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CAPITULO 3
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA
La formulación comienza con la evaluación de la situación actual de la empresa.
Es necesario tomar en cuenta las condiciones competitivas de la empresa (externo) y los recursos y capacidades organizacionales de la compañía (interno).
¿Cuáles son los factores de importancia estratégica en el macroambiente?
Costa de seis factores
Políticos
Incluyen acciones y procesos políticos.
Condiciones económicas
Clima económico general y factores específicos: tasas de interés, tipo de cambio, tasa inflacionaria, etc.
Fuerzas socioculturales
Valores, actitudes, factores culturales, etc.
Tecnológicos
Ritmo de cambio tecnológico y avance tecnológico.
Entorno
Factores ecológicos y ambientales como el clima.
Condiciones legales
Normativas y leyes que las empresas deben cumplir.
El análisis que analiza estos factores se llama
PESTEL
.
P = políticos
E = económicos
S = sociales
T = tecnológicos
E = entorno
L = legales
Evaluar el ambiente industrial y competitivo de la empresa
Es necesario respondernos estas seis preguntas para poder tener la capacidad de generar una estrategia ajustada al ambiente externo.
¿Qué tan decisivas son las fuerzas competitivas de la industria?
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tienen en la rentabilidad y la competitividad?
¿Qué posiciones ocupan los rivales en la industria, quiénes tienen una posición sólida y quiénes no?
¿Qué movimientos puede realizar la competencia?
¿Cuáles son los factores clave para el éxito?
¿La industria ofrece una buena perspectiva de ganancias?
¿Qué tan decisivas son las fuerzas competitivas de la industria?
Utiliza el análisis de las
5 fuerzas de Porter
1) Competencia de vendedores rivales
2) Competencia de nuevos participantes
3) Competencia de productos sustitutos
4) Poder de negociación de proveedores
5) Poder de negociación de clientes
Presiones competitivas creadas por la rivalidad entre vendedores
La rivalidad aumenta cuando la demanda del cliente crece despacio o deja de crecer.
La rivalidad aumenta cuando a los clientes se les hace más fácil cambiar de producto.
La rivalidad aumenta cuando los productos rivales no tienen diferenciación
La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobretodo si el producto conlleva costos fijos o de almacenamiento.
La rivalidad incrementa cuando crece el número de competidores.
La rivalidad aumenta cuando la diversificación de los competidores aumenta.
La rivalidad es mayor cuando hay barreras que no permiten que las empresas rentables salgan.
Elección de armas competitivas
Descuentos, ventas de liquidación.
Cupones, publicidad de artículos en venta.
Anuncios para mejorar la imagen.
Innovar en desempeño y calidad.
Introducir nuevas o mejores características a los productos.
Crear posibilidades de personalización.
Construir o crear una red de distribución más grande.
Mejorar las garantías.
Presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos participantes
Ventajas de costos que favorecen a las empresas establecidas.
Preferencias de marcas sólidas y alto grado de lealtad.
Fuerte "efecto en cadena" en la demanda del consumidor.
Altos requisitos de calidad.
Dificultad para tener un red de distribuidores.
Políticas gubernamentales restrictivas.
Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos
Los sustitutos están disponibles con facilidad.
Cómo los compradores asimilan los nuevos productos, como precios, calidad, etc.
Si los costos en los que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos.
¿Qué factores promueven el cambio en la industria, y qué repercusiones tendrían?
Fuerzas impulsoras de la industria
Causas subyacentes del cambio en la industria y condiciones competitivas.
Identificación de fuerzas impulsoras
Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria.
Globalización creciente
Nuevas capacidades y aplicaciones de internet.
Cambios en quien compra el producto y como lo usa
Cambios tecnológicos y el proceso de manufactura.
Innovación del producto y de marketing.
Entrada o salida de empresas importantes.
Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países.
Cambios de costos y eficiencia.
Reducción de incertidumbre y riesgo.
Influencias regulatorias y cambios en políticas gubernamentales.
Cambios en preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad.
Evaluación del efecto de los factores que impulsan el cambio a la industria
¿Las fuerzas impulsoras provocan que la demanda crezca o disminuya?
¿El impacto colectivo de las fuerzas impulsoras actúa para que las empresas sean más o menos competitivas?
¿Los efectos combinados de las fuerzas impulsoras generan una mayor o menor rentabilidad?
Ajustar la estrategia para prepararse contra los efectos de las fuerzas impulsoras
El 3er paso de la dinámica de la industria consiste en que la administración debe llegar a conclusiones sobre ajustes necesarios para que las fuerzas impulsoras afecten de forma positiva o contrarresten una reacción negativa.
¿Cuáles son las posiciones que ubican en el mercado los rivales de la industria?
Ubicación de grupos estratégicos
Técnica para exhibir diversas posiciones en el mercado que ocupan las empresas rivales.
Determinar las posiciones en el mercado de los competidores mediante ubicación de grupos estratégicos
Grupo estratégico
Conjunto de rivales de una industria con enfoques competitivos y posiciones similares
Procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégico
1) Identificar las características competitivas, variables comunes, cobertura geográfica, etc.
2) Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características distintivas.
3) Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo grupo estratégico.
4) Rodear con un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las ventas del mercado.
¿Qué valor tienen los mapas de grupos estratégicos?
1) Sirve para identificar qué miembros son rivales cercanos y cuales son lejanos.
2) Nos ayuda a diferenciar las posiciones estratégicas y cuales son más atractivas que otras.
Se puede conocer cuales son más atractivas que otras por dos razones:
1) Presiones competitivas prevalecientes de las 5 fuerzas de a industria.
2) Las fuerzas impulsoras de la industria pueden favorecer a algunos y perjudicar a otros.
¿Qué movimientos estratégicos es probable que realice la competencia?
Marco para el análisis de los competidores
Indica 4 indicadores:
1) Estrategia actual.
Las empresas necesitan entender la estrategia que manejan sus rivales.
2) Objetivos.
No solo deben analizarse los objetivos financieros sino también los estratégicos.
3) Capacidades.
Las capacidades de un rival son una señal de sus posibles acciones estratégicas.
4) Suposiciones.
La forma de pensar de la alta gerencia de un rival nos puede ayudar a entender sus comportamientos futuros.
¿Cuáles son los factores claves de la industria?
Factores principales del éxito (FPE)
Son los elementos de la estrategia, atributos del producto o servicio, enfoques operativos, recursos y capacidades competitivas esenciales.
Es necesario hacernos las siguientes preguntas:
¿En qué se basan los compradores de los productos para elegir las marcas?
¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito?
¿Qué deficiencias ponen a una empresa en desventaja?
¿Ofrece la industria perspectiva de ganancia atractiva?
Después de haber utilizado las herramientas como PESTEL, 5 fuerzas, fuerzas impulsoras, análisis de competidores, etc. Factores en los cuales basar la conclusión de que la industria tiene una perspectiva de éxito son:
Como afecta a la empresa la situación macroambiental.
Si las fuerzas sólidas oprimen la rentabilidad de la industria a niveles demasiado bajos.
Si la empresa ocupa una posición en el mercado más fuerte que los rivales.