Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

TEMA 10 ORGANIZACIONES, DIRECCIÓN VS LIDERAZGO, VISIÓN TRADICIONAL: AMBOS…

- - - - ENFOQUE DE RASGOS
        
        OBJETIVO--> IDENTIIFICAR LOS RASGOS-LÍDERES
        
        CARACTER INNATO (LÍDER SE NACE)
        
        SE ABANDONA
    - - CONDUCTA Y ESTLOS DE LOS LÍDERES
        
        CONDUCTA Y ESTILO DE COMPORTAMINETO RESPONSABLES DE EFICACIO DEL LÍDER (SE PUEDEN AP)
        
        2 PROGRAMAS:
        
        UNIVERSIDAD DE OHIO
        
        2 DIMENSIONES
        
        CONSIDERACIÓN:
        PREOCUPACIÓN POR SUBORDINADOS, CAMARADERÍA. BAJO RENDIMIENTO--ALTO APOYO MORAL
        
        ESTRUCTURACIÓN:
        SE DEFINE LO QUE SE DEBE HACER PARA ALCANZAR METAS. ALTO RENDIMIENTO--BAJO APOYO MORAL
        
        UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
        
        3 TIPOS DE CONDUCTA
        
        ESTILO CENTRADO EN LA TAREA
        
        EN LA RELACIÓN
        
        CAMBIO
        
        EL COMPORATMIENTO EFICAZ--> ALTO EN TAREA Y RELACIÓN, O CON LIDERAZGO PARTICIPATIVO
    - - ENFOQUES CONTINGENTES (SITUACIONALES)
        
        Tª DE LA CONTINGENCIA:
        
        LA EFICACIA DEPENDE DE LAS CONDICONES DE LA SITUACIÓN
        
        DEPENDE DE LA REACIÓN LIDER-MIEMBROS; LA POSICIÓN DE PODER; ESTRUCTURA DE LA TAREA
        
        Tª SITUACIONAL
        
        LIDERAZGO EFICAZ DEPENDE DE LA MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS
        
        4 ESTILOS
        
        PARTICIPATIVO (ALTA RELACIÓN Y BAJA TAREA):
        COPARTE IDEAS Y AYUDA EN LA TOMA DE DECISIONES
        
        PERSUASIVO (ALTO EN AMBAS):
        EXLICA DECISIONES Y ACLARA DUDAS
        
        DELEGAR (BAJA EN AMBAS):
        TRASLADA RESPONSABILIDADES
        
        DIRECTIVO (ALTO TAREA Y BAJA RELACIÓN):
        DA INSTRUCCIONES Y SUPERVISA
        
        DEPENDIENDO DEL NIVEL DE DESARROLLO (MADUREZ) EL LÍDER DETERMINA EL ESTILO
        
        EL LÍDER CAMBIA SU ESTILO SEGÚN EL NIVEL DE DESARROLLO
    - - SMITH Y PETERSON
        
        REANIMAR LA Tª DE LIDERAZGO A TRAVES DEL MODELO MÉDICO
        
        REEMPLAZAR LAS MEDIDAS DEL ESTILO DEL LIDER POR MEDIDAS DE CASTIGO Y RECOMPENSA
        
        HACER DISTINCIONES ENTRE SUBORDINADOS
        
        Tª DEL INTERCAMBIO LÍDER Y SEGUIDORES
        
        EL LIDER MANTIENE RELACIONES ESPECIALES CON SUS MIEMBROS (ENDOGRUPO)
        
        RELACIÓN CON EXOGRUPO BASADA EN EL PODER Y CONTRATO ESTABLECIDO
        
        REEXAMINAR LA BASES DE LAS PERCEPCIONES DE LOS LÍDERES RESPECTO A LOS SUBORDINADOS (CAUSALIDAD INTERNA O EXTERNA)
        
        PERCEPCIONES DE LOS SUBORDINADOS (PROCESOS DE CAT. Y ATRIBUCIÓN--> ENFOQUE ROMANCE DEL LIDERAZGO)
        
        REVISAR LAS CIRCUNSTANCIAS QUE DETERMINAN EL LIDERAZGO
        
        VV SITUACIONALES RELACIONADAS CON EL DESEMPEÑO DE LOS SUBORDINADOS
        
        SUSTITUTOS:
        HACEN LA CONDUCTA DEK LÍDER INNECESARIA
        
        NEUTRALIZADORES:
        NEUTRALIZAN LOS EFECTOS DE SU CONDUCTA
    - - LIDERAZGO ESTRATÉGICO
        
        ESTE LIERAZGO SE REFIERE A LAS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A CONDCIONES DEL AMBIENTE
        
        LOS LÍDERES ESTRATÉGICOS EJERCEN UNA GRAN INFLUENCIA
        
        SITUACIONES DE CRISIS, PODER CONCEDIDO POR COALICIONES, EL Tº DEL LÍER EN LA ORG (A MENOS TIEMPO MÁS IMPACTO)
        
        HAY SITUACIONES EN LAS QUE ES MÁS RELEVANTE LA ACCIÓN DE EQUIPOS EJECUTIVOS
      - REVITALIZACIÓN DE LOS ESTUDIOS SOBRE RASGOS
        
        IMPORTANCIA A RASGOS COMO:
        
        INTELIGENCIA
        
        MASCULINIDAD
        
        DOMINANCIA
        
        AUMENTAN LA P DE ÉXITO, NO LO GARANTIZAN
      - NUEVO LIDERAZGO
        
        LIDERAZGO CARISMÁTICO
        
        PERCEPCIÓN SOCIAL DE LOS SEGUIDORES HACIA EL LÍDER
        
        SE PRODUCE EN MOMENTOS DE CRISIS, EL LÍDER APORTA MEDIDAS RADICALES
        
        CARISMA COMO FENÓMENO ATRIBUCIONAL
        
        Tª DEL AUTOCONCEPTO:
        RASGOS Y C DE LOS LÍDERES QUE INFLUTEN EN LAS ACTITUDES Y C DE LOS MIEMBROS
        
        PRINCIPALES FUENTES DE INFLUENCIA:
        
        ID SOCIAL
        
        INTERNALIZACIÓN
        
        AUTOEFICACIA INDIVIDUAL Y COLECTIVA
        
        MAL LIDERAZGO: CARISMA PERSONAIZADO.
        
        AUTOAGRADECIDO, EXPLOTADOR...
        
        BUEN LIDERAZGO: CARISMA SOCIALIZADO
        
        LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
        
        DISTINCIÓN ENTRE: TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
        
        TRANSACCIONAL
        
        CONTRATO ENTRE LÍDERES Y SEGUIDORES, ESTABLECE UN CONTRATO
        
        TRANSFORMACIONAL
        
        ELEVA LAS ASPIRACIONES DE SUS SEGUIDORES
        
        MOTIV, ESTIMULA, COMPARTE ASPIRACIONES
        
        SE BASA EN LA IDENTIFICACIÓN Y COMPROMISO
        
        ES EFECTIVO EN TODAS LASSITUACIONES Y CULTURAS
        
        AMBIENTES INESTABLES Y CULTURAS QUE FAVORECEN A EMPRENDEDORES
- - - - HABILIDADES CONCEPTUALES: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, ANALIZAR Y COMPRENDER LOS PROBLEMAS. ALTA DIRECCIÓN
        
        H. TÉCNICAS: PROCEDIMIENTOS Y CONOCIMIENTOS DE OPERACIONES DE TRABAJO, SABER APLICAR CONOCIMIENTOS Y TÉCNICAS. SUPERVISORES
        
        H.SOCIALES: RELACIONES INTERPERSONALES. TODOS LOS NIVELES
        
        H ADMINISTRATIVAS: EJECUTAR UN TIPO PARTICULAR DE FUNCIONES,IMPICAN LAS A NTERIORES
    - - ENFOQUE DESCRIPTIVO (LO QUE SE HACE)
        
        MINTXBERG
        
        TAXONOMÍA DE ROLES:
        
        ROLES DE DECISIÓN
        
        EMPRESARIO: BUSCA OPORTUNIDADES
        
        GESTOR DE ANOMALÍAS: ACCIONES CORRECTIVAS
        
        ASIGNA RECURSOS
        
        NEGOCIADOR: REPRESENTA A LA ORG EN NEGOCIACIONES EXTERNAS
        
        ROLES DE INFO
        
        MONITOR: CENTRO NEURÁLGICO DE INFO
        
        DIFUSOR: INTEGRA LA INFO PARA LOS MIEMBROS
        
        PORTAVOZ: INFORMA AL EXTERIOR
        
        ROLES INTERPERSONALES:
        
        CABEZA VISIBLE: REPRESENTA A LA ORG
        
        LÍDER: MOTIVA Y ESTIMULA A LOS EMPLEADOS
        
        ENLACE: CREA MANTIENE LAZOS
      - ENFOQUE NORMATIVO (LO QUE DEBEN HACER LOS DIRECTIVOS)
        
        ESTABLECEN LAS FUNCIONES DIRECTIVAS CLÁSICAS:
        
        MODELO DE LOS VALORES COMPETITIVOS:
        
        CONTRAPONE LAS Tª CLÁSICAS
        
        EJE--> FLEXIBILIDAD- COTROL E INTERNO-EXTERNO.
        
        FLEXIBILIDAD:
        MENTOR--> COMPRENSIÓN DE LOS DEMÁS Y DE ÉL MISMO; COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
        INNOVAOR--> CONVIVE Y GESTIONA EL CAMBIO; PENSAMIENTO CREATIVO
        
        CONTROL:
        COORDINADOR--> PLANIFICA; ORGANIZA Y DISEÑA; CONTROLA
        DIRECTOR--> TOMA INICIATIVAS; FIJA METAS; DELEGA EFICAZMENTE
        
        INTERNO:
        FACILITADOR--> CREA EQUIPOS; TOMA DECISIONES DE FORMA PARTICIPATIVA; GESTIONA EL CONFLICTO
        MONITOR--> REDUCE LA CARGA DE INFO; ANALIZA LA INFO; LA PRESENTA
        
        EXTERNO:
        AGENTE--> CREA Y MANTIENE UNA BASE DE PODER; NEGOCIA; PRESENTA LAS IDEAS DE FORMA EFICAZ
        PODUCTOR--> CENTRADO EN LA PRODUCTIVIDAD; MOTIVA A LOS DEMÁS; GESTIONA EL Tº Y EL ESTRÉS
        
        PLANIFICAR (DEFINIR METAS, ESTABLECER ESTRATEGIAS, DESARROLLAR PLANES)
        
        ORGANIZAR (DETERMINAR ACTIVIDADES, QUIÉN HACE QUÉ, ASIGNAR TAREAS)
        
        DIRIGIR (MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES)
        
        CONTROLAR (SUPERVISAR Y REALIZAR CORRECCIONES)
- - - - LIDERAZGO DELEGADO
        
        2 O + PERSONAS ASUMEN EL LIDERAZGO CON ROLES ESPECIALIZADOS DE MUTUO ACUERDO
      - CO-LIDERAZGO
        
        DISTINTOS MIEMBORS ASUMEN ROLES DIFERECIADOS
      - LIDERAZGO DE LOS MIEMBROS
      - SUPER LIDERAZGO
        
        LAS PERSONAS SE LIDERAN A SÍ MISMAS