Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CHƯƠNG 4: RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ(MANAGEMENT DECISION-MAKING) - Coggle…
CHƯƠNG 4: RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ(MANAGEMENT DECISION-MAKING)
KHÁI NIỆM VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ (DEFINITION OF DECISION-MAKING)
ra quyết định là một quá
trình, không phải là một hành động chớp nhoáng
Ra quyết định là công việc của mọi cấp quản trị
việc ra quyết định là hoạt động cốt lõi xuyên suốt các chức năng quản trị khác
Chức năng tổ chức
Chức năng lãnh đạo
Chức năng hoạch định
Chức năng kiểm soát
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH (APPROACHES TO MAKING DECISION)
2.1. Ra quyết định theo chương trình (programmed decisions)
thường dùng trong tình huống có cấu trúc tốt, lặp đi lặp lại, phương án giải quyết hầu như có sẵn
Chính sách
Quy trình
Nguyên tắc
2.2. Ra quyết định không theo chương trình (nonprogrammed decisions)
tình huống có cấu trúc kém, vấn đề mới,không lặp đi lặp lại,thông tin không rõ ràng
Quyết định không theo chương trình
được thực hiện để nắm bắt cơ hội hoặc giải quyết vấn đề có hoàn
cảnh đặc biệt, kết quả không thể đoán trước và có hậu quả quan
trọng cho tổ chức.
2.3. Quy trình ra quyết định (the decision-making process)
Bước 3: Xây dựng các phương án thay thế tiềm năng
Bước 4: Phân tích các phương án thay thế
Bước 2: Xác định các yếu tố hạn chế
Bước 5: Lựa chọn phương án tốt nhất
Bước 6: Thực hiện quyết định
Bước 7: Thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá
Bước 1: Xác định vấn đề hoặc cơ hội
ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH (ENVIRONMENTAL
INFLUENCES ON DECISION MAKING)
3.1. Mức độ chắc chắn (degree of certainty)
3.1.1. Điều kiện chắc chắn
nhà quản trị biết tất cả thông tin để ra quyết định
Trong điều kiện này không tồn tại sự không chắc
chắn và nỗi sợ thất bại.
chọn phương án tối ưu đã từng được sử dụng để mang lại
kết quả tốt nhất
3.1.2. Điều kiện môi trường rủi ro
nhà
quản trị biết vấn đề là gì, biết có những phương án thay thế nào nhưng không thể chắc chắn về hậu quả của từng phương án do có
sự không chắc chắn và rủi ro liên quan với mỗi phương án
3.1.3. Điều kiện không chắc chắn
không xác định được tất cả các
phương án thay thế có thể xem xét
không thể xác định được chính xác kết quả của các
phương án thay thế có sẵn
3.2. Nguồn lực không hoàn hảo (imperfect resources)
Tất cả các nhà quản trị đều muốn đưa ra các quyết định tốt,
hoàn hảo . Để thực hiện điều này, họ cần các nguồn lực lý tưởng về
thông tin, thời gian, nhân sự, trang thiết bị, vật tư
Tuy nhiên, thông
thường các nhà quản trị hoạt động trong một môi trường không có
được nguồn lực lý tưởng
3.3. Thông tin (information)
các nhà quản lý thường xuyên lập kế hoạch, giải quyết
vấn đề và đưa ra quyết định dựa trên thông tin không đầy đủ và
đôi khi không chính xác
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề
nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác
3.4. Môi trường nội bộ (internal environment)
A. Cấp trên
Cấp trên có thể giúp
tạo ra một môi trường ra quyết định tốt cho các nhà quản trị cấp dưới
bằng cách đưa ra hướng dẫn và thông tin được phản hồi liên tục
một số nhà quản trị cấp trên có thể không yên tâm, ganh tị,
lo sợ sự thành công của cấp dưới.một số cấp trên rất
sợ bị trách nhiệm nếu thất bại do đó họ không muốn để cho cấp dưới thực hiện bất kỳ quyết định nào có thể gây hậu quả
B. Cấp dưới
Họ cùng nhau xây dựng và đánh giá các phương án thay
thế và cố gắng để đạt được đồng thuận về một giải pháp
C. Hệ thống tổ chức
Mỗi tổ chức đều có những
chính sách, thủ tục, chương trình và quy tắc c; đây là các ranh giới
cho việc ra quyết định của nhà quản trị
3.5. Môi trường bên ngoài (External Environment)
Các hành động của đối thủ cạnh tranh
Hành động của chính phủ
Khách hàng
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN LÝ ĐẾN VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH (INFLUENCE
OF MANAGERIAL STYLE ON DECISION MAKING)
4.4. Tầm nhìn (vision)
Khi nhà quản trị tiếp cận vấn đề với một quan điểm hẹp hòi,
họ sẽ bị hạn chế trong việc xây dựng các phương án và lựa chọn giải
pháp cho vấn đề đó
Quan điểm hẹp hòi hoặc tầm nhìn thiển cận
có thể là hệ quả của định kiến hoặc sự thiếu kinh nghiệm
4.5. Cam kết của các quyết định trước (commitment to previous decisions)
Các nhà quản trị phải thường xuyên đưa ra các quyết định có
liên quan đến các quyết định trước đó
4.3. Thời điểm thực hiện quyết định (timing of decisions)
Đúng lúc là
một phần quan trọng trong việc thực hiện thành công một quyết định,
Nhà quản trị nên nhạy cảm với các ảnh hưởng của yếu tố thời gian
để tăng khả năng thành công trong việc thực hiện quyết định.
4.6. Khả năng sáng tạo (creativity)
Khả năng sáng tạo và phát hiện ra những cách làm mới hiệu
quả hơn sẽ hỗ trợ cho việc ra quyết định của nhà quản trị
4.2. Khả năng thiết lập các ưu tiên (ability to set priorities)
. Mỗi một nhà quản trị có thể có hệ
thống tiêu chí, trật tự ưu tiên khác nhau
nhà quản trị phải
có khả năng thiết lập một trật tự ưu tiên khi ra quyết định và phải
biết rõ lý do tại sao nó cần được ưu tiên.
4.7. Khả năng xét đoán (judgment ability)
là khả năng đánh giá
thông tin một cách khôn ngoan và chính xác
khả năng xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh
nghiệm
4.1. Kiểu tiếp cận ra quyết định (decision-making approaches)
b. Kiểu quyết định trực giác
c. Kiểu quyết định thiên vị
a. Kiểu quyết định hợp lý, logic
RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM (GROUP DECISION MAKING)
5.1. Động não (brainstorming)
là một nỗ lực của nhóm trong việc đem lại
những ý tưởng và phương án thay thế có thể giúp nhà quản trị giải
quyết vấn đề hoặc nắm bắt cơ hội
là một kỹ thuật khuyến khích
sự đề xuất ý tưởng càng nhiều càng tốt mà không ngại bất kì lời chỉ trích nào
gồm 6-12 thành viên
5.2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (nominal group technique)
chỉ có
một vài người nổi trội phát biểu và chi phối các cuộc thảo luận
khắc phục vấn đề này bằng 1 phương thức gồm 7 bước
4) Làm rõ các ý tưởng
5) Bỏ phiếu lần đầu:
3) Trình bày theo phương pháp vòng tròn
6) Đánh giá các ý tưởng còn lại
2) Phát triển các ý tưởng
7) Bỏ phiếu lần cuối
1) Xác định vấn đề:
5.3. Kỹ thuật Delphi (Delphi technique)
cung cấp một cấu trúc dẫn đến sự đồng thuận và nhấn mạnh
sự tham gia bình đẳng nhưng những người tham gia sẽ không gặp
gỡ trực diện.
Trình tự được tiến hành như sau:
Một bản tóm tắt các ý kiến được xây dựng từ việc tổng hợp
các câu trả lời nhận được. Bản tóm tắt này được gửi đến các
chuyên gia cùng với một bảng câu hỏi
các chuyên gia có thể tham khảo ý kiến của nhau từ bản
tóm tắt ý kiến nên có thể họ thay đổi đề xuất ban đầu và cập nhật
lại giải pháp của mình
Các chuyên gia hoàn thành các câu hỏi và nộp lại
Quá trình này sẽ tiếp tục cho đến khi các chuyên gia đạt được
sự đồng thuận.
Vấn đề cần giải quyết được nêu lên thông qua một bảng câu
hỏi. Mỗi chuyên gia được yêu cầu cung cấp các giải pháp và các
chuyên gia này không tương tác với nhau
5.4. Ưu điểm và nhược điểm của việc đưa ra quyết định theo nhóm (Advantages and
Disadvantages of group decision making)
Ưu điểm
nhóm có nhiều kiến thức,
kinh nghiệm và kỹ năng hơn so với một cá nhân
nhóm có khả năng xử lý vấn đề tốt hơn
nhìn được rõ vấn đề từ nhiều góc độ
đem lại sự hài lòng cho tất cả các thành viên
nhược điểm
mất
thời gian
xung đột có thể
xảy ra trong nội bộ nhóm hoặc với những nhóm khác
các cuộc thảo luận cũng có thể bị kiểm soát bởi một số cá nhân
Suy nghĩ phụ thuộc vào nhóm (groupthink)
KỸ THUẬT ĐỊNH LƯỢNG ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH (QUANTITATIVE DECISION-MAKING
TECHNIQUES)
6.1. Phân tích hoàn vốn (payback analysis)
nhà quản trị sẽ sử dụng yếu tố chung
nhất là tài chính để lựa chọn
xác định từng phương
án phải mất bao lâu mới có thể thu hồi lại được toàn bộ vốn đã đầu
tư ban đầu, sau đó lựa chọn phương án nào có thời gian hoàn vốn
nhanh nhất.
6.2. Phương pháp mô phỏng (simulations)
phương pháp mô hình hóa một quá
trình hoặc một hoạt động thực tế
nó có thể giúp các
nhà quản trị:
Đưa ra quyết định trong hoàn cảnh một loạt các điều kiện
thay đổi.
Tránh gián đoạn hoạt động kinh doanh (hoạt động thực
nghiệm có thể gây ra điều này).
Dự đoán phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với các quyết
định chiến lược của công ty
Tránh mất thời gian và chi phí liên quan khi dùng tài sản thực
tế của công ty để thử nghiệm
Xem được kết quả nhanh hơn rất nhiều so với cách thực nghiệm trong trường hợp xuất hiện những thay đổi trong thực tế.
Tránh gây phiền cho khách hàng (hoạt động thực nghiệm có
thể gây ra điều này)
6.3. Cây quyết định (decision trees)
quyết định mức độ cần thiết tham gia của
nhân viên vào việc xây dựng một kế hoạch làm việc mới.
6.4. Lý thuyết quyết định (decision theory)
trong quá trình ra quyết định nhà quản trị
cần xem xét 4 vấn đề cơ bản sau:
2) Tình huống của môi trường kinh doanh
3) Lợi ích
1) Phương án hành động thay thế
4) Tiêu chuẩn quyết định
CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN TIÊN TIẾN ĐỂ CẢI THIỆN VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
(CUTTING-EDGE APPROACHES FOR IMPROVING DECISION - MAKING)
7.1. Sử dụng “tư duy thiết kế” trong ra quyết định (using design Thinking in
Decision-Making)
là “cách tiếp cận các vấn đề quản
lý như cách các nhà thiết kế tiếp cận các vấn đề thiết kế”
7.2. Sử dụng “dữ liệu lớn” trong ra quyết định (using Big Data in Decision-Making)
“Dữ liệu lớn là hậu duệ của ‘quản
lý khoa học’ của Taylor hơn một thế kỷ trước”
TẠO MÔI TRƯỜNG RA QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ (CREATING AN ENVIRONMENT FOR
EFFECTIVE DECISION - MAKING)
5) Nhận ra sự khác biệt trong các tình huống ra quyết định
6) Nhận biết tầm quan trọng của chất lượng thông tin
4) Học hỏi từ các quyết định quá khứ
7) Hãy quyết định dứt khoát:
3) Khuyến khích người khác đưa ra các quyết định
8) Cần biết khi nào không cần ra quyết định
2) Hãy tự tin
9) Hãy sẵn sàng để hành động thử
1) Phải có thời gian để ra quyết định
10) Hãy sẵn sàng để yêu cầu giúp đỡ: