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LA FORMULAZIONE DI UNA STRATEGIA DI MARKETING - Coggle Diagram
LA FORMULAZIONE DI UNA STRATEGIA DI MARKETING
analisi del portafoglio prodotti
si fonda
sulla
suddivisione delle attività dell'impresa in prodotti-mercati o in segmenti
sull'
individuazione degli indicatori di attrattività e competitività
classificare ciascuna attività dell'impresa in base a due dimensioni indipendenti
attrattività
del mercato di riferimento
in cui si inserisce
competitività
dell'impresa nei prodotti-mercati
(capacità di cogliere le opportunità offerte dal mercato)
sul
legame tra posizione strategica e performance economica
è il risultato e la concretizzazione delle nozioni di marketing strategico
matrice BCG
costruita sulla base di due criteri
attrattività
tasso di crescita del mercato
linea di demarcazione:
tasso di crescita del PNL (prodotto nazionale lordo) in termini reali
o
media ponderata dei tassi di crescita dei mercati in cui il prodotto compete
tasso di crescita del mercato
quota di mercato relativa al concorrente più pericoloso
linea di demarcazione:
1 o 1,5
(al di sopra la quota relativa è alta, al di sotto è bassa)
la matrice si basa sul concetto di
quota di mercato relativa al concorrente leader di mercato
:
confronta la % di vendite unitarie dell'impresa in rapporto a quelle dell'impresa più grande
se sono più grande rispetto al maggior concorrente allora > 1,0 sul grafico, altrimenti < 1,0
la quota di mercato relativa esprime la capacità competitiva dell'impresa rispetto ai suoi concorrenti
ipotesi fondamentali della matrice BCG
effetto di esperienza
una
quota di mercato relativa elevata
implica un
vantaggio competitivo di costo
rispetto ai concorrenti diretti e una
migliore redditività
ai prezzi correnti di mercato
una
scarsa quota di mercato relativa
comporta uno
svantaggio di costo
il
flusso di cassa atteso dai prodotti con una quota di mercato relativa
sarà superiore
a quello atteso dai prodotti con una quota di mercato inferiore
modello del ciclo di vita del prodotto
un
mercato in fase di crescita
implica un
bisogno elevato di liquidità per finanziare l’espansione
, per incrementare la capacità di produzione, finanziare la pubblicità, etc.
invece è un
prodotto presente in un mercato maturo che
genera liquidità
quattro gruppi prodotti-mercato
cash-cow
bassa crescita - alta quota di mercato
prodotti che generano
maggiore liquidità
,
fonte di finanziamento
a sostegno di attività di diversificazione o di crescita in altri mercati
obiettivo strategico:
raccolta
(massimo sfruttamento della redditività)
dog
bassa crescita - bassa quota di mercato
posizione peggiore
, prodotti che operano con uno
svantaggio di costo
e hanno
poche possibilità di crescita
obiettivo strategico:
disinvestire
(abbandono o basso profilo)
problem child
alta crescita - bassa quota di mercato
(perché il mercato è in evoluzione)
questi prodotti
hanno ancora la possibilità di veder crescere la loro quota di mercato
e bilanciare i bassi margini di profitto
senza un sostegno finanziario consistente
questi prodotti
si trasformano progressivamente in
dog
obiettivo strategico:
accrescere la quota di mercato
(investimento e sviluppo selettivo)
o disinvestire
star
alta crescita - alta quota di mercato
prodotti leader nel loro mercato
che attraversano una
rapida espansione
richiedono
mezzi finanziari notevoli che ne sostengono la crescita
ma grazie alla loro posizione competitiva generano
profitti notevoli da reinvestire per mantenere la loro posizione di mercato
con l'ingresso nella
fase di maturità del ciclo di vita
, questi prodotti entrano a far parte della categoria
cash cow
obiettivo strategico:
mantenimento della leadership
la posizione nella matrice
dà indicazioni sulla strategia adottabile per ogni prodotto
strategie conseguenti all'analisi del portafoglio prodotti
principali scenari di sviluppo
traiettorie di successo
innovatore
utilizzare le risorse finanziarie generate dalle
cash cow
per
investire in R&S e penetrare il mercato con un prodotto del tutto nuovo
destinato a
diventare star
(sostituendo le star esistenti)
imitatore
utilizzare la liquidità generata dalla
cash cow
per entrare come
problem child
in un nuovo mercato dominato da un leader e
penetrarlo adottando una strategia aggressiva di sviluppo della quota di mercato
traiettorie di insuccesso
disastrosa
prodotto
star
vede diminuire la sua quota di mercato a causa di insufficienti nel suo mantenimento e
si trasforma in
problem child
mediocrità permanente
prodotto
problem child
a causa dell'incapacità di creare quota di mercato per il prodotto
si trasforma in
dog
permette di valutare le esigenze finanziarie e il potenziale di redditività
l'allocazione in base alla redditività complessiva delle vendite o alla contribuzione al profitto per ciascun quadrante permette di
valutare l'equilibrio del portafoglio prodotti
limiti
della matrice BCG
vale
se sussiste l'
effetto esperienza
cioè nelle industrie operanti su elevati volumi di produzione
l'effetto esperienza si osserva solo in certi prodotti mercati e non in tutti quelli che fanno parte del portafoglio dell'impresa
si basa solo sul
vantaggio competitivo interno
non considera alcun tipo di vantaggio competitivo esterno del quale un'impresa o una marca possano beneficiare grazie al successo di una strategia di diversificazione
possono presentarsi
difficoltà di misura
definire i prodotti-mercati in senso ampio o stretto? con quali quote e in quali mercati?
le
raccomandazioni ricavabili da un'analisi di portafoglio restano generiche e devono essere precisate
MATRICE MULTICRITERI ATTRATTIVITÀ - COMPETITIVITÀ
General Electric
griglia con 9 quadranti (attrattività debole-media-elevata a sx e competitività debole-media-elevata in basso)
(
schema pag. 306
)
consente all'impresa di
determinare la sua posizione futura
l'impresa può scegliere tra strategie di:
investimento
mantenere la posizione attuale; migliorare la propria posizione; recuperare una posizione deteriorata o perduta
riduzione degli investimenti
necessità di raccogliere risorse che equivale a barattare la posizione occupata in cambio di risorse finanziarie (es. vendendola al miglior prezzo possibile)
disinvestimento
abbandonare un mercato o un segmento poco attraente o uno in cui non c'è possibilità di assicurarsi un vantaggio competitivo difendibile
zona C:
attrattività elevata e competitività elevata
orientamento strategico:
crescita aggressiva
star
matrice BCG
zona A:
attrattività debole e competitività debole
orientamento strategico:
mantenimento senza investimenti o disinvestimento
dog
matrice BCG
zona B:
attrattività elevata e competitività debole
orientamento strategico:
sviluppo selettivo
corrispo0nde al
problem child
nella BCG
zona D:
attrattività debole e competitività elevata
orientamento strategico:
mantenimento posizione o scrematura/basso profilo
corrisponde al
cash cow
competitività del business
il vantaggio competitivo può derivare da altri fattori oltre che dalla
quota di mercato relativa
vantaggio di differenziazione
qualità del prodotto, qualità della consegna, immagine di marca, prezzo relativo
vantaggio di costo
costo unitario, costi di transazione, spese di marketing, overhead expenses
vantaggio di marketing
quota di mercato, brand awareness, distribuzione, copertura delle vendite
attrattività del mercato
l'attrattività di un mercato può dipendere da molti fattori oltre che dal
tasso di crescita del mercato di riferimento
forze del mercato
dimensione del mercato, tasso di crescita, potere di acquisto, fedeltà del cliente
intensità concorrenziale
numero di concorrenti, rivalità di prezzo, facilità d'ingresso, sostituti
accesso al mercato
familiarità del cliente, accesso ai canali, competenza della forza vendita
ANALISI SWOT
strenghts, weaknesses, opportunities, threats
approccio strutturato per valutare la
posizione strategica
di un'impresa e metodo semplice per sintetizzare i risultati dell'audit di marketing
indica la direzione da seguire e serve da catalizzatore per elaborare un piano di marketing
valutare ciò che l'impresa può fare (
punti di forza
) e ciò che non riesce a fare (
punti di debolezza
) in un dato istante, mettendo in relazione questi fattori con le condizioni ambientali che la favoriscono (
opportunità
) o sfavoriscono (
minacce
)
se eseguita correttamente, aiuta l'impresa a
evidenziare i suoi punti di forza e a minimizzare quelli di debolezza
per
perseguire le opportunità
che le si offrono e
evitare le minacce
carattere qualitativo e generico; restituisce un'immagine completa del
potenziale strategico dell'impresa
DUE APPROCCI STRATEGICI
conquistare i mercati esistenti
scelta di un mercato o di un prodotto-mercato nel quale l'impresa intende
essere presente e differenziarsi dai concorrenti diretti
,
esercitando attività diverse o esercitando la stessa attività in modo diverso
ricerca di un
vantaggio competitivo sostenibile
che è alla base di una strategia di differenziazione
per individuare il vantaggio competitivo sostenibile è necessario rispondere alle seguenti domande
quali sono i
fattori chiave di successo
nel prodotto-mercato o segmento?
quali sono i
punti di forza e di debolezza in rapporto a questi fattori chiave di successo
?
quali sono i *punti di forza e di debolezza del(i) concorrente(i) più pericoloso(i) in rapporto agli stessi fattori chiave di successo?
conquistare i mercati futuri
sviluppare le migliori previsioni possibili sul futuro, necessarie a forgiare in modo proattivo l'evoluzione del settore
la lungimiranza nel settore aiuta i manager a rispondere a tre domande critiche
che
tipo di beneficio nuovo
bisognerà cercare di offrire al consumatore tra 5, 10, 15 anni?
quali
nuove competenze bisognerà sviluppare o acquisire
per farlo?
come sarà necessario
ridisegnare il rapporto con il cliente nei prossimi anni
?
identificare, capire e influenzare le forze che caratterizzeranno il futuro del settore
strategia proattiva
sviluppo di
strategia di valore
concentrarsi su ciò che i clienti apprezzano maggiormente e chiedersi come ci si comporterebbe nel caso in cui si ricominciasse da zero
strategia innovatrice, di rottura
consente di
aumentare sia il vantaggio competitivo interno
perché esclude o riduce alcune caratteristiche,
sia il vantaggio competitivo esterno
attraverso la creazione di nuovi attributi di cui le marche concorrenti non dispongono
ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA
strategie di base
variano a seconda del vantaggio competitivo ricercato, cioè in base al fatto che dipendano dalla
produttività
(da un
vantaggio di costo) o da un
elemento di differenziazione
(basate su un
premium price*)
vantaggio di costo
differenziazione
focalizzazione
con differenziazione
sui costi
strategie di crescita
crescita: fattore che influenza la vitalità dell'impresa, stimola le iniziative e accresce la motivazione del personale e del management; inoltre è necessaria per sopravvivere agli attacchi della concorrenza grazie alle
economie di scala
e agli
effetti di esperienza
che genera
crescita intensiva
penetrazione del mercato
sviluppo del mercato o del prodotto
crescita integrata
diversificazione
strategie competitive
sviluppare una strategia basata su una valutazione realistica delle forze in gioco e definire i mezzi da impiegare per raggiungere gli obiettivi definiti
leader
sfidante
follower
nicchie di mercato
STRATEGIE DI BASE NEI MERCATI ESISTENTI
dominio attraverso i costi
si fonda sulla
dimensione della produttività
ed è legata all'
effetto esperienza
; l'obiettivo è la
definizione di costi inferiori rispetto alla concorrenza
vantaggio di costo = difesa efficace contro le 5 forze concorrenziali
perché sono i concorrenti meno efficienti a subire per primi gli effetti della concorrenza
concorrenti diretti
impresa resiste meglio a un'eventuale guerra dei prezzi, riuscendo a guadagnare, anche adottando il livello di prezzo minimo dei concorrenti
nuovi concorrenti
i costi ridotti (in termini di economie di scala o vantaggio di costo) rappresentano una barriera all'entrata
forza concorrenziale dei fornitori
costi ridotti difendono l'impresa dagli aumenti imposti da un fornitore influente, assicurandole maggiore flessibilità nella gestione degli aumenti di costo e garantendole una
posizione favorevole nei confronti dei
prodotti sostitutivi
dei concorrenti del settore
forza concorrenziale dei clienti
i clienti influenti non sono in grado di far scendere il prezzo al di sotto del livello praticato dal concorrente diretto che gode della miglior posizione
rischi
: investimenti sostenuti, elevata competenza tecnica, rigido controllo dei costi di fabbricazione e distribuzione e prodotti standardizzati
differenziazione
l'obiettivo è
conferire al prodotto caratteristiche distintive importanti per il cliente,
creando un'offerta percepita come unica
impresa tende a creare una situazione di
concorrenza monopolistica
nella quale detiene potere di mercato grazie all'elemento distintivo
difende l'impresa dalle 5 forze competitive
concorrenti diretti
differenziazione isola impresa dalla rivalità competitiva, perché
accresce la fedeltà alla marca
, diminuisce la sensibilità al prezzo e migliora di conseguenza la redditività, rendendo non indispensabile il contenimento dei costi
nuovi concorrenti
fedeltà dei clienti
e
unicità del prodotto
generano *barriere all'entrata
forza contrattuale dei fornitori
una maggiore redditività
accresce la capacità dell'impresa di resistere a aumenti di costo imposti da eventuali fornitori influenti
prodotti sostitutivi
1 more item...
consente di
realizzare profitti superiori a quelli dei concorrenti, grazie al prezzo più elevato che il mercato è disposto ad accettare e malgrado i costi
, generalmente più alti
questa strategia non è sempre compatibile con l'obiettivo di una quota di mercato elevata, poiché non sempre la maggioranza dei clienti, pur riconoscendo la superiorità del prodotto, è disposta a pagare un prezzo elevato
rischi
: solide competenze di marketing e avanzate competenze tecnologiche, capacità di analizzare e prevedere l’evoluzione del mercato, coordinamento di R&S, produzione e marketing
focalizzazione
concentrazione sui bisogni di un segmento , di un gruppo di clienti o di un mercato geograficamente limitato, senza pretendere di rivolgersi a tutto il mercato
l'obiettivo è
scegliere un target ristretto e soddisfarne i bisogni specifici meglio dei concorrenti che si rivolgono alla totalità del mercato
questa strategia può comportare sia la differenziazione, sia il dominio attraverso i costi, o entrambi ma limitatamente al segmento d'interesse
consente di conquistare, nel segmento target,
quote di mercato elevate ma relativamente basse rispetto al mercato globale
rischi
: presuppone tutte le caratteristiche precedenti nel segmento target
STRATEGIE DI CRESCITA
un'impresa può
definire un obiettivo di crescita a 3 diversi livelli
nell'ambito del mercato di riferimento in cui opera
crescita intensiva
strategia giustificata per un'impresa che
non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei suoi mercati naturali di riferimento
strategie di penetrazione del mercato
cercare di
incrementare o mantenere le vendite dei prodotti attuali nei mercati esistenti
diverse modalità per farlo
sviluppo della domanda primaria
2 more items...
o di
crescita organica
strategie di sviluppo incentrate sui mercati
si propone di
aumentare le vendite introducendo i prodotti attuali dell'impresa su mercati nuovi o futuri
quattro diversi approcci
focalizzarsi sui
bisogni latenti
o non articolati dai consumatori già serviti
2 more items...
strategie di sviluppo incentrate sui prodotti
si propone di
aumentare le vendite perfezionando i prodotti o sviluppandone di nuovi per destinarli ai mercati già serviti dall'impresa
diverse possibilità
innovazioni di rottura
2 more items...
nell'ambito della filiera industriale, attraverso un'estensione laterale a monte o a valle delle sue attività di base
crescita integrata
strategia giustificata in un'impresa che
è in grado di migliorare la sua redditività, controllando diverse attività d'importanza strategica nella filiera industriale a cui appartiene
strategie di integrazione a monte
consolidare o difendere una
fonte di approvvigionamento di importanza strategica
, che si tratti di materie prime, prodotti semilavorati, di componenti o di servizi
assicurarsi l'
accesso a una tecnologia chiave essenziale al successo dell'attività di base
strategie di integrazione a valle
garantire all'impresa il
controllo degli sbocchi vitali per la sua esistenza
oppure
ottenere una
migliore comprensione dei bisogni dei clienti che acquistano i prodotti
strategie di integrazione orizzontale
l'obiettivo è quello di
rafforzare la posizione concorrenziale, assorbendo o controllando determinati concorrenti
(es. per neutralizzare un concorrente pericoloso, raggiungere la massa critica per ottenere economie di scala, etc.)
nell'ambito di opportunità esterne al suo campo di attività abituale
crescita per diversificazione
strategia giustificata
quando la filiera industriale della quale l'impresa fa parte, non presenta più alcuna opportunità di crescita o di redditività
(perché la concorrenza occupa una posizione troppo forte o perché il mercato di riferimento è in declino)
strategia di diversificazione concentrica
l'impresa
esce dalla sua filiera industriale e commerciale e cerca di
aggiungere attività nuove, complementari a quelle già esistenti sul piano tecnologico e/o commerciale
obiettivo:
beneficiare degli effetti di sinergia dovuti alla complementarità delle attività
, allargando così il mercato di riferimento dell'impresa (attrarre nuovi gruppi di clienti e ampliare il mercato di riferimento)
strategia di diversificazione pura
l'impresa
entra in
attività nuove che non hanno collegamenti con le sue attività tradizionali
, tanto sul piano tecnologico quanto su quello commerciale
obiettivo:
orientarsi su settori completamente nuovi per rinnovare il portafoglio di attività
strategie più rischiose e più complesse perché conducono l'impresa su terreni completamente nuovi
comporta l'entrata in prodotti-mercati nuovi per l'impresa (strategia più rischiosa)
crescita organica
: dovuta a un aumento del fatturato dell'impresa generato dall'incremento delle vendite in termini di volumi e/o prezzi, così come dall'aumento della sua quota di mercato, della crescita del mercato servito o dell'ingresso in nuovi mercati
crescita esterna
: avviene per fusione o acquisizione
STRATEGIE COMPETITIVE
strategie del leader di mercato
l'impresa leader in un prodotto mercato è quella che occupa la posizione dominante ed è riconosciuta come tale dai concorrenti
sviluppo della domanda primaria
l'impresa leader è quella che contribuisce in modo più diretto allo sviluppo del mercato di riferimento
sforzarsi di
individuare nuovi utenti del prodotto, di promuovere nuove forme d'impiego dei prodotti esistenti, di accrescere le quantità utilizzate in ogni occasione di consumo
così facendo l'impresa leader estende il mercato di riferimento, e ne traggono vantaggio tutti i concorrenti
strategia che si osserva soprattutto nelle prime fasi del ciclo di vita del prodotto, quando la domanda è estendibile e la tensione competitiva è bassa
strategie difensive
l'obiettivo è
proteggere la quota di mercato, contrastando l'attività dei concorrenti più pericolosi
spesso adottata dall'impresa innovatrice che, una volta aperto il mercato, è attaccata dai concorrenti imitatori
strategie aggressive
l'obiettivo è
trarre il massimo beneficio dall'effetto di esperienza e migliorare così la redditività
relazione tra
quota di mercato
e
redditività
si osserva soprattutto nei settori che operano su elevati volumi, dove il vantaggio competitivo deriva da una superiorità di costo
esiste un limite entro cui l'aumento della quota di mercato diventa proibitivo
una posizione di leadership troppo forte attira l'attenzione dell'autorità pubblica preposta a tutelare le condizioni di libera concorrenza sul mercato
le aziende dominanti sono più vulnerabili agli attacchi delle associazioni di consumatori, poiché sono più esposte/visibili
ampliamento quota di mercato
strategie di demarketing
riduzione volontaria
da parte dell'impresa
della sua quota di mercato
volta a
evitare le accuse di monopolio o di quasi monopolio
applicare il demarketing per ridurre il livello della domanda in alcuni segmenti attraverso incrementi di prezzo, riduzione dei servizi offerti, attività pubblicitarie e promozionali
diversificazione verso prodotti-mercati alternativi a quelli in cui l'impresa detiene una posizione dominante
oppure una strategia basata sulla comunicazione o sulle relazioni esterne, con l'obiettivo di valorizzare il
ruolo sociale dell'impresa
nei confronti delle varie componenti del suo pubblico
leader:
punto di riferimento che le aziende rivali si sforzano di aggredire, imitare o evitare
strategie dello sfidante
adotta
strategie aggressive
, il cui obiettivo dichiarato è quello di
prendere il posto del leader
i due problemi chiave dello sfidante
1) la
scelta del campo di battaglia sul quale attaccare l'impresa leader
2) la
valutazione della capacità di reazione e di difesa del leader
1) due possibilità:
attacco laterale
o
attacco frontale
attacco laterale
opporsi al leader in modo indiretto
,
su una dimensione strategica rispetto alla quale è più debole o meno preparato
la strategia classica di uno sfidante consiste nell'attaccare il leader sul
piano del prezzo
: offrire lo stesso prodotto ma a un prezzo sensibilmente inferiore
1 more item...
attacco frontale
opporsi in modo diretto al concorrente utilizzando le sue stesse armi
,
senza cercare di puntare in particolare ai suoi punti deboli
per avere successo richiede un rapporto di forze nettamente favorevole all'attaccante (3 a 1)
2) in base a 3 criteri
vulnerabilità
provocazione
rappresaglia
1 more item...
chiedersi quali manovre o eventi provocherebbero un concorrente al punto da costringerlo alla vendetta, nonostante ciò possa comportare costi elevati e una scarsa performance economica?
chiedersi a quali manovre strategiche il leader sarà più vulnerabile nell'ambito del sistema economico complessivo o del settore?
strategie del follower di mercato
concorrente che, disponendo di una quota di mercato ridotta, assume un comportamento adattivo,
allineandosi alle decisioni prese dai concorrenti
obiettivo di
coesistenza pacifica
, adottando un atteggiamento conforme a quello del leader
atteggiamento tipico nei mercati oligopolistici in cui le possibilità di differenziazione sono scarse e l'elasticità incrociata è elevatissima (nessun concorrente ha interesse ad avviare una lotta concorrenziale che rischia di danneggiare tutte le imprese del mercato)
4 caratteristiche principali nelle strategie attuate dalle imprese con
basse quote di mercato, ma con elevata performance
segmentazione creativa del mercato
per compensare lo svantaggio derivante dalle sue dimensioni, l'impresa deve limitarsi a competere in un limitato numero di segmenti, in cui le sue competenze distintive saranno valorizzate meglio e in cui c'è minore probabilità di incontrare i concorrenti dominanti
efficiente utilizzo dell'attività di R&S
le piccole imprese non possono competere con le grandi nell'attività di ricerca di base, la funzione di R&S deve concentrarsi soprattutto nel miglioramento dei processi, per la riduzione dei costi
pensare in piccolo
le imprese con piccole quote di mercato di successo si accontentano delle loro dimensioni contenute e mettono l'accento
sugli utili
piuttosto che sull'incremento delle vendite o della quota di mercato,
sulla specializzazione
piuttosto che sulla diversificazione
onnipresenza del dirigente
caratteristica fondamentale delle imprese con bassa quota di mercato è l'influenza del capo, che ha carattere pervasivo
strategie delle nicchie di mercato
strategia di focalizzazione
: l'impresa s'interessa a uno o più segmenti anziché alla totalità del mercato
specializzarsi in una nicchia
una nicchia è redditizia e durevole quando presenta 5 caratteristiche
presenta sufficienti potenzialità di profitto
possiede un potenziale di crescita
è poco attraente per la concorrenza
corrisponde alle competenze distintive dell'impresa
dispone di barriere difendibili all'entrata
per l'impresa che cerca di specializzarsi,
il problema è
individuare la caratteristica o il criterio su cui costruire la sua specializzazione
questo criterio può risiedere in una caratteristica tecnica del prodotto, in una qualità distintiva particolare o in un qualsiasi elemento del marketing mix