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L'ANALISI DI COMPETITIVITÀ DELL'IMPRESA - Coggle Diagram
L'ANALISI DI COMPETITIVITÀ DELL'IMPRESA
vantaggio competitivo
insieme delle
caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto
(o da una marca) che gli conferiscono una
superiorità nei confronti dei concorrenti diretti
fattori di superiorità suddivisi in 3 categorie in base al vantaggio competitivo
vantaggio competitivo di qualità
vantaggio competitivo di costo
vantaggio competitivo basato su competenze chiave
VANTAGGIO COMPETITIVO DI QUALITÀ (O ESTERNO)
si basa su
alcune qualità distintive del prodotto
che forniscono un
valore superiore al cliente
,
diminuendone i costi di utilizzo
o
aumentandone la performance
dà all'impresa più potere di mercato e le consente di
applicare un
premium price
(stabilire un prezzo di vendita più alto rispetto a quello dei concorrenti giustificato dalle qualità distintive)
il premium price (supplemento di prezzo) deve essere superiore al costo necessario a conferire il valore supplementare al prodotto
VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO (O INTERNO)
si basa sulla
superiorità dell'impresa nel controllo dei costi
di produzione, di amministrazione o di gestione del prodotto
apporta un
valore al produttore
, garantendogli un
costo unitario inferiore
a quello del concorrente principale
vantaggio competitivo interno è il risultato di una
maggiore produttività
e
capacità di resistere a una diminuzione del prezzo di vendita
imposta dal mercato o dalla concorrenza
affinché la strategia abbia successo, l'impresa deve offrire al cliente un
valore accettabile
, in modo che il prezzo praticato si avvicini al prezzo medio della concorrenza
se si sacrifica eccessivamente la qualità per ottenere un vantaggio di costo, la riduzione di prezzo richiesta dai clienti sarà più che compensata dal vantaggio di costo
ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
asse orizzontale: dimensione del
potere di mercato
,
prezzo massimo accettabile (in % rispetto al concorrente principale)
posizionare l'impresa in termini di
prezzo di vendita massimo accettabile
dal cliente rispetto al concorrente principale: posizionamento nella parte
destra
denota un
elevata forza dell'impresa e una capacità di far accettare al mercato un prezzo superiore
, mentre nella parte
sinistra
denota un'impresa con un
potere di mercato limitato e deve praticare prezzi notevolmente inferiori rispetto alla concorrente principale
una bisettrice sul piano separa le posizioni favorevoli da quelle non favorevoli
quadrante superiore sinistro: posizionamento più sfavorevole
svantaggio di costo rispetto al concorrente diretto e non possiede alcun potere di mercato per compensarlo con un aumento di prezzo
quadrante inferiore destro: situazione più favorevole
prezzi bassi grazie a un'elevata produttività e prezzi largamente accettati grazie a un elevato potere di mercato
situazione rara perché i due posizionamenti implicano culture d'impresa totalmente diverse
quadrante inferiore sinistro
impresa che gode di un vantaggio di costo, ma che gode di un potere di mercato limitato rispetto al suo concorrente diretto
strategia: sfruttare i segmenti sensibili al prezzo, riducendo al minimo i costi del marketing operativo
quadrante superiore destro
impresa gode di uno svantaggio in termini di costo, ma compensato da un potere di mercato sufficientemente alto per compensarlo con un prezzo di vendita superiore ma accettato dal mercato
strategia: ricerca di attività a valore aggiunto più elevato o di maggiore qualità agli occhi del cliente, che permettono di praticare un prezzo superiore
confronto tra vantaggio competitivo di qualità e vantaggio competitivo di costo
asse verticale:
produttività
,
costo unitario (in % rispetto al concorrente principale)
produttività
consente all'impresa di posizionarsi rispetto al concorrente principale in termini di
vantaggio o svantaggio di costo
: al posizionamento nella parte
alta
equivale uno
svantaggio di costo
, a quello nella parte
bassa
un
vantaggio
VANTAGGIO COMPETITIVO BASATO SULLE COMPETENZE CHIAVE
competenza chiave
: è una
capacità o una tecnologia particolare, che crea un
valore unico per il cliente
le competenze chiave possono essere
fonti sostenibili di vantaggio competitivo
una competenza chiave per essere sostenibile deve:
generare un
valore significativo e stimabile
per i clienti rispetto all'offerta dei concorrenti
essere
difficile da imitare o reperire sul mercato
, creando quindi una
barriera competitiva all'entrata per i concorrenti
consentire all'impresa l'
accesso a numerosi settori di attività
apparentemente non collegati tra loro, grazie alla combinazione tra abilità e tecnologie trasversali rispetto ai settori tradizionali
VANTAGGIO COMPETITIVO
OPERATIVO
realizzare attività simili meglio dei concorrenti (
svolgere le stesso attività dei concorrenti ma in modo più efficiente
)
offrendo qualità superiore ai concorrenti; stessa qualità a un prezzo inferiore; prodotti che riducono i costi del cliente; contemporaneamente costi inferiori e maggiore qualità; operando più rapidamente delle concorrenti; fornendo maggiore assistenza al cliente
fonti
di vantaggio competitivo operativo
vantaggio di differenziazione
qualità del prodotto; qualità del servizio di consegna; immagine di marca; etc.
vantaggio di costo
costo unitario del prodotto; spese di marketing; spese generali; etc.
vantaggio commerciale
quota di mercato; notorietà d marca; distribuzione; forza vendita; etc.
VANTAGGIO COMPETITIVO
STRATEGICO
svolgere attività diverse da quelle dei concorrenti diretti oppure svolgere attività simili, ma in modo diverso, con l'obiettivo di proporre al mercato un
insieme unico di valori
modello della concorrenza allargata di Porter
CONCORRENZA DIRETTA
competizione tra imprese esistenti
CONCORRENZA INDIRETTA
potenziali entranti
minacce di concorrenti potenziali
la rilevanza della minaccia dipende dal livello delle
barriere all'entrata
e dall'
intensità delle reazioni
che il potenziale può attendersi
barriere all'entrata: economie di scala; brevetti; differenziazione prodotto e immagine di marca; fabbisogno di capitale; costi di trasferimento; accesso ai canali di distribuzione; effetto di esperienza
intensità delle reazioni: reputazione di aggressività; grado di coinvolgimento delle aziende affermate; disponibilità di risorse finanziarie; capacitò di rappresaglia
prodotti sostitutivi
minaccia dei prodotti sostitutivi
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MATRICE DI IDENTIFICAZIONE DEI CONCORRENTI
asse ordinate
misura la
somiglianza dei bisogni del target
(grado con cui il concorrente si sovrappone all'impresa in termini di bisogni soddisfatti del clienti)
identificare le minacce competitive e classificare le tipologie di concorrenti presenti e future
asse ascisse
misura la
somiglianza della piattaforma tecnologica/risorse
(grado con cui il concorrente possiede risorse e capacità strategiche comparabili con quelle dell'impresa)
4 tipologie di concorrenti
concorrenti diretti
imprese che registrano un
punteggio alto
sia nella soddisfazione dei bisogni del clienti sia nella dotazione tecnologica
concorrenti potenziali
punteggio alto nella dotazione tecnologica ma
non soddisfano gli stessi bisogni dell'impresa in esame
produttori di beni sostitutivi
soddisfano gli stessi bisogni del mercato ma utilizzando
risorse o tecnologie diverse
concorrenti dormienti
minaccia minima:
target diverso
e utilizzo di
tecnologie diverse
CONCORRENZA PURA O PERFETTA
caratteristiche chiave
numero elevato di venditori e acquirenti
, nessuno dei quali è abbastanza forte da influire sul livello dei prezzi
prodotti indifferenziati, perfettamente sostituibili
fra loro, si vendono al prezzo di mercato stabilito dal gioco della domanda e dell'offerta
assenza completa di potere di mercato per ciascun concorrente
, i venditori non detengono alcun potere nel mercato e i loro comportamenti non sono influenzati dalle rispettive azioni
trasparenza del mercato
, cioè tutti gli operatori dispongono di info complete su prezzi, costi, quantità richieste, etc.
libertà
per ciascun operatore di
entrare/uscire dal mercato
obiettivi prioritari
migliorare la propria performance competitiva:
modulare la quantità dell'offerta
o
agire sulla capacità produttiva, aumentandola o diminuendola a seconda del prezzo di mercato
a breve termine:
tenere sotto controllo i livelli di produzione della concorrenza e l'entrata di nuovi concorrenti
, per anticipare l'evoluzione dei prezzi sul mercato
a lungo termine:
uscire dall'anonimato della concorrenza pura tramite la
differenziazione
e la
segmentazione
accurata del mercato, per scoprire segmenti di consumatori che adottino criteri d'acquisto più selettivi :star:
impresa tenta di differenziare i prodotti per
ridurre il loro grado di sostituibilità
o di
creare un costo di trasferimento per il cliente
per spingerlo a restare fedele
altra modalità per evitare la concorrenza pura:
svilupparsi a valle della catena industriale, integrando attività a più alto valore aggiunto
, con l'obiettivo di stabilizzare il livello della domanda e proteggersi contro fluttuazioni selvagge del prezzo
concorrenza pura:
prodotto base identico per tutti i concorrenti e come tale non giustifica l'applicazione di un prezzo superiore
, MA il venditore può
differenziarsi facendo leva su altre componenti del paniere di attributi
( servizi, garanzia, assistenza nell'uso :star:
è necessario capire
quali sono i servizi a cui il cliente è più sensibile e in quale è fase è probabile che reagisca all'offerta di questi servizi
: per questo è importante una segmentazione approfondita del mercato
SEGMENTAZIONE DI UN MERCATO DELLE COMMODITY
obiettivo segmentazione comportamentale: individuare il/i gruppo/i di clienti che adottano criteri d'acquisto diversi, o che sarebbero disposti a pagare un prezzo superiore a quello di mercato per ottenere quello che cercano
3 tipi di clienti
incorreggibili
acquirenti sensibili al prezzo
: comprano esclusivamente in base al prezzo e trattano i fornitori come nemici
prodotto rappresenta una parte importante del loro costo totale o i loro bisogni non sono particolarmente complessi; sono disposti a cambiare fornitore anche per un differenziale minimo di prezzo
costituiscono la metà, se non di più del mercato
occasionali
consumatori di servizio
: danno molta importanza al prezzo ma, in determinate circostanze, hanno interesse a stringere rapporti selettivi con determinati prodotti o servizi
l'interesse a stringere rapporti di partnership in determinate circostanze ha lo scopo di ridurre i costi di consegna, evitare interruzioni nelle forniture o per specifiche applicazioni industriali
30-45% del mercato, superato l'argomento prezzo con questi clienti sussiste un potenziale di differenziazione
esigenti
clienti che puntano sulla fedeltà
: danno valore a relazioni durature e alle applicazioni più avanzate dei prodotti
pagherebbero un prezzo più alto se l'offerta comportasse dei benefici reali in termini di miglioramento dei processi, riduzione dei costi o vantaggi per l'utente finale
5-25% del mercato
OLIGOPOLIO
obiettivi prioritari
scegliere un comportamento competitivo
controllare la quota di mercato e la quota della pressione totale di marketing
sfuggire all'interdipendenza concorrenziale (che limita la libertà di azione dell'impresa) con la
differenziazione
o con la
segmentazione
l'interdipendenza tra imprese rivali è molto forte a causa del
numero ridotto di concorrenti o della presenza di poche imprese dominanti
le forze a confronto sono note a ciascuno e le azioni intraprese da un concorrente si ripercuotono profondamente sugli altri
, che tendono a reagire
il risultato di una manovra strategica dipende in larga misura dall'
atteggiamento più o meno reattivo dei concorrenti
due tipi di oligopolio
oligopolio indifferenziato
i prodotti sono
commodities
oligopolio differenziato
i beni presentano caratteristiche distintive rilevanti per il cliente
matrice della reazione competitiva
strumento di analisi degli schemi possibili di azione-reazione tra due aziende concorrenti
(pag. 269)
la matrice include:
l'azione della marca
studiata, la
reazione della sua concorrente diretta
e le
componenti del marketing mix
(riduzione
prezzo (
p
)
, aumento pressione della
pubblicità (
s
)
, miglioramento
qualità del prodotto (
x
)
i coefficienti rappresentano la probabilità di reazione della marca B (risposta B secondo indice) alle iniziative intraprese dalla marca A (iniziativa A primo indice)
leggendo la tabella in
diagonale
, si osservano le
probabilità di una reazione diretta
, cioè che B risponda ad A utilizzando lo stesso strumento del marketing mix
costruita la matrice, ogni azione di marketing può essere analizzata alla luce delle probabili reazioni del concorrente
la
somma dei dati contenuti nella matrice,
in orizzontale
, dovrà essere pari a 1
al di fuori della diagonale
si ottengono le
probabilità di una reazione indiretta
, cioè che B reagisca ad A in termini diversi
probabilità di questo tipo di reazione calcolate con riferimento a comportamenti precedenti o affidandosi al giudizio di dirigenti a alle loro valutazioni dei punti forti e dei punti deboli del concorrente
CONCORRENZA MONOPOLISTICA O IMPERFETTA
concorrenti e acquirenti sono numerosi, e le loro forze sono equilibrate
i prodotti sono differenziati
, cioè presentano caratteristiche distintive rilevanti per il cliente
vantaggio competitivo esterno
la competizione monopolistica si fonda su una
strategia di differenziazione
pensata per generare un
vantaggio competitivo esterno
condizioni di successo
di una
strategia di differenziazione
la differenziazione deve conferire un
elemento di unicità
, che non consiste semplicemente nell'offerta di un prezzo inferiore
tale
unicità deve rappresentare un valore agli occhi del cliente
questo valore può rappresentare per il cliente o
l'aumento della sua performance d'impiego
(una maggiore soddisfazione), o una
diminuzione del suo costo
il valore per il cliente deve essere sufficientemente importante perché questi accetti di pagarne un supplemento di prezzo per beneficiarne
l'elemento di differenziazione deve essere sostenibile
, cioè al sicuro da un'imitazione immediata da parte della concorrenza
il supplemento di prezzo (
premium price
) pagato dall'acquirente deve essere **superiore al supplemento di costo pagato dall'impresa per produrre e mantenere l'elemento di differenziazione)
benefici
di una
differenziazione efficace
conferisce all'impresa un certo
potere di mercato
in ragione delle preferenze e della fedeltà accordata dai clienti, e dalla minor sensibilità al prezzo che ne deriva
potere di contrattazione del cliente parzialmente neutralizzatoi
protegge l'impresa dagli attacchi della concorrenza
, poiché la sostituibilità dei prodotti diminuisce grazie all'elemento di differenziazione
impresa monopolistica gode di una relativa autonomia d'azione nei confronti dei suoi rivali
permette all'impresa di
difendersi meglio dal potere di contrattazione dei fornitori e dai prodotti sostitutivi
obiettivi prioritari
sfruttare la domanda con un potente marketing operativo
tenere sotto controllo valore e durata dell'elemento di differenziazione
MONOPOLIO
mercato dominato da un solo produttore
che si trova di fronte a
un grande numero di clienti
il prodotto non ha concorrenti diretti nella sua categoria
situazione che si osserva anche nella
fase introduttiva del CVP e nei settori emergenti caratterizzati da forti innovazioni tecnologiche
negli ultimi due casi la situazione di monopolio è temporanea
obiettivi prioritari
il potere di mercato è minacciato dai nuovi entranti, attratti dal potenziale di crescita e di profitto
la durata del monopolio dipende dalla forza dell'innovazione e dalle barriere all'entrata/difendibili contro l'ingresso di nuovi concorrenti
le situazioni di monopolio sono nella realtà temporanee, soprattutto a causa della diffusione sempre più rapida delle nuove tecnologie
il monopolio è raramente assoluto, perché spesso continua a esistere la concorrenza dei prodotti sostitutivi