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(10, Crecer, Hace poco dos startups vinieron a buscar mi consejo en un…
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Hace poco dos startups vinieron a buscar mi consejo en un mismo día. Como tipos de negocio, no podían haber sido más diferentes. La primera desarrolla un
producto para ayudar a los comerciantes de objetos de colección a conectar con otros. Son fans incondicionales de películas, anime[14] o cómics, e intentan reunir
colecciones completas de muñecos y otros productos promocionales de los personajes que les gustan. La startup aspira a competir con los mercados online como
eBay, así como con los mercados físicos que tienen lugar en las convenciones y otras reuniones de fans.
La segunda startup vende software de bases de datos para empresas. Tienen tecnología de bases de datos de última generación que puede complementar o
reemplazar los productos de grandes empresas como Oracle, IBM o SAP. Sus clientes son directores de información, directivos e ingenieros de algunas de las
mayores organizaciones del mundo. Realizan ventas a largo plazo que requieren vendedores, ingeniería de ventas, instalaciones de soporte y contratos de
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Perdóneme por pensar que estas dos empresas no tienen absolutamente nada en común, pero, aun así, ambas vinieron a mí con el mismo problema. Las dos tenían
clientes y unos ingresos iniciales prometedores. Habían validado e invalidado muchas hipótesis sobre sus modelos de negocio y estaban ejecutando sus planes de
producto con éxito. Sus clientes habían proporcionado una mezcla saludable de feedback positivo y sugerencias de mejora. Ambas empresas habían usado su éxito
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Los dos directores ejecutivos me presentaron gráficos idénticos que mostraban que su crecimiento inicial se había estancado. No podían entender por qué. Eran
conscientes de la necesidad de mostrar progresos a sus empleados e inversores y vinieron a mí porque querían consejo sobre cómo hacer despegar su crecimiento.
¿Debían invertir en más publicidad o en programas de marketing? ¿Debían centrarse en la calidad del producto o en nuevos elementos? ¿Debían mejorar la tasa de
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Las dos empresas comparten una similitud profunda en la forma en que crecen sus negocios y, por lo tanto, una confusión similar sobre qué hacer. Ambas usan el
mismo «motor de crecimiento», el tema de este capítulo.
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El motor de crecimiento es el mecanismo que usan las startups para alcanzar el crecimiento sostenible. Uso la palabra sostenible para excluir todas aquellas
actividades puntuales que generan una oleada de consumidores pero que no tienen impacto a largo plazo, como por ejemplo un anuncio o un ardid publicitario que
puede usarse para hacer despegar el crecimiento, pero que no puede sostener este crecimiento a largo plazo.
El crecimiento sostenible se caracteriza por una simple norma: «Los nuevos consumidores provienen de las acciones de los consumidores pasados».
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- El boca a boca. En la mayoría de productos hay un nivel de crecimiento natural provocado por el entusiasmo de los consumidores satisfechos con el producto.
Por ejemplo, cuando me compré mi primer TiVo DVR,[15] no podía dejar de hablar de ello con mi familia y amigos. Pronto, toda mi familia se había comprado uno.
- Efecto secundario del uso del producto. La moda o el estatus, como los productos de lujo, proporcionan conocimiento del producto cuando se usa. Si ve a
alguien vestido a la última moda o conduciendo un coche determinado, esto puede influirle para comprar ese producto. Esto también se cumple con los productos
llamados virales, como Facebook o PayPal. Cuando un consumidor manda dinero a un amigo usando PayPal, el amigo se ve expuesto automáticamente al producto de
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- A través de la publicidad financiada. Muchas empresas emplean la publicidad para atraer a nuevos consumidores para que usen sus productos. Para que sea
una fuente de crecimiento sostenible, la publicidad debe pagarse con los ingresos, no con fuentes esporádicas como la inversión de capital. Siempre que el coste de
adquirir un nuevo cliente (el coste marginal) sea menor que el ingreso que genera este cliente (el ingreso marginal), el excedente (el beneficio marginal) puede usarse
para conseguir más clientes. Cuanto mayor sea el ingreso marginal, más rápido será el crecimiento.
- A través de la compra o uso repetido. Algunos productos están diseñados para ser adquiridos repetidamente, ya sea a través de un plan de suscripción (una
empresa de televisión por cable) o a través de reiteradas compras voluntarias (alimentos, bombillas). Por el contrario, otros muchos productos y servicios están
concebidos como acontecimientos únicos, como por ejemplo la planificación de una boda.
Estas fuentes de crecimiento sostenible propulsan el circuito de feedback que yo he llamado motores de crecimiento. Cada uno es como un motor de combustión
que gira y gira. Cuanto más rápido gire el circuito, más rápido crecerá la empresa. Cada motor tiene un conjunto de indicadores intrínsecos que determinan cómo
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En la parte II vimos lo importante que es para las startups usar los indicadores correctos, es decir, los indicadores accionables, para evaluar su progreso. Sin embargo,
esto deja una gran variedad de opciones en términos de qué se debería usar exactamente para medir este progreso. De hecho, una de las formas más caras de
despilfarro potencial para una startup es perder el tiempo discutiendo sobre cómo priorizar los nuevos desarrollos cuando ya tiene un producto en el mercado. En lugar
de esto, la empresa podría destinar su energía a encontrar nuevos consumidores, proporcionar un mejor servicio a los clientes que ya tiene, mejorar la calidad general o
reducir los costes. Según mi experiencia, las discusiones sobre estos tipos de priorización pueden consumir una fracción sustancial del tiempo de la empresa.
Los motores de crecimiento están diseñados para dar a las startups un conjunto pequeño de indicadores en los que centrar sus energías. Tal como lo explicó uno
de mis mentores, el capitalista de riesgo Shawn Carolan, «las startups no pasan hambre, se ahogan». Siempre hay tropecientas nuevas ideas sobre cómo mejorar el
producto flotando en el ambiente, pero, en realidad, la mayoría de estas ideas sólo tienen un efecto marginal. Son simples optimizaciones. Las startups deben centrarse
en los grandes experimentos que les llevan al aprendizaje validado. El esquema de los motores de crecimiento ayuda a mantenerlas centradas en los indicadores
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Esto nos lleva de nuevo a las dos startups con que empezaba el capítulo. Las dos usan exactamente el mismo motor de crecimiento a pesar de operar en sectores muy
diferentes. Ambos productos están diseñados para atraer y retener consumidores a largo plazo. El mecanismo subyacente de esta retención es diferente en cada caso.
Para la empresa de coleccionismo, la idea es convertirse en el destino número uno para los coleccionistas fanáticos. Esta gente siempre busca el objeto más novedoso y
las mejores ofertas. Si el producto de la empresa consigue funcionar tal como se ha diseñado, los coleccionistas que empiecen a usarlo constante y repetidamente
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La startup que vende bases de datos confía en el uso repetido por diversas razones. La tecnología de las bases de datos sólo se usa como base para los productos
del cliente, como por ejemplo una página web o un sistema de punto de venta. Cuando se ha creado un producto a partir de una tecnología de bases de datos
específica, es extremadamente difícil cambiar. En la industria de la tecnología de la información, se dice que este tipo de consumidores está atado al vendedor que han
escogido. Para que crezca un producto de este tipo, a menudo tiene que ofrecer una nueva característica muy convincente para que los consumidores decidan
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Por lo tanto, ambos negocios confían en tener una elevada tasa de retención de consumidores. Tienen la expectativa de que una vez empiecen a usar su producto,
continúen haciéndolo. Es la misma dinámica que la de un proveedor de telefonía móvil: cuando un consumidor cancela su servicio, por lo general significa que está
extremadamente descontento o que se ha cambiado a un producto de la competencia. Es lo contrario de lo que ocurre con los alimentos que hay en un pasillo de un
supermercado. En el negocio de la alimentación minorista, los gustos de los consumidores cambian, y si un cliente esta semana compra Pepsi en lugar de Coca-Cola,
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Por consiguiente, las empresas que usan el motor de crecimiento pegajoso hacen un seguimiento muy cuidadoso de su tasa de abandono o de deserción. La tasa de
deserción se define como la fracción de los clientes que, durante un determinado período de tiempo, no se mantienen fieles al producto de la empresa.
Las reglas que rigen el motor de crecimiento pegajoso son bastante sencillas: si la tasa de adquisición de nuevos clientes supera la tasa de deserción, el producto
crecerá. La velocidad de crecimiento se determina por lo que se llama tasa de capitalización, que es el resultado de restar la tasa de deserción a la tasa de
crecimiento natural. Como en una cuenta bancaria que esté cobrando un interés compuesto, tener una elevada tasa de capitalización lleva a un crecimiento
extremadamente rápido, sin marketing, crecimiento viral o trucos publicitarios.
Desgraciadamente, estas dos startups pegajosas estaban haciendo un seguimiento de su progreso usando indicadores genéricos, como el número total de
consumidores. Incluso los indicadores accionables que usaban, como la tasa de activación y el ingreso por cliente, no eran de ayuda porque, con el motor de
crecimiento pegajoso, estas variables tienen poco impacto en el crecimiento (con el motor de crecimiento pegajoso, es más apropiada para probar la hipótesis del
valor, que era el tema del capítulo 5).
Después de nuestra reunión, una de las dos startups puso en práctica mi consejo para modelar el comportamiento de sus clientes usando el motor de crecimiento
pegajoso como patrón. Los resultados eran sorprendentes: un 61 % de tasa de retención y un 39 de tasa de crecimiento de nuevos consumidores. En otras palabras, su
tasa de deserción y su adquisición de nuevos clientes se compensaban casi perfectamente, resultando en una tasa de capitalización de sólo el 0,02 %, casi cero.
Esto es típico para empresas con un negocio basado en la fidelidad del cliente que intentan crecer. Una persona que trabajó en una empresa de la generación de las
puntocom, PointCast, me enseñó cómo la empresa sufría una disfunción parecida. PointCast intentaba crecer y tenía un éxito asombroso en la adquisición de nuevos
clientes, igual que esta startup pegajosa (39 % cada período). Desgraciadamente, este crecimiento era contrarrestado por una cantidad de deserciones equivalente.
Cuando se modela de esta forma, las buenas noticias deberían ser evidentes: hay muchos consumidores nuevos llamando a la puerta. La forma de crecer es centrarse
en los consumidores existentes, de tal manera que el producto sea atractivo para ellos. Por ejemplo, la empresa debería centrarse en conseguir más y mejores listados.
Esto crearía un incentivo para los consumidores que les hiciera volver a menudo. De forma alternativa, la empresa podría hacer algo más directo, como mandarles
mensajes sobre ventas limitadas u ofertas especiales. De cualquier forma, su eje central debería ser la necesidad de mejorar la retención de consumidores. Esto va en
contra de la intuición estándar según la cual, si una empresa no consigue crecer, debería invertir más en ventas y en marketing. Este resultado poco intuitivo es difícil de
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Las redes sociales online y el Tupperware son ejemplos de productos en los cuales los consumidores hacen la parte del león del marketing. El conocimiento del
producto se expande rápidamente de persona a persona de forma similar a como un virus se convierte en una epidemia. Esto es distinto del simple crecimiento boca a
boca discutido anteriormente. En su lugar, los productos que muestran un crecimiento viral dependen de la transmisión de persona a persona como consecuencia del
uso normal del producto. Los consumidores no actúan intencionadamente como evangelizadores; necesariamente no corren la voz sobre el producto. El crecimiento se
produce automáticamente como efecto secundario del uso del producto por parte de los consumidores. Los virus no son opcionales.
Por ejemplo, una de las historias más famosas de éxito viral es la de una empresa llamada Hotmail. En 1996, Sabeer Bhatia y Jack Smith lanzaron un nuevo servicio
de e-mail que ofrecía cuentas gratuitas a los consumidores. Al principio el crecimiento fue lento; con sólo una pequeña inversión inicial proveniente de la empresa de
capital riesgo Draper Fisher Jurvetson, el equipo de Hotmail no se podía permitir una campaña de marketing extensiva. Pero todo cambió cuando hicieron una pequeña
modificación en el producto. Añadieron al final de todos los mensajes «Consigue gratuitamente tu cuenta de e-mail en Hotmail», junto con un link que se podía clicar.
En semanas, este pequeño cambio en el producto produjo resultados masivos. En seis meses, Bhatia y Smith habían registrado más de un millón de nuevos clientes.
Cinco semanas después, habían alcanzado la cifra de dos millones. Dieciocho meses después de lanzar el servicio, con doce millones de suscriptores, vendieron la
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El mismo fenómeno funciona con las famosas reuniones de Tupperware, en las cuales los clientes reciben comisiones por vender el producto a sus amigos y
vecinos. Cada charla promocional es una oportunidad no sólo para vender productos de Tupperware sino también para convencer a otros consumidores de que se
conviertan en representantes de Tupperware. Las reuniones de Tupperware siguen siendo potentes incluso después de décadas. Muchas otras empresas
contemporáneas, como Pampered Chef (propiedad de la empresa Berkshire Hathaway, de Warren Buffet), Southern Living y Tastefully Simple, han adoptado con
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Igual que con los otros motores de crecimiento, el motor viral está impulsado por un circuito de feedback que puede cuantificarse. Se llama circuito viral, y su
velocidad está determinada por un único término matemático llamado coeficiente viral. Cuanto mayor es este coeficiente, más rápido se expande el producto. El
coeficiente viral mide cuántos nuevos consumidores usarán el producto como consecuencia de que se registre un nuevo consumidor. En otras palabras, ¿cuántos
amigos traerá cada consumidor? Como cada amigo es también un nuevo consumidor, él o ella tendrá la oportunidad de reclutar a más amigos.
Para un producto con un coeficiente viral de 0,1, uno de cada diez consumidores reclutará a uno de sus amigos. No es un circuito sostenible. Imagine que se
registran un centenar de consumidores. Esto provocará que se registren diez amigos. Estos diez amigos sólo originarán que una persona adicional se registre, y el
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Por el contrario, un circuito viral con un coeficiente mayor de 1,0 crecerá exponencialmente, puesto que cada persona que se registre llevará, de media, a más de
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Para ver estos efectos gráficamente, eche un vistazo a este gráfico:
Las empresas que confían en el motor de crecimiento viral deben centrarse principalmente en incrementar el coeficiente viral, puesto que cualquier cambio diminuto
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Una consecuencia de esto es que muchos productos virales no cobran a los consumidores, sino que confían en las fuentes indirectas de ingresos, como la
publicidad. Esto se debe a que los productos virales no pueden permitirse tener ninguna fricción que entorpezca el proceso de registro de usuarios y de reclutamiento
de amigos. Esto puede hacer que probar el valor de la hipótesis para los productos virales sea especialmente complicado.
El experimento veraz para probar la hipótesis del valor es siempre un intercambio voluntario de valor entre los consumidores y la startup que les proporciona algún
servicio. Mucha confusión proviene del hecho de que este intercambio puede ser monetario, como en el caso de Tupperware, o no monetario, como en el caso de
Facebook. En el motor de crecimiento viral, el intercambio monetario no lleva a nuevo crecimiento; sólo es útil como indicador de que los consumidores valoran lo
suficiente el producto como para pagar por él. Habría sido estúpido que Facebook o Hotmail hubieran empezado a cobrar a los clientes desde el principio, ya que
habría impedido su capacidad de crecimiento. Sin embargo, no es verdad que los consumidores no den valor a estas empresas: invirtiendo su tiempo y atención en el
producto, hacen que el producto sea valioso para los anunciantes. Las empresas que venden publicidad atienden a dos tipos de clientes, consumidores y anunciantes, e
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Esto es diferente de las empresas que usan activamente el dinero para impulsar su expansión, como por ejemplo la cadena de distribución minorista que crece a la
velocidad a la que puede abrir nuevas tiendas en ubicaciones apropiadas. Estas empresas usan un motor de crecimiento diferente.
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Imagine otro par de negocios. El primero gana 1 dólar por cada cliente que se registra; el segundo gana 100.000 dólares por cada cliente que se registra. Para predecir
qué empresa crecerá más rápidamente sólo necesita saber otra cosa: cuánto cuesta conseguir que un cliente se registre.
Imagine que la primera empresa utiliza Google AdWords para encontrar nuevos clientes online y de media paga 80 centavos cada vez que consigue un nuevo
cliente. La segunda empresa vende maquinaria pesada a grandes empresas. Cada venta requiere una inversión de tiempo significativa por parte de un comercial e
ingeniería de ventas en las instalaciones del cliente para ayudarles a instalar el producto; esto tiene un coste total de 80.000 dólares por cada nuevo consumidor. Ambas
compañías crecerán exactamente a la misma tasa. Las dos tienen la misma proporción de ingresos disponibles (20 %) para reinvertir en la adquisición de nuevos
clientes. Si cualquiera de las dos empresas quisiera incrementar su tasa de crecimiento, lo podría hacer de dos formas: incrementar el ingreso de cada consumidor o
reducir el coste de adquirir un nuevo consumidor. Éste es el funcionamiento del motor de crecimiento remunerado.
Cuando expliqué la historia de IMVU en el capítulo 3, hablé de cómo cometimos un gran error inicial al establecer nuestra estrategia. Al final terminamos haciendo
un pivote de motor de crecimiento. Inicialmente pensamos que nuestra estrategia de un servicio de mensajería instantánea complementario permitiría que el producto
creciera de forma viral. Desgraciadamente, nuestros clientes rechazaron llevar a cabo nuestra brillante estrategia.
Nuestro concepto erróneo era creer que los consumidores desearían usar IMVU como un complemento a las redes de mensajería instantánea existentes. Creíamos
que el producto se expandiría de forma viral a través de estas redes, pasando de consumidor a consumidor. El problema de esta teoría era que algunos tipos de
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Los clientes de IMVU no quisieron usar el producto con sus amigos previos. Querían usarlo para hacer nuevos amigos. Desgraciadamente, esto significaba que no
tenían incentivos para atraer a nuevos consumidores a usar el producto; creían que esto era nuestro trabajo. Por suerte, IMVU fue capaz de crecer usando publicidad
de pago, puesto que nuestros clientes estaban dispuestos a pagar más por nuestro producto de lo que nos costaba llegar a ellos a través de la publicidad.
Igual que con otros motores, el motor de crecimiento remunerado está impulsado por un circuito de feedback. Cada consumidor paga una determinada cantidad
de dinero por el producto durante su «tiempo de vida» como consumidor. Una vez se deducen los costes variables, esto normalmente se llama valor del tiempo de
vida del consumidor (LTV, por sus siglas en inglés). Este ingreso puede invertirse para crecer a través de la compra de publicidad.
Suponga que un anuncio cuesta 100 dólares y provoca que cincuenta nuevos clientes se registren en el servicio. Este anuncio tiene un «coste por adquisición»
(CPA, por sus siglas en inglés) de 2 dólares. En este ejemplo, si el producto tiene un LTV superior a 2 dólares, el producto crecerá. El margen entre el LTV y el CPA
determina con qué rapidez girará el motor de crecimiento remunerado (esto se llama beneficio marginal). A la inversa, si el CPA permanece en 2 dólares pero el LTV
cae por debajo de los 2 dólares, el crecimiento de la empresa se ralentizará. Puede compensarse la diferencia con tácticas de «una sola vez» como la inversión de
capital o los trucos publicitarios, pero estas tácticas no son sostenibles. Éste fue el destino de muchas empresas fracasadas, incluidos fracasos notables de empresas
puntocom que creyeron erróneamente que podían perder dinero con cada consumidor pero que podían compensarlo con el volumen.
A pesar de que he explicado el motor de crecimiento remunerado en términos de publicidad, es mucho más amplio que esto. Las startups que usan la actividad de
los vendedores como fuerza de salida también usan este motor, como las empresas de distribución minorista que confían en las ganancias por el tránsito de clientes.
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Por ejemplo, una startup con la que trabajé había creado herramientas de colaboración para los equipos y los grupos. Realizaron un pivote radical, pasando de
una herramienta que inicialmente era usada por aficionados y pequeños clubes a otra que se vendía principalmente a empresas, organizaciones no gubernamentales
(ONG) y otras instituciones muy grandes. Sin embargo, hicieron este pivote de segmento de consumidor sin cambiar su motor de crecimiento. Previamente habían
conseguido a los clientes online usando técnicas de marketing directo en la web. Recuerdo una situación inicial en que la empresa recibió una petición de una gran
ONG que quería comprar su producto y aplicarlo en sus muchas sucursales. La startup tenía un plan de fijación de precios «ilimitado», que era su producto más caro
pero sólo costaba unos cuantos centenares de dólares al mes. La ONG no pudo realizar la compra porque no tenía instalado un proceso para comprar algo tan barato.
Además, la ONG necesitaba una ayuda sustancial para gestionar la instalación del producto, formar a su personal para que usase la nueva herramienta y hacer un
seguimiento del impacto del cambio; la empresa no estaba preparada para ofrecer todos estos servicios. Cambiar de segmento de consumidor requería también que
pasasen a contratar un volumen considerable de personal de ventas que dedicara tiempo a realizar conferencias, formar a ejecutivos y autorizar libros blancos. Estos
costes más elevados tenían el premio correspondiente: la empresa pasaba de ganar unos cuantos dólares por consumidor a ganar decenas y después centenares de
miles de dólares con consumidores mucho mayores. Su nuevo motor de crecimiento llevaba a un éxito sostenible.
La mayoría de las fuentes de adquisición de consumidores están sujetas a competencia. Por ejemplo, la primera tienda minorista tiene mucho más tránsito y, por lo
tanto, es más cara. De forma parecida, la publicidad que se destina a los clientes más ricos generalmente cuesta más que la publicidad que llega al público general. Lo
que determina estos precios es el valor medio que la empresa que compite por la atención de cualquier consumido percibe de forma agregada. Los consumidores ricos
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A lo largo del tiempo, cualquier fuente de adquisición de consumidores tenderá a que suba el CPA debido a esta competencia. Si en un sector todos consiguen la
misma cantidad de dinero por cada venta, todos acabarán pagando la mayor parte de su beneficio marginal a la fuente de adquisición. Por consiguiente, la capacidad
de crecer a largo plazo usando el motor de crecimiento remunerado requerirá disponer de una capacidad diferenciada para monetizar a un cierto grupo de
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IMVU es un ejemplo de ello. Nuestros consumidores no eran considerados demasiado lucrativos por los otros servicios online: incluían un montón de
adolescentes, adultos de renta baja y clientes internacionales. Los otros servicios asumían que esta gente no iba a pagar por nada que se ofreciese online. En IMVU
desarrollamos técnicas para cobrar online a gente que no tiene tarjeta de crédito, como por ejemplo cobrar a través de la factura del móvil o mandarnos el dinero por
correo. Así, nos pudimos permitir pagar más para adquirir a estos consumidores de lo que podían permitirse nuestros competidores.
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Técnicamente, más de un motor de crecimiento puede operar a la vez en un mismo negocio. Por ejemplo, hay productos que tienen un crecimiento viral
extremadamente rápido, así como tasas muy bajas de deserción de consumidores. Además, no hay razón alguna para que un producto no pueda tener tanto márgenes
elevados como tasas de retención elevadas. Sin embargo, según mi experiencia, las startups con éxito suelen centrarse en un único motor de crecimiento,
especializándose en todo aquello que se requiere para hacer que funcione. Las empresas que intentan crear un tablero de mandos que incluya los tres motores tienden a
provocar mucha confusión, porque modelar todos estos efectos de forma simultánea es bastante complicado. Además, yo recomiendo firmemente que las startups se
centren en un solo motor cada vez. La mayoría de los emprendedores ya tiene una fuerte hipótesis de acto de fe sobre qué motor es más probable que funcione. Si no
la tienen, el tiempo dedicado al contacto directo con los consumidores rápidamente les dará alguna pista sobre cuál parece más rentable. Cuando la startup haya
buscado meticulosamente un motor, puede considerar pivotar a uno de los otros.
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Marc Andreessen, el legendario emprendedor e inversor y uno de los padres del World Wide Web, acuñó el término producto/encaje en el mercado para describir el
momento en que una startup finalmente encuentra un amplio conjunto de consumidores que adquiere su producto: «En un gran mercado, un mercado con muchos
consumidores potenciales reales, el propio mercado saca fuera el producto de la startup. Ésta es la historia de la publicidad por búsqueda de palabras clave, las
subastas por internet y los routers TCP/IP.[18] En cambio, en un mercado malo se puede tener el mejor producto del mundo y un equipo invencible pero esto no
importa, va a fracasar».[19]
Cuando se ve una startup que ha encontrado el encaje en un gran mercado, es excitante. No deja lugar a dudas. Se trata del Modelo T de Ford que vuela de la
fábrica tan pronto como está terminado, Facebook barriendo campus universitarios de la noche a la mañana, o Lotus haciéndose por sorpresa con el negocio mundial,
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A veces las startups me piden que les ayude a evaluar si han alcanzado el producto/encaje en el mercado. Es fácil de responder: «Si me lo estás preguntando,
todavía no lo has logrado». Desgraciadamente, esto no ayuda a las empresas a descubrir cómo acercarse al producto/encaje en el mercado. ¿Cómo puedes saber si
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A pesar de que no creo que Andreessen concibiera esto como parte de su definición, para demasiados emprendedores un pivote implica un fracaso, «nuestra
startup no ha conseguido alcanzar el producto/encaje en el mercado, no debemos pivotar de nuevo». Ambas asunciones son incorrectas.
Creo que el concepto de motor de crecimiento puede llevar a la idea del producto/encaje en el mercado a un nivel más riguroso. Como cada motor de crecimiento
se puede definir de forma cuantitativa, cada uno tiene un conjunto único de indicadores que pueden usarse para evaluar si una startup está cerca de alcanzar el
producto/encaje en el mercado. Una startup con un coeficiente viral de 0,9 o más está al borde del éxito. Incluso mejor, los indicadores de cada motor de crecimiento
trabajan conjuntamente con el modelo de contabilidad de la innovación que se ha discutido en el capítulo 7 para dirigir los esfuerzos de desarrollo de producto de una
startup. Por ejemplo, si una startup intenta usar el motor de crecimiento viral, puede centrar sus esfuerzos de desarrollo en elementos que afecten al comportamiento
del consumidor, en el circuito viral, e ignorar aquellos que no lo hagan. Este tipo de startup no necesita especializarse en marketing, publicidad o ventas. En cambio,
una empresa que use el motor de crecimiento remunerado necesita desarrollar de forma urgente estas funciones de marketing y ventas.
Una startup puede evaluar si se está acercando al producto/encaje de mercado a medida que va haciendo girar el motor, evaluando cada vuelta a través del
circuito de feedback Crear-Medir-Aprender usando la contabilidad de la innovación. Lo que realmente importa no son las cifras de los indicadores vanidosos, sino la
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Por ejemplo, imagine dos startups que estén trabajando con diligencia para poner a punto el motor de crecimiento pegajoso. Una tiene una tasa de capitalización
del crecimiento del 5 % y la otra, del 10. ¿Qué empresa es la mejor apuesta? Aparentemente podría parecer que una mayor tasa de crecimiento es mejor, pero ¿qué
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Hace seis meses 0,1 % 9,8 %
Hace cinco meses 0,5 % 9,6 %
Hace cuatro meses 2,0 % 9,9 %
Hace tres meses 3,2 % 9,8 %
Hace dos meses 4,5 % 9,7 %
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Incluso sin más información de estas dos empresas, las cifras brutas nos dicen que la empresa A está haciendo un progreso real mientras que la empresa B está
atascada en el barro. Esto es cierto incluso a pesar de que la empresa B crezca más rápido que la empresa A en ese momento.
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Poner a punto y hacer funcionar el motor de crecimiento de una startup es bastante duro, pero la verdad es que al final todos los motores de crecimiento se quedan sin
gasolina. Cada motor está atado a un determinado conjunto de consumidores y, por lo tanto, a sus hábitos, preferencias, canales publicitarios e interconexiones. En
algún momento, este conjunto de consumidores se agotará. Esto puede tardar mucho tiempo o poco, dependiendo de la industria y del momento.
El capítulo 6 enfatizaba la importancia de crear el producto mínimo viable de manera que no contuviese ningún elemento adicional a aquellos que requerían los
primeros usuarios. Siguiendo esta estrategia con éxito, se desbloquea el motor de crecimiento que puede alcanzar el público objetivo. Sin embargo, hacer la transición a
los clientes mayoritarios requerirá una enorme cantidad de trabajo adicional.[20] Una vez que tenemos un producto que está creciendo entre los primeros usuarios,
podemos, en teoría, detener totalmente el proceso de desarrollo de producto. El producto seguirá creciendo hasta que llegue al límite de este primer mercado.
Entonces, el crecimiento se estabilizará o se detendrá completamente. El reto proviene del hecho de que esta ralentización puede tardar meses o años en producirse.
Recuerde del capítulo 8 que, al principio, IMVU suspendió ese examen precisamente por este motivo.
Sin darse cuenta, algunas empresas desafortunadas se pierden siguiendo esta estrategia. Como usan indicadores vanidosos y la contabilidad tradicional, creen que
progresan cuando ven crecer sus números. Creen erróneamente que están mejorando su producto cuando en realidad esto no tiene impacto alguno en el
comportamiento de los consumidores. Todo el crecimiento proviene del funcionamiento del motor de crecimiento, que funciona eficientemente para atraer a más
consumidores, no proviene de las mejoras realizadas por el equipo de desarrollo de productos. Así, cuando el crecimiento se ralentiza de repente, esto provoca una
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Es el mismo problema que experimentan las empresas consolidadas. Su éxito pasado estaba construido sobre la base de un motor de crecimiento que giraba con
precisión. Si este motor termina su recorrido y el crecimiento se ralentiza o se detiene, puede haber una crisis si la empresa no tiene nuevas startups incubándose que
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Las empresas de cualquier tamaño pueden sufrir este problema de forma perpetua. Necesitan gestionar una cartera de actividades, poniendo a punto sus motores
de crecimiento de forma simultánea y desarrollando nuevas fuentes de crecimiento para cuando llegue el momento en que, inevitablemente, su motor se detenga. Cómo
hacerlo es el tema del capítulo 12. No obstante, antes de gestionar esta cartera, necesitamos la estructura organizativa, la cultura y la disciplina que permitan manejar
estos cambios rápidos e inesperados. Yo llamo a esto organización adaptativa, y es el tema del capítulo 11.
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