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Evaluación del ambiente externo de una organización - Coggle Diagram
Evaluación del ambiente externo de una organización
Los elementos clave del ambiente externo de una organización: un panorama
Los componentes estratégicamente importantes del macroambiente de una organización
Macroambiente
Engloba el amplio contexto ambiental en que se sitúa la industria de una organización.
Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto significativo en la dirección y estrategia de una organización, y es vital que los administradores estén alertas para adaptarse según sea necesario.
Estos componentes pueden afectar la industria y la competencia de diferentes maneras.
Las organizaciones operan en un "macroambiente" que consta de siete componentes principales:
Fuerzas socioculturales
Impactan los negocios a través de valores, actitudes y estilos de vida cambiantes, como la diversidad en el trabajo y las preferencias de gasto en productos saludables.
Demografía
La demografía estudia la población y su impacto en áreas como la salud y la economía.
Factores políticos, legales y regulatorios
Factores políticos abarcan regulaciones y leyes que afectan a las organizaciones, como legislación laboral y antimonopolio, y su impacto varía según la industria y el contexto político.
Ambiente natural
Fuerzas ambientales y ecológicas, como el clima y la escasez de agua, afectan a diversas industrias directa e indirectamente.
Factores tecnológicos
Factores tecnológicos abarcan avances y cambios que pueden crear nuevas industrias y afectar negativamente a otras, como la influencia de la internet y la ingeniería genética.
Fuerzas globales
Abarcan factores políticos, comerciales, culturales e institucionales que afectan el comercio internacional y las inversiones en diferentes industrias.
Condiciones económicas generales
Abarcan factores como el crecimiento, el desempleo, la inflación y las tasas de interés, que afectan a las empresas e industrias de diferentes maneras.
Es esencial que los administradores identifiquen los factores estratégicamente importantes en este macroambiente.
El pensamiento estratégico sobre la industria y el ambiente competitivo de una organización
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas?
Evaluar si una industria ofrece oportunidades atractivas comienza considerando las oportunidades buscadas, que pueden ser de crecimiento y rentabilidad, especialmente para empresas tradicionales.
El crecimiento no garantiza la rentabilidad, pero indica la demanda del mercado y la apreciación de los consumidores.
Los indicadores clave incluyen el tamaño y la tasa de crecimiento del mercado, pero estos varían según la definición de la industria y su alcance geográfico.
El ciclo de vida de la industria (nacimiento, crecimiento rápido, madurez, declinación) influye en el tamaño y la tasa de crecimiento del mercado, lo que afecta las oportunidades disponibles.
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria y qué tan intensa es cada fuerza?
Este marco considera cinco fuerzas: competencia entre vendedores, entrada de nuevos competidores, productos sustitutos, poder de negociación de proveedores y poder de negociación de compradores.
Algunos expertos han propuesto añadir una sexta fuerza relacionada con productos y servicios complementarios.
El análisis de las fuerzas competitivas en una industria se realiza a través del marco de análisis de cinco fuerzas de Porter.
Las relaciones con organizaciones que ofrecen productos complementarios pueden crear oportunidades o amenazas, y los intermediarios también desempeñan un papel importante en la competencia.
El proceso de determinar la naturaleza y fuerza de las presiones competitivas en una industria implica identificar las partes involucradas, evaluar la fuerza de las presiones, explorar oportunidades y determinar si las fuerzas globales permiten obtener utilidades atractivas.
La identificación de los competidores, rivales y sustitutos potenciales
La identificación de la industria es fundamental en un análisis competitivo.
La identificación se puede estructurar considerando los mercados y los recursos que las empresas controlan en la industria.
Mapeo del terreno competitivo
Identificar competidores directos en una industria implica analizar los mercados atendidos por una empresa y los otros jugadores en la industria.
Los administradores deben también considerar a organizaciones externas a la industria que satisfacen necesidades de mercado con productos o servicios alternativos o mediante diferentes recursos, lo que crea competidores o sustitutos indirectos.
Presiones competitivas creadas por la rivalidad entre vendedores competidores
La rivalidad entre competidores es una de las fuerzas competitivas más fuertes en una industria y se manifiesta a través de la lucha continua entre las organizaciones por atraer y retener clientes, fortalecer su posición de mercado y obtener utilidades.
Las estrategias competitivas incluyen promociones de ventas, publicidad, rebajas, financiamiento a bajo interés y diferenciación de productos.
La intensidad de la rivalidad varía según la demanda del mercado, la facilidad de cambio de marca para los clientes, la similitud de productos, la capacidad de producción ociosa, el número de competidores y su diversidad, y las barreras para la salida de la industria.
La rivalidad se considera brutal cuando resulta en una guerra de precios prolongada y destructiva para la rentabilidad, fuerte cuando los márgenes de utilidad se reducen significativamente, moderada o normal cuando permite obtener ganancias aceptables y débil cuando la mayoría de las organizaciones obtienen buenas utilidades de manera constante.
Las presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos ingresantes
Economías de escala y efectos de la curva de aprendizaje
Las empresas existentes pueden disfrutar de ventajas en costos debido a su gran escala de operaciones y experiencia acumulada. Los nuevos ingresantes deben superar estas barreras para ser competitivos.
Ventajas en costos de las empresas existentes
Estas ventajas pueden derivarse de factores como el acceso preferente a materias primas, tecnología patentada, ubicación favorable o bajos costos fijos debido a instalaciones depreciadas.
Preferencias de marca y lealtad del consumidor
Si los consumidores tienen fuertes preferencias por marcas establecidas y son leales a ellas, los nuevos ingresantes enfrentarán dificultades para ganar cuota de mercado.
Efectos de red
En industrias donde la demanda se incrementa con el número de usuarios, como los sistemas de videojuegos, las empresas existentes con una gran base de usuarios representan una barrera para los nuevos ingresantes.
Dificultades para construir una red de distribuidores
Los nuevos ingresantes pueden encontrar desafíos al intentar reclutar minoristas y distribuidores que estén dispuestos a promocionar y vender sus productos.
Cambios en la perspectiva de la industria
Las amenazas de ingreso pueden cambiar a medida que las perspectivas de la industria se vuelven más atractivas o menos, y las barreras se elevan o disminuyen.
Políticas gubernamentales restrictivas
En industrias reguladas, como las telecomunicaciones, se requieren aprobaciones gubernamentales para el ingreso, lo que puede ser una barrera.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán?
Análisis del dinamismo de la industria
grandes vías para el cambio en las industrias:
Cambio progresivo y estable
En este escenario, el cambio es gradual y de movimiento lento. Las empresas tienden a mantener un modelo de negocio estable a lo largo del tiempo, y los cambios ocurren en un período prolongado. Las capacidades y relaciones clave se mantienen sólidas.
Cambio continuo o creativo
Aquí, la industria es dinámica pero no caótica. Aunque hay cambios regulares, el modelo de negocio no se modifica radicalmente. Las capacidades y relaciones se ajustan a medida que evolucionan las preferencias y tendencias del mercado.
Cambio turbulento y menos frecuente
En este escenario, el cambio es intermitente pero altamente turbulento. Las empresas pueden enfrentar dificultades a medida que sus competencias y relaciones clave se ven bajo presión o incluso obsoletas debido a una serie de factores disruptivos.
Cambio radical
En industrias que experimentan un cambio radical, hay un alto nivel de turbulencia y cambios rápidos en los modelos de negocio, competencias esenciales y recursos distintivos. Estas industrias pueden parecer caóticas e impredecibles.
Para analizar el dinamismo de la industria, las empresas pueden seguir tres pasos
Determinar si los impulsores del cambio hacen que la industria sea más o menos atractiva
Identificar los impulsores del cambio
Precisar qué cambios en la estrategia son necesarios
Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la industria? ¿Quién tiene una posición fuerte y quién no?
El uso de los diagramas de grupos estratégicos para determinar la posición de mercado de competidores claves
pasos para construir un mapa o diagrama de grupos estratégicos:
Graficar en un diagrama de dos ejes
Asignar empresas a grupos estratégicos
Identificar características competitivas
Dibujar círculos proporcionales
lineamientos al crear estos diagramas:
Las variables seleccionadas como ejes deben reflejar enfoques clave para ofrecer valor a los consumidores y exponer las grandes diferencias en la forma en que los competidores se ubican por sí mismos en el mercado.
Las variables no tienen que ser necesariamente cuantitativas o continuas, pueden ser variables discretas definidas en términos de distintas clases y combinaciones.
Evitar la correlación alta entre las variables elegidas como ejes, ya que si están altamente correlacionadas, los círculos quedarán en una diagonal y no proporcionarán información adicional.
Ajustar el tamaño de los círculos para que sea proporcional a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estratégico.
Si es posible, se pueden utilizar más de dos buenas variables como ejes y crear varios diagramas para obtener diferentes visiones de la estructura competitiva de la industria.
¿Qué se puede aprender de los diagramas de grupos estratégicos?
Identificación de rivales cercanos y distantes
Los grupos estratégicos ayudan a identificar cuáles son los rivales cercanos y cuáles son los rivales distantes en una industria. Las empresas dentro del mismo grupo estratégico son rivales más cercanos, ya que comparten enfoques y posiciones competitivas similares. Los grupos estratégicos adyacentes también pueden considerarse como rivales cercanos. Por otro lado, las empresas en grupos estratégicos distantes difícilmente compiten entre sí.
Variabilidad en la atractividad de las posiciones
Presiones competitivas y favoritismo de los impulsores de cambio
Las presiones competitivas y los impulsores de cambio en la industria pueden favorecer a algunos grupos estratégicos y perjudicar a otros. Esto significa que no todos los grupos enfrentan el mismo grado de competencia y están sujetos a las mismas dinámicas de la industria. Por ejemplo, en la industria de cereales listos para comer, los grandes fabricantes de cereales de marca pueden enfrentar barreras más altas para el ingreso en comparación con los fabricantes de cereales genéricos o los pequeños productores de cereales naturales.
Perspectivas de utilidades variables
Las perspectivas de utilidades pueden variar de un grupo estratégico a otro debido a factores como las tasas de crecimiento de los segmentos de compradores a los que sirve cada grupo, el grado de rivalidad competitiva dentro de los grupos, la exposición a la competencia de productos sustitutos, el poder de negociación con proveedores y consumidores, y el impacto de los impulsores de cambio en la industria.
Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales?
Preguntas clave
Los administradores pueden hacer una serie de preguntas clave para ayudar a predecir las acciones probables de los competidores. Estas preguntas pueden incluir la identificación de competidores con estrategias exitosas, competidores que necesitan ajustar su estrategia, competidores que buscan expandirse en nuevos mercados o segmentos de productos, y competidores que pueden estar considerando adquisiciones.
Fuentes públicas
Se pueden obtener pistas valiosas examinando fuentes públicas, como boletines de prensa de la organización, sitios web y documentos públicos como informes anuales. Estas fuentes pueden proporcionar información sobre los objetivos y las actividades futuras de un competidor.
Entorno dinámico
En entornos altamente dinámicos y de alta velocidad, la rapidez en la toma de decisiones es crucial. Si bien el trabajo detectivesco para comprender a los competidores es valioso, en algunos casos puede no haber tiempo para investigar a fondo, y las organizaciones deben actuar con agilidad.
Desempeño financiero
El desempeño financiero de un competidor puede proporcionar pistas sobre su estrategia futura. Los competidores con un buen desempeño financiero es probable que sigan con su estrategia actual con ajustes menores. Por otro lado, los competidores con un pobre desempeño pueden estar buscando hacer movimientos estratégicos novedosos para mejorar su situación.
Conocimiento del rival
Para predecir las futuras acciones de un competidor, es esencial tener un conocimiento profundo de ese competidor en particular. Esto incluye comprender su historia, patrones de comportamiento pasados, la mentalidad de sus ejecutivos y sus mejores opciones estratégicas.