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SAAS 攻略, 波特五力：现有竞争者, SAAS 应该工具还是商业化？（产业互联网看来美好，但这个过程一定充满不确定性和反复试验。其实在每个…

- - - - 选择3-4 个细分市场头部产品，在这个特定范围内进行调研，才有机会找到共性需求。创始人，产品经理，营销合伙人一起参与
      - 不要想一次性地把功能做完整，新产品应该胜在锋利，而非完整。这也是MVP应有之意
      - 任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样的调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量，需求的紧迫性及购买力
    - - 目标客户区分（找对标经验公司）
        
        To b 快单销售（Linkedin Helper)
        
        ToB解决方案销售： Refined Lab, Acceture
        
        To B 门店地推： Utility warehouse
        
        To C, 客户是个人，Virgin Active Gym membership
        
        人才画像+，前期是销售探索，一旦成功地找到可复制的打发，就要扩建团队
        
        组织管理能力
        
        领导力
    - - 卖产品的人，不仅创始人能签单，符合下手人才画像的销售代表也能签单
      - 签单数量：如果 5kUSD 以下，至少10个客户，以免偶然性；如果4KUSD 以上，可以·降低数量要求
      - 产品真能卖得出去，要卖给陌生客户，不能只卖给老朋友公司
      - 客户企业员工能迅速上手，把产品用好
  - - - 培养客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程
      - 建设售前，实施等业务支持部门
      - 形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索
    - - 产品价值闭环
      - 前提
        
        优良的服务保障
      - 复制团队
        
        任务清单
        
        人才培养机制：设计公司的领导梯队，通过目标引导和机制设计，让各级干部提高成长要求，招募优秀人才，培养新人
        
        文化传播机制：一个区域优秀的船业文化能够复制到其他团队，公司及团队活动能够展示公司VMV（使命，愿景，价值观）并能够沉淀成文字和标准
        
        建立部门日常公国规范：周报/日志，CRM使用，例会制度
        
        建立关键指标体系：实现数字化管理，坚持月度数据例会
        
        提成和激励制度的建设：在财务核算模型上，基于公司房前战略目标，设计匹配的提成和激励制度，激发一线团队的工作热情，这却平衡内部竞争与合作的关系
        
        公司营收模型搭建及年度预算：控制现金流，抓住发展机遇
        
        关键业务流程的建设，清晰，有效，可数字化衡量，可不断改善
      - 复制人才
        
        招聘漏斗（前期1/4的比例）
        
        下载简历并打电话 120
        
        电话邀约成功 30
        
        实际到场15
        
        面试通过5
        
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        面试打分表
        
        管理
        
        带团队最难的事是什么？多少年？多少人？
        
        认同感
        
        你对AI怎们看，自己职业规划？对公司期待？
        
        业务
        
        详细了解业务拓展和融资，以往业绩
        
        作为一个业务合伙人最重要特点是：以往的销售经验
        
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        薪酬
        
        合伙方式
        
        交流
        
        通过问答了解对方理解问题的能力和逻辑思维能力
        
        讲一个与初创公司合作之间印象最深刻的故事
        
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        总结：自己是否愿意带领此人去完成一个困难的任务？
      - 复制成交
      - 检验是否团队复制走上正轨
        
        让合格业务员在2周内，完成基础产品和销售技能培训，2个月后有60%的新业务员出单数目达标
      - 沙盘模拟演练价值
        
        对标准化销售打发的掌握程度
        
        积极努力程度
        
        可以迅速发现团队成员得业务短板
        
        提前搜集问题
        
        提前1-2周推荐一本相关的书让大家先行阅读
        
        分组讨论后轮流上台展示
        
        沙盘演练
        
        头脑风暴
        
        考核培训有效性：新员工出新兵训练营后N个月的出单率(出单人数/雏鹰总人数）
      - 销售部门培训
        
        常规销售技能培训：有经验的销售代表和销售管理者进行分享
        
        定期业务培训：包括成交分享，丢单分析
        
        产品培训：产品发布新版后，最好由市场部门或销售运营，培训部门进行价值点梳理，并对销售团队进行培训。不同部门学习得侧重点不同，这个培训应该区别于CSM的深度产品操作培训
        
        管理能力培训：针对储备干部定期进行管理能力的培训
        
        新员工的入职培训，作为筛子，是对新员工的锤炼和再次筛选
        
        针对性的短板培训：观察每个团队及销售代表的销售漏斗。对于电话邀约率低的人补做邀约培训，对于首次拜访客户失败率高的人需要重新拉回训练营做首访沙盘演练
        
        提拔销售冠军或骨干员工·
        
        有意愿帮助别人
        
        组织裂变：培养一个新店长，新店利润里分红比例是原来的3倍。
        
        有领导力
        
        专项招募，定向培养
        
        找几个销售管理经验丰富高资质候选人（管理岗薪酬，一线职位）
        
        在一线过渡期2-4 个月
        
        掌握基础打发，熟悉企业文化氛围并赢得同事认可后提拔！
        
        空降团队负责人
        
        成功率最低
  - - - 首次拜访KP
        
        到访破冰
        
        挖掘痛点
        
        AIEPL理论认为营销5个阶段
        
        Evaluation 评估阶段
        
        Loyalty 忠诚客户阶段
        
        Purchse购买阶段
        
        Aware知晓阶段
        
        Information 信息搜集阶段
        
        访前准备（资料，设备，仪表）
        
        痛点解决方案
        
        确定拜访的是KP （标准中的提供对KP定义）
        
        信任的建立（口述+视频）
        
        问题解答（Top1 0 最常见的问题）
        
        引导进入下一步（报价/拜访升级）
      - 再次拜访
      - 邀请
      - 签约回款
      - 验证
      - 转介绍
      - 蓄客
      - 转交服务
      - 评估维度
        
        容易掌握
        
        转化率差（更需要标准化）
        
        容易标准化
        
        优化标准化
      - 解决方案销售打发标准化
        
        FAE（面销）
        
        KA（大客户经理）
        
        AE （电话销售）
        
        售前支持
        
        SDR（销售开发代表）
        
        实施
        
        CSM（客户成功经理）
      - 销售组织
        
        初期销售团队应该有“完整能力”
        
        这个阶段还要跨部门，效率太低
        
        讲解产品
        
        推进成交
        
        拜访客户
        
        初期服务
        
        联系客户
        
        找客户
    - - 竞争导向
      - 成本导向
      - 定价实操步骤
        
        变动成本核算，找到价格的底线
        
        X: 不考虑研发投入沉没成本
        
        实施成本
        
        绩效奖金
        
        销售团队的新购及增购销售提成
        
        管理提成
        
        期间服务成本
        
        “合适”价格可以偏高，然后通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价
        
        明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化
        
        灵活的定价方式
        
        Cost Per Sale 按效果付费
        
        同意30天无条件退款
        
        只卖一个月或一个季度
        
        案例：优势：高并发数下稳定性好，策略：把复杂报价表简化为一个公式，报价=用户数X价格好处： 95% 报价得到规范化，大幅度降低报价复杂度，减少客户“选择障碍“，缩短成交周期
      - 退款条款
        
        退款本身比例低
        
        退款是提升产品价值，改进工作质量，发现管理问题的好机会
        
        降低成交难度
      - 转介绍转化率
        
        愿意转介绍给同行或合作伙伴
        
        60%
        
        与客户行业相关
        
        周围有合适得企业可转介绍
        
        60%
        
        【销售】提供目标客户名单
        
        愿意转介绍
        
        80%
        
        【销售】做好客情关系，把握要转介绍的时机
        
        介绍人能讲清楚产品价值
        
        50%
        
        【销售】提供100字左右的说明，方便发送
        
        客户信任度高
        
        100%
        
        【产品，服务】产品确实解决客户问题
        
        被介绍方KP能听懂产品价值
        
        50%
        
        【销售】设法介入信息传达过程
        
        被介绍方愿意约见
        
        80%
        
        【销售】设法请老客户帮忙约见
        
        介绍时机
        
        4万快单销售，成交后与客户交流并不多，所以在成交时要转介绍是个比较好的时机
        
        解决方案式销售。增购，和续费环节如果能做的好，也是合适时机
    - - 管理半径 -不可以超过8个人
      - 绩效考核设计
        
        步兵
        
        遵循程序，按部就班
        
        守卫
        
        一旦出错，事态严重
        
        明星
        
        不鸣则已，一鸣惊人
      - 2：7：1 规则，20% 优秀 70% 中等， 10% 淘汰
        
        强制末位淘汰不应该长时间使用（不超3年）否则造成过度淘汰
    - - SAAS 产品迭代优势最跟本的原理就是：每个客户带来的价值需求都会沉淀在产品里，为未来的千万客户所使用
    - - 收支项目列表
        
        B。销售部门费用（管理层薪资，团队办公及运作费用）
        
        C:相关市场投放费用（SEM， SEO等获得线索的直接成本）
        
        A。销售代表工资，提成（含公司支出的社保费用）
        
        D:市场部门费用（市场部所有成员的薪资，部门办公及运作费用）
        
        S:年度营收（只包含一年SaaS服务费，即ARR）
        
        E 新增客户首年服务费用（根据新老客户比例，将服务部门的费用分割成新老客户两部分）
        
        最低要求：毛利1=S-A （养活自己）
        
        毛利2=S-A-B_C （销售部门养活自己）
        
        毛利3=S-A-B-C-D-E （营销服务体系的新蛋能够为公司研发行政体系贡献毛利
        
        *否则公司最后
  - - - 商业SAAS的组织，需要角色
        
        客户成功经理
        
        业务拓展
        
        懂ToB产品及架构设计的高级产品经理
    - - 商业SAAS还是SAAS公司吗？如果SAAS是它的核心竞争力，那么就是SAAS公司，不管它涉及多少新业务
        
        行业SAAS公司除了输出满足客户需求的方案，也要考虑如何结合企业沉淀下来的内外部数据，提出更好的业务运作方式，并用 SAAS产品提供支撑。这就形成了《流动的活数据》
    - - PAAS 终极目标：支持ISV（独立软件开发商）在 PAAS平台上开发新SAAS产品。这样做的价值非常巨大。ISV基于PAAS能力能够更快速地，更低成本地开发出其他功能或行业产品，帮助PAAS平台稳定客户并获得更多客户。这其实是一个构建软件开发生态的方式。
        但有前提：
        
        足够宽阔的市场空间
        
        从业务理解能力和技术能力的积累来说，好PAAS首先来自@杀手级@SAAS。
        
        充足的资金
        
        有庞大客户基础
      - 商业SAAS vsB2B
        
        基于数据，而不是简单地基于交易信息
        
        由于SAAS平台拥有更多业务，提供给客户的服务更智能
        
        参与方更多
      - X ：一开始就解决客户营销问题的SAAS公司，容易陷入,获客运营难度大/效率不稳定-》客户·用不好=》帮客户做重度运营
        
        V: 设法实现工具SAAS的盈利模式，至少要让新客户首年回款能够覆盖该客户的获客成本（包含市场费用和销售费用）
  - - - 商业：帮客户多挣钱 (更容易实现客户价值和i自我价值）
        
        收取交易流水手续费
        
        提供金融服务
        
        吸引客流
        
        集中采购
        
        提供决策及运营数据
        
        产业互联网
      - 工具：提效帮客户省钱
- - - - 销售模式的影响：第二年开始续费成本非常低， CSM 拿走20-30% 的费用，剩下60-80% 都是毛利。因此，SAAS 销售的新单毛利可以很低，甚至使用0毛利政策，给销售10-30% 的首次成交提成（提成比例是传统软件行业的 3-10 倍），给代理商 60-70% 的返款-这都是基于SAAS的本质
      - SAAS 公司是按年营收额来估值的，在美国SAAS公司的估值大概是年销售额的10倍，这与传统上市公司20倍左右的市盈率（市值/盈利)是背道而驰。
        
        例如，传统公司如果完成1000万元年销售额，净利润大概在100万元左右（10%），市值=100万元 x 20倍市盈率=2000万元，市值只有销售额1000万元的2倍。
        而根据市销率（市值约为销售额背书）10 倍的 SAAS估值模型，年销售额1000万的公司估值是1亿元！为什么？因为续费收入可持续，这对于Tob 销售公司来说是巨大价值。
- - - - 发现落地效果不好，跌入低谷
        
        在创业者的艰难实践中缓慢上升
        
        找到合理的发展盈利模式
        
        重新达到新高点
        
        。。。。