
Phòng ban trực tuyến và phòng ban tham mưu (line and staff
departments)
Phòng ban trực tuyến
đứng đầu là nhà quản trị trực tuyến
được thành lập để đáp ứng các mục tiêu chính của việc kinh
doanh và trực tiếp ảnh hưởng đến sự thành công (lợi nhuận) của
một doanh nghiệp
Các nhà quản trị trực tuyến thường là người đứng đầu
các phòng ban
Phòng ban tham mưu
đứng đầu là nhà quản trị tham mưu
bộ phận này đưa ra sự trợ giúp cho các phòng ban trực tuyến
là những người kiếm tiền một cách gián tiếp cho công
ty thông qua tư vấn, dịch vụ và hỗ trợ
Thống nhất chỉ huy (unity of command)
mỗi người trong tổ chức chỉ nhận
mệnh lệnh và báo cáo cho một người chỉ huy trực tiếp của mình
Quyền lực (power)
là khả năng gây ảnh hưởng trong tổ chức.
Quyền lực hợp pháp hay quyền lực vị trí
Nhà quản trị có quyền sử dụng quyền lực hợp pháp do đang nắm giữ cương vị công tác trong hệ thống thứ bậc của tổ chức.
Quyền thưởng
Quyền phạt
Quyền tham chiếu
Quyền chuyên môn
Ủy quyền (delegation)
là sự chuyển giao thẩm
quyền chính thức từ cấp trên xuống cấp dưới
Tầm quan trọng của ủy quyền
là một công cụ tốt, có giá trị
trong việc đào tạo thuộc cấp.
Các nhân viên cấp dưới
được trao nhiệm vụ cùng với sự tự do để thử nghiệm và thậm chí thất bại mà không sợ bị trách phạt
Trao quyền là mấu chốt để có chất lượng
công việc tốt và dịch vụ khách hàng nhanh chóng hơn.
Những cản trở đối với ủy quyền
trên thực tế một số nhà quản trị vẫn không thực
hiện việc ủy quyền
Quá trình ủy quyền
Phân công nhiệm vụ
Sự ủy quyền
Chấp nhận trách nhiệm
Chịu trách nhiệm
Tầm hạn kiểm soát hay tầm hạn quản trị (span of control)
“Tầm hạn kiểm soát” là một thuật ngữ chỉ số lượng nhân viên
cấp dưới mà một nhà quản trị trực tiếp có thể quản lý một cách có hiệu quả
tầm hạn quản trị rộng, hẹp: các tổ chức dường như luôn
có tầm hạn quản trị hẹp ở đỉnh và rộng hơn ở các cấp thấp hơn.
Tầm hạn quản trị chuẩn
Sự sẵn lòng ủy quyền của nhà quản trị
Khả năng và sự đào tạo của nhân viên thừa hành
Khả năng của nhà quản trị
Triết lý của công ty về sự tập trung hoặc phân tán quyền ra
quyết định.
Sự phức tạp và đa dạng trong công việc mà nhân viên thừa
hành phải đảm nhận.
Tập trung và phi tập trung (centralization and decentralization)
Tập trung là tình trạng giữ lại hệ
thống quyền hạn trong tay của các nhà quản trị cấp cao hơn
phi tập trung là khi ủy quyền một cách có hệ thống các quyền hạn cho
các nhà quản trị cấp dưới.
TỔ CHỨC PHI CHÍNH THỨC (THE INFORMAL ORGANIZATION)
2.1. Định nghĩa tổ chức phi chính thức (informal organization defined)
là một mạng lưới các mối quan hệ cá
nhân và xã hội phát sinh một cách tự nhiên khi con người liên kết
với nhau trong một môi trường làm việc
2.2. So sánh các nhóm chính thức và phi chính thức (informal and formal organizations
compared)
Các tổ chức phi chính thức nhấn mạnh đến con người và các
mối quan hệ của họ; nhấn mạnh đến vị trí chính thức trong tổ chức
so sánh
tổ chức không chính thức
Được tạo ra bởi các mối quan hệ.
Nhấn mạnh đến con người và các mối quan hệ của họ
Tác động bởi quyền lực.
Nguồn gốc của quyền lực: được đưa ra bởi nhóm
Hoạt động bởi quyền lực và chính trị.
Nguồn kiểm soát đối với cá nhân là biện pháp
trừng phạt tích cực hay tiêu cực
Hành vi được hướng dẫn bởi chuẩn mực nhóm
tổ chức chính thức
Được tạo ra bởi nhà quản trị.
Nhấn mạnh đến vị trí chính thức trong tổ chức.
Tác động bởi thẩm quyền
Nguồn gốc của thẩm quyền: ủy quyền bởi nhà quản trị.
Hoạt động bởi thẩm quyền và trách nhiệm
Hành vi được hướng dẫn bởi nguyên tắc, chính
sách và thủ tục
Nguồn kiểm soát đối với cá nhân là phần
thưởng và hình phạt.
2.3. Sự xuất hiện của các tổ chức phi chính thức (emergence of the informal
organization)
Các tổ chức phi chính thức xuất hiện trong lòng các tổ chức chính thức
, hành vi của người lao động không giống với những gì các
nhà quản trị có thể mong đợi
2.4. Cấu trúc của tổ chức phi chính thức (structure of the informal organization)
liên tục thay đổi.
được xác định thông qua sự giao tiếp và sự liên lạc giữa con người với nhau
Lãnh đạo nhóm
. Khi có nhiều nhóm phi chính thức trong một tổ chức, một người có thể là lãnh đạo trong một nhóm này nhưng lại là người đi theo ở nhóm khác
Trong một vài nhóm, lãnh đạo lôi cuốn (lãnh đạo dựa vào tính cách của người đó) là phổ biến
Một nhóm có thể có nhiều nhà lãnh đạo mà mỗi người có tầm quan trọng khác nhau do việc thực hiện các chức năng khác nhau.
Vai trò không phải nhà lãnh đạo của các thành viên:
đóng những vai trò khác bên cạnh
nhà lãnh đạo
thường có những thành viên nòng cốt ở bên trong phần lõi, gọi là nhóm chính
một nhóm rìa, nó có chức năng kết nối giữa
các thành viên bên trong và bên ngoài của nhóm;
nhóm ngoài (out-status), mặc dù được xác định là những thành viên của nhóm,nhưng ít tích cực tham gia vào các hoạt động của nhóm.
2.5. Làm việc với các tổ chức phi chính thức (working with the informal organization)
Xác định vai trò của những thành viên trong các nhóm.
Sử dụng thông tin trên để làm việc với các nhóm không chính thức.
Công nhận sự tồn tại của nhóm không chính thức
2.6. Tác động của các tổ chức phi chính thức (impact of the informal organization)
Tác động tích cực
Làm cho toàn bộ hệ thống có hiệu quả
Cung cấp sự hỗ trợ cho quản trị
Cung cấp sự ổn định tại nơi làm việc
Cung cấp một kênh giao tiếp hữu dụng
Khuyến khích quản trị tốt hơn
Tác động tiêu cực
Gây áp lực bằng chuẩn mực nhóm
Tạo xung đột
Chống lại sự thay đổi
Khởi xướng các tin đồn và các quá trình thông tin sai sự thật
Phơi bày sự yếu kém của quản trị
MỘT SỐ CẤU TRÚC TRONG THIẾT KẾ TỔ CHỨC (STRUCTURAL OPTIONS
IN ORGANIZATION DESIGN)
3.1. Cấu trúc chức năng (functional structure)
là một phiên bản mở rộng của sự phân chia bộ phận
chức năng
• Ưu điểm của cơ cấu chức năng
nhân viên có xu hướng cảm thấy thoải mái
giúp chuyên môn hóa nghề nghiệp và giúp đơn giản hóa việc đào tạo
cung cấp cách thức để tập
trung xây dựng các quyết định và chỉ đạo thống nhất từ trên cấp cao nhất
làm tăng chất lượng của việc giải
quyết vấn đề
nhược điểm của cấu trúc chức năng
Phòng ban chức năng có thể chỉ quan tâm đến mục tiêu của mình mà không để ý đến mục tiêu chung của cả công ty
những rào cản trong giao tiếp, hợp tác và phối hợp
thời gian đáp ứng với những thay đổi của môi trường có thể chậm.
3.2. Cấu trúc phân ngành (divisional structure)
tạo ra một tập hợp các công ty con tự trị.
Ưu điểm của cấu trúc phân ngành
linh hoạt và đáp ứng với sự thay đổi
là một cơ hội tốt để phát triển các giám đốc
điều hành cấp cao.
Nhược điểm của cấu trúc phân ngành
sự trùng lặp các hoạt động và nguồn lực
làm giảm hiệu quả và gia tăng các chi
phí thông qua việc phân bổ các nguồn lực
có thể tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh
3.3. Cấu trúc ma trận (matrix structure)
sử dụng đồng thời chuỗi điều khiển của cấu trúc chức năng và cấu trúc phân ngành trong cùng một phần của tổ chức
n sử dụng dòng thẩm quyền kép trong cơ cấu của
tổ chức
• Ưu điểm của cấu trúc ma trận
linh hoạt
các đội, nhóm có thể được tạo ra, thay đổi và giải thể mà không gặp phải những vấn đề lớn
thông tin và sự phối hợp được tăng lên
tăng động lực của các nhân viên
cung cấp cơ sở để đào tạo kỹ năng chuyên
môn và kỹ năng quản lý chung
• Nhược điểm của cấu trúc ma trận
tiềm năng xung đột, sự bối rối và
thất vọng được tạo ra bởi chuỗi điều khiển kép
xung đột giữa các
mục tiêu phân ngành và các mục tiêu chức năng
mất thời gian
Nếu một bên có nhiều quyền lực hơn, lợi thế của các ma trận phối hợp sự hợp tác sẽ bị mất.