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IL PRINCIPIO GERARCHICO E LA PIANIFICAZIONE: - Coggle Diagram
IL PRINCIPIO GERARCHICO E LA PIANIFICAZIONE:
IL PRINCIPIO GERARCHICO:
l'ordinamento delle decisioni fa si che le unità decisionali di livello superiore risolvano le interazioni tra le unità di livello inferiore, permettendo loro di agire come se fossero autocontenute
SALES AND OPERATIONS PLANNING:
è un processo che aiuta le aziende a migliorare il servizio al cliente:
stabilizzare i ritmi produttivi
dare al top management il controllo del businnes
ridurre i lead time di consegna
ridurre le scorte
dal punto di vista operativo il processo consiste in una serie di riunioni e termina con un meeting di alto livello in cui si prendono le principali decisioni di medio termine
si svolge a livello aggregato a anche rispetto a singoli prodotti o mercati
I LIVELLI DI AGGREGAZIONE:
I livelli di aggregazione rilevanti per il programma aggregato sono:
tempo:
anno o semestre, con sotto-periodi mensili o quindicinali
risorse:
si definiscono risorse generiche e si controlla la risorsa che costituisce un vincolo di capacità
prodotti:
per le famiglie
I PRODOTTI:
FAMIGLIA DI PRODOTTI:
set di item raggruppabili sulla base di qualche affinità nel processo produttivo o di gestione dei materiali
PRODOTTI:
singolo modello all'interno di una famiglia
TIPO O GRUPPI DI PRODOTTI:
insieme di famiglie connotato per avere costi di produzione e andamento di domanda analoghi
ITEM:
prodotto definito col massimo grado di specificità, anche con riferimento a caratteristiche accessorie
GLI INPUT:
RISORSE SPECIFICHE:
lavoro per qualifiche, capacità specializzata, capacità per linees
SINGOLE RISORSE:
singoli addetti, macchinari
RISORSE GENERICHE:
ore/giornate di lavoro, lavoro interno/esterno, lavoro ordinario/straordinario, capacità complessiva disponibile
IL PIANO AGGREGATO E IL MPS:
PIANO AGGREGATO:
stabilisce il livello di utilizzazione del sistema produttivo che permette di realizzare al meglio i piani aziendali, considerando la domanda e le risorse disponibili in un orizzonte di medio periodo
MPS(Master Production Schedule):
approssimazione di maggior dettaglio dei programmi produttivi per orizzonti temporali più brevi e base per programmare l'arrivo dei materiali e le lavorazioni da svolgere
sistema di pianificazione: slide 9
TIPI DI PLANNING:
Pianificazione di medio termine:
planning per un periodo che va tra i 3 e i 18 mesi
Pianificazione di breve periodo:
planning di intervalli che vanno da un giorno a 6 mesi
Pianificazione di lungo termine:
planning con un orizzonte temporale maggiore di un anno
IL PIANO AGGREGATO DELLE OPERATIONS:
si definisce la combinazione ottima di:
livello di manodopera (numero di addetti)
scorte a disposizione (rimanenze da lotto precedente)
ritmo produttivo
gruppi di prodotto o categorie più ampie (aggregati)
questa pianificazione è fatta sul periodo medio (3-18 mesi)
FUNZIONAMENTO GENERALE DI UN MODELLO DI PROGRAMMAZZIONE:
Sulla base delle previsioni di medio termine sull'andamento della domanda e sugli ordinativi in arrivo si definisce un piano annuale di businnes
permette di raccordare tra di loro le diverse funzioni aziendali
permette di definire programmi di produzione, di marketing, di personale e finanziari coerenti
ad esempio:
un piano annuale può dare luogo alla definizione di contratti di fornitura, avviare politiche per il personale, permettere adeguamenti di capacità produttiva
Il piano annuale è tradotto in programmi di produzione:
il sistema produttivo è visto come un tutto unico e non si entra nel dettaglio delle singole produzioni o dei singoli reparti
eccezione: verificare l'esistenza di colli di bottiglia che richiedono adeguamenti di capacità
si programmano le risorse a livello più generale possibile, tenendo conto della irreversibilità delle scelte
A LIVELLI INFERIORI:
MPS:
specifica per sotto-periodi e con riferimento a prodotti di una famiglia la quantità prodotta nei sotto-periodi dell'orizzonte di pianificazione
serve a tradurre le strategia generali in un programma operativo per il processo produttivo
PROGRAMMI OPERATIVI O DI BREVE PERIODO:
specificano l'impegno produttivo dei singoli centri di lavorazione, con un orizzonte di pianificazione breve e con un dettaglio elevato, permettendo cosi di:
gestire in modo ottimale la capacità produttiva
linearizzare il flusso di lavorazione
bilanciare le idee
MRP (fabbisogni):
permette di gestire l'avvio dei materiali in tempo e in modo coerente con le indicazioni dei piani
i programmi di livello inferiore devono essere compatibili con quelli di livello superiore, oppure devono dare luogo ad aggiustamenti espliciti per tenere conto di un andamento diverso dalle previsioni
i livelli di programmazione possono essere diversi in differenti contesti aziendali, si possono aggiungere livelli:
superiori (in aziende multidimensionali)
inferiori (piano giornaliero di bilanciamento)
intermedi (tra il programma annuale e il MPS)
i livelli superiori di programmazione possono predisporre l'uso di risorse più o meno specifiche
minore è la specificità delle risorse programmate, maggiore è il ruolo dei livelli di programmazione inferiori nel determinare l'andamento della domanda
SALES OPERATIONS PLANNING (STRUMENTI, METODI, ESEMPI):
IL PROGRAMMA AGGREGATO:
con il programma aggregato di produzione si tratta il sistema produttivo come una unità caratterizzata da capacità data, che deve essere predisposta per produrre un certo insieme di prodotti
il risultato che si cerca di ottenere con il programma aggregato è di definire come impiegare le risorse date nell'orizzonte di pianificazione, in modo da rispondere alle richieste che si manifestano
in sostanza cerchiamo un piano di impiego delle risorse aggregate nel tempo che soddisfi determinati obiettivi
ORIENTAMENTO DI FONDO:
con il programma aggregato si dovrà scegliere in sintesi un profilo di impiego delle risorse disponibili tra gli estremi già presentati:
STRATEGIA DI LIVELLAMENTO:
costi di gestione di buffer
STRATEGIA DI ADATTAMENTO:
costi di variazione del sistema
in sostanza, a livello aggregato, il sistema è trattato come una singola unità
STRATEGIE DI DETTAGLIO:
MANODOPERA COSTANTE:
il numero di ore lavorate muta grazie a programmi variabili, impiego flessibile di turnazioni o utilizzo di lavoro straordinario
STRATEGIA LEVEL:
le variazioni della domanda vengono assorbite mediante scorte, backlog o vendite perse (stockout)
STRATEGIA CHASE:
raggiunge il ritmo produttivo desiderato aumentando e diminuendo la forza lavoro
deve potersi appoggiare ad un bacino di candidati facilmente addestrabili e a un contesto flessibile di mercato del lavoro
STRATEGIE DEL PIANO DI PRODUZIONE:
TIPOLOGIA:
STRATEGIA PURA:
quando si utilizza solo uno di questi approcci per assorbire le variazioni della domanda
STRATEGIA MISTA:
quando si utilizzano due o più approcci
oltre a queste strategie, i manager possono anche decidere di esternalizzare parte della produzione
IL LEVEL SCHEDULING:
è una sorta di combinazione delle strategie citate in precedenza (adattamento+livellamento)
per ogni periodo si mantiene numero costante di addetti e livello di scorta basso; la produzione è tirata alla domanda
Level scheduling o programmazione level significa mantenere la produzione costante in un certo periodo di tempo, adattandosi il più possibile alla domanda
richiede una programmazione di breve periodo molto attenta alle fluttuazioni di domanda, specie per quanto riguarda le varianti di prodotto
VANTAGGI:
i prodotti sono sempre aggiornati (ridotti WIP)
il flusso attraverso il sistema produttivo è omogeneo e regolare (poche variazioni)
si può pianificare l'intero sistema in modo da minimizzare le scorte e il livello di WIP
i codici acquistati dai fornitori possono essere consegnati a fabbisogno, spesso direttamente alla fine della linea di produzione (lead time ridotti)
REQUISITI E IPOTESI:
l'output del sistema deve essere costante in un certo periodo di tempo
coordinamento tra acquisti, marketing e produzione
il sistema deve disporre di capacità in eccesso
il metodo è giustificato da alti costi degli stock
produzione ripetitiva
bassi costi delle attrezzature
manodopera polivalente (adattamento e flessibilità)
LEVEL SCHEDULING IN TOYOTA (HEIJUNKA):
con un mese di anticipo si definisce un piano di dettaglio
si raccoglie feedback dalla fornitura per pianificare
con due mesi di anticipo vengono stabiliti modelli e quantità per modello
i piani quotidiani vengono poi realizzati nel rispetto di obiettivi mensili e trasformati in sequenze produttive
piano annuale di produzione con numero complessivo di automobili da realizzare, con risorse definite su livellamento
programmi mensili e giornalieri che mutano la sequenza di produzione per realizzare varietà
IL PROCESSO DI PRODUZIONE DEL PIANO AGGREGATO:
gli input per il piano aggregato:
OBIETTIVI E VINCOLI assegnati dal sistema aziendale alla produzione
RISORSE e i costi della loro variazione che generano alternative
RICHIESTE, sulla base di:
ordini
previsioni
Determinaione delle richieste:
tale previsione deve tener conto in contemporanea di:
previsioni
ordini
nei periodi più lontani, le previsioni hanno più importanza, mentre con il procedere della realizzazione del piano, le previsioni sono sostituite da ordini che possono dare luogo a revisioni a scorrimento del piano
si tratta di individuare le richieste a cui il sistema produttivo deve rispondere per ogni sottoperiodo dell'orizzonte temporale
OBIETTIVI DEL PROGRAMMA AGGREGATO:
la pianificazione aziendale può consegnare alla programmazione della produzione obiettivi conflittuali:
massimizzare il servizio al cliente
minimizzare i costi
ottimizzare l'utilizzazione degli impianti
minimizzare l'investimento di magazzino
non è sempre possibile individuare con esattezza le relazioni tra i singoli obiettivi ed è quindi opportuno evidenziare orientamenti prevalenti
i vincoli:
si tratta di limitazioni fisiche, contrattuali o imposte da politiche manageriali associate al piano aggregato e che non possono essere svincolate dal programma
ad esempi:
capacità di magazzino (vincolo fisico)
livello massimo di ritardo di consegna ammissibile (vincolo manageriale)
livello massimo di capitale circolante (vincolo derivante dalle politiche finanziarie dell'azienda)
livello massimo di straordinario (vincolo derivante dal contratto di lavoro)
risorse e costi come generatori di alternative:
ALTERNATIVE:
le alternative di base derivano dalle scelte strategiche di seguire la domanda o livellare la produzione
COSTI:
è necessario elencare i principali costi di realizzazione del piano, individuando la relazione funzionale che esiste tra questi e le variabili decisionali del piano
i costi tipici che si considerano in un programma aggregato sono:
costi per la manodopera in orario straordinario
costi di assunzione e di licenziamento
costi per la manodopera in orario ordinario
costi di mantenimento delle scorte
costi di backorder e di stockout
costi di ricorso a terzisti
LA PREDISPOSIZIONE DI UN PIANO AMISSIBILE:
la predisposizione di un programma accettabile è un risultato che si ottiene con procedure iterative
dopo una predisposizione di massima che cerca di rispettare i principali vincoli e obiettivi:
si verifica se il piano è soddisfacente o meno e si procede ad eventuali revisioni del piano
oppure si cerca di valutare se alcuni vincoli non possano essere modificati
REALIZZAZIONE E AGGIORNAMENTI:
Le ultime fasi del piano sono importanti soprattutto per ottenere feedback che permettono di aggiornare il programma o di migliorare il processo nei successivi periodi di programmazzione
un aspetto chiave della verifica è dato dalla individuazione della natura degli scostamenti dal programma e dal livello di raggiungimento degli obiettivi
GLI SCOSTAMENTI:
possono derivare da:
problemi di definizione del programma
problemi di realizzazione del piano
problemi relativi a vincoli e alternative
METODI E TECNICHE:
obiettivo:
allocare la capacità produttiva globale tra famiglie di prodotti per ognuno dei sotto-periodi dell'orizzonte di pianificazione
metodi per prova ed errore, anche considerando più ipotesi alternative (cut and try)
Simulazioni
Famiglie di metodi matematici (programmazione matematica, metodi dei trasporti)
PROVA AD ERRORE:
si alloca la produzione
si valutano i costi del programma
si sceglie un orientamento di base
si valutano diverse strategie di allocazione della capacità
LO YIELD MANAGEMENT E LA PROGRAMMAZIONE DEI SERVIZI:
YIELD MANAGEMENT:
è un sistema di gestione delle capacità che ha l'obiettivo di massimizzare i margini estraibili dal volume di affari
problema:
allocare il giusto tipo di capacità al giusto tipo di cliente al giusto prezzo e al giusto tempo tali da massimizzare i profitti o le vendite (discriminazione di prezzo)
può essere un approccio importante per rendere più prevedibile la domanda ed estrarre maggior valore
esiste da quando c'è capacità limitata di servire il cliente:
la sua applicazione sistematica e diffusa è iniziata con il sistema di prenotazioni computerizzato America Airlines (SABRE)
l'efficacia dello yield management aumenta se:
non è possibile anticipare la produzione (prevalentemente servizi)
i prodotti si possono prendere in anticipo (prenotazione)
i costi fissi sono alti e i costi variabili sono bassi (obiettivo: saturare la capacità)
la domanda è molto variabile nel tempo
la domanda può essere segmentata in funzione delle caratteristiche dei clienti
il funzionamento dei sistemi di yield management:
le strutture di prezzo devono essere logiche dal punto di vista dei clienti e si possono giustificare le differenziazioni di prezzo
bisogna gestire la variabilità degli arrivi, delle durate e dei clienti
bisogna saper gestire/adattare il processo di servizio
bisogna addestrare il personale a lavorare in un ambiente dove overbooking e modifiche dei prezzi sono eventi standard che impattano direttamente sul cliente
l'assenza dello yield management è la capacità di gestire la domanda