Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CHƯƠNG 4: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC PHƯƠNG TỨC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG…
CHƯƠNG 4: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC PHƯƠNG TỨC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ
4.1. Các cấp chiến lược trong KDQT
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược ổn định
Chiến lược hợp đồng
Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược địa phương/ quốc gia/ toàn cầu
Chiến lược liên doanh và mua lại
Chiến lược SP - thị trường
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược khác biệt hoá
CL tập trung
CL chi phí thấp
Chiến lược cấp chức năng
CL cung ứng
CL sản xuất
CL phân phối
CL tài chính
CL nhân sự
CL công nghệ
4.2. Các loại hình chiến lược từ khung
hội nhập toàn cầu/ thích ứng địa phương
4.2.1. Mô hình khung hội nhập
toàn cầu/ thích ứng địa phương
Sức ép
đáp ứng thị trường địa phương
Các nguồn lực tự nhiên duy nhất có sẵn đối với công ty
Tính đa dạng về nhu cầu tiêu dùng địa phương
Những khác biệt trong hệ thống phân phối
Cạnh tranh nội địa
Khác biệt về văn hoá
Đòi hỏi về chính sách điều tiết của chính phủ
Sức ép
tích hợp nguồn lực toàn cầu
Lợi thế theo quy mô
Đáp ứng các xu hướng tiêu dùng và nhu cầu toàn cầu
Cung ứng các dịch vụ chuẩn mực toàn cầu
Tận dụng các nguồn cung ứng toàn cầu
Cạnh tranh toàn cầu
Sự sẵn có của phương tiện truyền thông
4.2.2. Chiến lược xuất khẩu
KN
Là chiến lược kinh doanh mà công ty coi kinh doanh quốc tế như một phần riêng biệt với hoạt động kinh doanh trong nội địa.
DD
Tập trung một số hoạt động (đặc biệt sản xuất) tại một khu vực địa ký, thường là tại quốc gia mà DN có trụ sở chính.
Hoạt động marketing rất ít được phối hợp mà các trung gian nhập khẩu tại các quốc gia khác nhau sẽ phụ trách việc thương mại hoá sản phẩm.
Giá, trưng bày, phân phối và đôi khi cả nhãn hiệu có thể được ấn định tại thị trường địa phương
Chiến lược này phù hợp với các DN sở hữu lợi thế cạnh tranh mạnh. :check:
4.2.3. Chiến lược đa quốc gia
KN
Là chiến lược KDQT mà trong đó các chiến lược và quyết định được phân quyền cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược ở mỗi quốc gia nhằm đạt được sự tối đa hoá đáp ứng nhu cầu địa phương
DD
Quyết định chiến lược và hoạt động được phân quyền cho các SBU tại mỗi quốc gia
SP/DV được thiết kế riêng cho các thị trường nội địa
Các đơn vị kinh doanh trong một quốc gia không phụ thuộc lẫn nhau.
Giả định các thị trường khác nhau bởi quốc gia hay khi vực.
Tập trung vào cạnh tranh tại mỗi thị trường
Chiến lược nổi bật trong số những doanh nghiệp châu Âu là sự đa dạng các nền văn hoá và các thị trường rộng ở châu Âu.
4.2.4. Chiến lược toàn cầu
KN
Là chiến lược trong đó công ty muốn đạt được sự kiểm soát đáng kể các đơn vị kinh doanh địa phương ở nước ngoài nhằm nỗ lực giảm thiểu sự dư thừa và tối đa hoá hiệu suất, học tập và hội nhập toàn cầu.
DD
Các SP được chuẩn hoá trên khắp các thị trường quốc gia
Quyết định chiến lược cấp độ kinh doanh được tập trung tại văn phòng chính
Các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU được giả thiết phụ thuộc lẫn nhau
Nhấn mạnh về quy mô nền kinh tế
Thông thường thiếu sự đáp ứng nhiệt tình từ thị trường địa phương.
Đòi hỏi phải chia sẻ nguồn nhân lực và điều phối qua biên giới (khó khăn trong việc quản lý)
4.2.5. Chiến lược xuyên quốc gia
KN
Là chiến lược phối hợp các phương pháp tiếp cận với thị trường quốc tế trong đó công ty vừa cố gắng đáp ứng tốt hơn nhu cầu địa phương, vừa duy trì được sự kiểm soát trung tâm đáng kể với các đơn vị kinh doanh để đảm bảo hiệu suất và tính học tập
DD
Tìm kiếm cho cả hai thành công hiệu quả toàn cầu và thích nghi địa phương
Khó thực hiện được vì các yêu cầu đồng thời: (1) Kiểm soát tập trung mạnh và phối hợp để đạt được hiệu quả (2) Phân quyền để đạt được sự đáp ứng nhiệt tình từ địa phương
Doanh nghiệp phải theo đuổi kinh nghiệm tổ chức để đạt được ưu thế cạnh tranh
Tiêu chuẩn hoá nơi có thể và thích nghi nơi phù hợp
4.3. Các chiến lược cạnh tranh
theo tính chất ngành
4.3.1. CLCT trong ngành bị phân tán móng
KN
Ngành bị phân tán mỏng là ngành bao gồm một số lượng lớn các DN vừa và nhỏ (không có DN chi phối thị trường)
DD
Rào cản gia nhập thấp do thiếu tính kinh tế theo quy mô
Nhiều DN muốn gia nhập ngành
Không tồn tại sản xuất đại trà số lượng lớn
Tính phi kinh tế theo quy mô
Định hướng chiến lược
Phát triển chuỗi kinh doanh: tạo mạng lưới các cửa hàng nhằm dẫn đạo về chi phí
Nhượng quyền kinh doanh
Tích hợp hàng ngang: Thu mua lại các DN khác
Ứng dụng IT và internet: Phát triển mô hình KD mới
4.3.2. CLCT trong ngành mới xuất hiện
KN
Ngành mới xuất hiện là ngành mới phát triển khi đổi mới công nghệ tạo nên những SP, thị trường mới
DD
Tính không ổn định về mặt kỹ thuật - công nghệ
Chiến lược không rõ ràng, chắc chắn
Số lượng lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi một lĩnh vực
Chi phí ban đầu cao nhưng có thể nhanh chóng giảm chi phí
Xuất hiện những khách hàng đầu tiên, cầu thị trường tăng trưởng chậm
Định hướng chiến lược
Định hình cấu trúc ngành
Xác định vai trò của các nhà cung cấp và phân phối
Sự phù hợp giữa mục tiêu bên ngoài và bên trong
Sự thay đổi của các rào cản xuất nhập
4.3.3. CLCT trong ngành tăng trưởng
KN
Ngành tăng trưởng là ngành mà lần đầu iên cầu gia tăng với tốc độ cao do nhiều KH gia nhập thị trường
DD
Mức độ cạnh tranh gia tăng
Sản xuất quy mô lớn được bắt đầu khi:
Nỗ lực về công nghệ khiến việc SX dễ dàng hơn và tạo nên giá trị với số đông KH
Xuât hiện những SP bổ sung cốt lõi
DN tìm cách giảm chi phí SX cho phép giảm giá thành SP
Định hướng chiến lược
Sử dụng các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Thâm nhập thị trường thông qua sản xuất hàng loạt với mức chi phí thấp và sử dụng phương tiện truyền thông rộng rãi
4.3.4. CLCT trong ngành bão hoà
KN
Ngành bão hoà là ngành bị thống trị bởi lượng nhỏ các công ty lớn. Mọi hoạt động của các công ty này ảnh hưởng rất lớn đến công ty khác và sự thành công trong chiến lược của 1 công ty bị ảnh hưởng lớn bởi phản ứng của ĐTCT
DD
Ngành trở nên vững chắc do kết quả của cạnh tranh gay gắt, trong suốt
Các công ty lớn cố gắng bảo vệ lợi nhuận ngành
Sức ép từ KH lớn, lợi nhuận chung giảm sút
Định hướng chiến lược
Các CL ngăn cản gia nhập mới: Mở rộng sản phẩm, giảm giá, duy trì năng lực dư thừa
Các CL quản lý ĐTCT trong ngành: dẫn đạo chi phí, kiểm soát năng lực SX, cạnh tranh phi giá (sử dụng CL cường độ)
4.3.5. CLCT trong ngành suy thoái
KN
Ngành suy thoái là ngành mà cầu thị trường đạt mức thấp nhất hoặc đang sụt giảm, quy mô của toàn bộ thị trường bắt đầu co rút. Cạnh tranh có xu hướng ngày càng khốc liệt, lợi nhuận giảm
DD
Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu
Tốc độ và dạng duy thoái
Đặc điểm thị phần còn sót lại
Các rào cản ra khỏi ngành
Định hướng chiến lược
Dẫn đầu về thị phần
Tập trung vào một phân khúc thị trường có thế mạnh
Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch)
Thanh lý để thu hồi vốn
4.4. Các phương thức xâm nhập
thị trường nước ngoài
4.4.1. Các phương thức xâm nhập thị trường không sở hữu
Xuất khẩu
KN
Sản xuất các sản phẩm ưu tiên thị trường nội địa và bán ra quốc tế vưới tuỳ chỉnh theo địa phương tối thiểu nhất
NHƯỢC
Chi phí vận chuyển cao và hàng rào thuế quan có thể làm mất đi tính kinh tế
SP có thể không phù hợp do sản xuất theo các tiêu chuẩn thị trường nội địa
ƯU
Tránh được chi phí đáng kể để thiết lập hoạt động SX tại nước ngoài
Đại được tính kinh tế theo quy mô
Hợp đồng nhượng quyền
KN
Là một thoả thuận trong đó người nhượng quyền trao quyền đối với một tài sản vô hình cho người khác (người nhận nhượng quyền) trong một giai đoạn cụ thể, đổi lại thì người nhượng quyền nhận được một khoản phí.
NHƯỢC
Không đạt được tính kinh tế theo quy mô
Khó có sự hỗ trợ cạnh tranh từ các chi nhánh khác
Nguy cơ các tài sản vô hình bị sao chép bởi bên nhận nhượng quyền
ƯU
DN không phải chịu chi phí và rủi ro để mở rộng thị trường nước ngoài
Có thể tiếp cận với thị trường không quen thuộc, có biến động chính trị hoặc rào cản đầu tư
4.4.2. Các phương thức xâm nhập thị trường qua sở hữu
Liên doanh
ƯU
Tận dụng sự hiẻu biết của đối tác địa phương
Chia sẻ chi phí và rủi ro với đối tác địa phương
NHƯỢC
Nguy cơ các tài sản vô hình bị sao chép bởi đối tác
Khó phối hợp chiến lược giữa liên doanh với trụ sở chính
Xung đột để giành quyền kiểm soát giữa các đối tác tham gia liên doanh
KN
Là một doanh nghiệp được thành lập và sở hữu bởi hai hay nhiều DN độc lập
Công ty con
KN
Là hình thức xâm nhập mà doanh nghiệp nước ngoài sở hữu 100% cổ phần tại công ty thông qua mở chi nhánh mới hoặc thâu tóm một công ty đã hoạt động tại quốc gia đó
NHƯỢC
Chi phí và rủi ro lớn
Cố gắng kết nối giữa hai nền văn hoá DN
(trong trường hợp mua lại)
ƯU
Giảm nguy cơ các tài sản vô hình bị sao chép
Dễ phối hợp chiến lược công ty con với chiến lược chung của DN (do kiểm soát chặt chẽ các hoạt động)