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Administracion del cambio estrategico
Administracion del cambio estrategico
Teoría de Tichy con respecto a la administración
del cambio estratégico
Se pretende encontrar una “liga” o relación entre la estrategia de la organización, la estructura
y los sistemas de recursos humanos,
Pasos para lograr el cambio (según la teoría de Tichy)
Implementar mecanismos para incrementar la comunicación multidireccional
Sistemas de sugerencias (opiniones fundamentadas) dando beneficios reales acordes con los
cambios y logros organizacionales.
Flexihorarios
Rediseño de puestos (contenido y actividades de los trabajadores).
Creación de comités Obrero-Patronales
Circulos de calidad
Comité de calidad de vida en el trabajo.
Grupos autónomos de trabajo (requieren alto nivel tecnológico y de capacitación), puestos intercambiables y alta participación de ingresos
Representación en el consejo de administración.
Diferencia entre cambios graduales y cambios radicales
(según la teoría de Tichy)
Decidir la dirección y magnitud del cambio
Preocuparse por los ritos de renovación
Detectar dónde / cómo “la cultura antigua” es incompatible
Disminuir / eliminar los puntos incompatibles
Buscar y reforzar los elementos compatibles
Modificar ritos, formas para integrar nuevos elementos.
Enriquecer, fortalecer ritos modificados
Convertir al equipo de dirección
Reconocer logros de nuevos seguidores
Trabajar en ritos de integraciion
Herramientas administrativas para alinear los sistemas
Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos, políticos y culturales:
La misión y estrategia de la organización
La estructura y procedimientos administrativos
Las prácticas de administración de recursos humanos.
Estas herramientas pueden usarse para modificar o ajustar cualquiera de los tres sistemas y suelen
presentarse en ciclos
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización desde su condición
presente hacia un posible estado futuro:
Desarrollar una imagen de la organización deseada con su correspondiente alineamiento de los
sistemas técnico, político y cultural (armar escenarios).
Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.
Elaborar un plan para unir de nuevo los tres sistemas.
Intervenciones recientes en el ámbito del DO
Las recientes intervenciones en el ámbito
del DO, explicando el objetivo y la operatividad de cada una de ellas
Entre las intervenciones clasifi cadas en la categoría de “proceso humano” se encuentran las
conferencias de investigación y los llamados grupos de enfoque (focus group).
En el paquete de intervenciones de “administración de recursos humanos” se encuentra la
intervención conocida como administración de la diversidad de fuerzas de trabajo
En las llamadas “intervenciones estratégicas” se puede mencionar el desarrollo transorganizacional.
Conferencias de investigacion
implican reunir a toda la organización con la
fi nalidad de aclarar los valores clave de la empresa, así como desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización
Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual permite que el personal retorne a su casa para continuar al día siguiente. La empresa debe facilitar la transportación durante el desarrollo de la intervención para eliminar los “tiempos muertos” o de inactividad.
La secuencia en la que se debe aplicar esta intervención comprende los siguientes pasos:
Preparación para la conferencia: sensibilización del personal
por parte del consultor
Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hábil para coordinar la
sesión de todo el personal de la empresa.
Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión: esta tarea compete tanto al
consultor como a la alta dirección de la empresa.
Desarrollo transorganizacional
Esta tendencia impulsa
a diversos países a unirse para incrementar su competitividad
Los convenios de colaboración son cada vez más comunes, ya que permiten apreciar de manera integral la problemática de las organizaciones involucradas.
