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Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas, Estrategias…
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Adyacencias que comparten la cartera: captar la mayor parte de las compras que realizan los clientes incrementa su lealtad y establece relaciones más profundas con ellos.
Adyacencias de capacidades: están basadas en el conocimiento técnico profundo que posee la organización pueden adoptar las formas siguientes: tecnológicas, procesos administrativos mercantiles, y conocimiento
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Penetración en el mercado - crecer por medio de un incremento en la participación de mercado en segmentos actuales.
Cuándo diversificarse
Cuando una organización tiene las manos llenas porque está tratando de capitalizar oportunidades rentables de crecimiento en su sector presente no es urgente que busque su diversificación
Sin embargo, los sectores maduros y los mercados decadentes muchas veces no ofrecen oportunidades para un crecimiento rentable.
Una organización también podría encontrar que las oportunidades del mercado disminuyen y las ventas se estancan cuando su sector pierde atractivo
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La perspectiva de su crecimiento podría disminuir con rapidez si surgen tecnologías alternativas, productos sustitutivos o cambios rápidos en las preferencias de los compradores que erosionan la demanda del producto del sector.
Desarrollo del mercado - dirigir los productos g las ofertas existentes a otros segmentos del mercado, por otra geografía o por un conjunto diferente de clientes.
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los administradores deben tener cuidado de incorporar características y servicios que los compradores consideran
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muchas organizaciones están inclinadas a explotar una ventaja de bajo costo atacando a los rivales con precios más bajos
con la esperanza de que los aumentos esperados en las ventas y en la participación de mercado conduza utilidades totales más altas
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Casos en los que una estrategia enfocada de bajo costo o una estrategia de diferenciación enfocada son atractivas
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una preocupación por la diversificación hacia otras industrias y una rentabilidad mediocre o en declive
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La emisión de señales será con la mayor probabilidad una estrategia efectiva de defensa si la señal va acompañada por un compromiso creíble y que habrá de llevarse a cabo.
tecnologías alternativas como una protección contra los rivales que ataquen con una nueva o mejor tecnología
Un defensor puede introducir nuevas características, añadir nuevos modelos o ampliar su línea de productos con el fin de cerrar vacíos
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abatir los costos compartiendo instalaciones y recursos en común, utilizar los nombres de marca bien conocidos y su poder de distribución
para incrementar las ventas de productos recién adquiridos y fomentar que compartan conocimiento y que actúen en colaboración.
Establecer las prioridades de la inversión y dirigir los recursos corporativos a las unidades de negocios más atractivas.
Los diferentes negocios de una organización diversificada por lo habitual no ofrecen el mismo atractivo
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La prima de adquisición es el monto en que el precio ofrecido excede al valor de mercado de la organización meta antes de la adquisición.
Desarrollo interno
El desarrollo interno de empresas nuevas ha ido importancia como un medio que emplean las compañías para su diversificación con frecuencia
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Al eliminar del elenco de productos los artículos so venden de modo lento al satisfacer las necesidades de la mayor parte dc los compradores
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Administración eficiente de las actividades de la cadena de valor desde el punto de vista de los costos
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pueden lanzar esfuerzos para ganar clientes a partir de los rivales que tengan un reconocimiento de marca débil
Al ignorar la necesidad de vincular una ofensiva estratégica con los recursos de una compañía donde estos son competitivamente más fuertes de los rivales se puede dejar a una organización en una posición vulnerable
Igualmente, es poco aconsejable perseguir una innovación de producto ofensiva sin tener una especialización competitivamente superior en investigación y desarrollo
desarrollo de nuevos productos y la presentación de nuevos productos en el mercado. las principales opciones de estrategias ofensivas incluyen lo siguiente:
Utilización de una ventaja basada en el costo para atacar a competidores sobre la base del precio o valor.
Una reducción de precios ofensiva puede implicar ofrecerle a los clientes un producto igualmente bueno o mejor a un precio más bajo
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Sin embargo, tal estrategia aumenta las utilidades totales tan solo si las ganancias en ventas provenientes de unidades adicionales
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Las ofensivas de reducción de precios tienen generalmente éxito tan solo cuando una compañía consigue primero una ventaja de costos
Pero tales ofensivas se pueden sostener tan solo si una compañía tiene habilidades de innovación de producto suficientes para mantener su lista integral de proyectos
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simplemente tiene que dar a una empresa una posición principal que no sea fácilmente reproducida o evadida.
El aseguramiento de una ventaja competitiva puede tomar mucho más tiempo si el hecho de ganar la aceptación del consumidor de un producto innovador
lleva tiempo o si la empresa puede necesitar varios años para eliminar las imperfecciones de una nueva tecnología
poner una nueva capacidad de producción en el lugar, o desarrollar y perfeccionar nuevas capacidades competitivas
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océano azul
Una estrategia de océano azul se basa en el descubrimiento o en la invención de nuevos segmentos de la industria que crean una nueva demanda, colocando así a la empresa en un espacio de mercado no disputado,
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los emprendedores posteriores no pueden desalojar. Sin embargo, el hecho de ser el primero en hacer una movilización no es ninguna garantía de éxito
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cuando los clientes de un primer emprendedor tendrán que enfrentar después costos significativos al cambiar de marca.
Los costos de cambiar de marca limitan la capacidad de los emprendedores tardíos de atraer a los compradores
Cuando las protecciones de los derechos sobre la propiedad frustran una imitación rápida de una movilización inicial
En ciertos tipos de industrias, las protecciones de los derechos sobre la propiedad en la forma de patentes, derechos de autor y marcas registradas previenen la imitación rápida de las movilizaciones
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Perseguir una innovación de producto continua para capturar las ventas y la participación de mercado de los rivales menos innovadores
Las introducciones continuas de productos nuevos y mejorados pueden poner a los rivales bajo una presión competitiv
, sobre todo cuando las capacidades de desarrollo de nuevos productos de los rivales son débiles
(para ganar un orden grande o apoderarse de una cuenta importante de un rival), sorprender a los rivales clave con estallidos esporádicos
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Las señales de una vulnerabilidad por parte del líder incluyen a compradores insatisfechos, una línea de productos inferior, una estrategia competitiva débil
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Las empresa pequeñas, locales y regionales con capacidades limitadas
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Cuando un liderazgo anticipado le permite al primer emprendedor descender a lo largo de la curva de aprendizaje
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Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativa del comprador
En esta situación, un seguidor inteligente puede estudiar las reacciones de los clientes a los productos del pionero y atraer a los compradores desilusionados del líder con productos que funcionan mejor
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En segundo, las empresas en participación tienen sentido cuando las oportunidades
requieren de una gama de competencias y conocimiento técnico más amplia que la que puede reunir una organización.
En tercero, las organizaciones a veces usan las empresas en participación para diversificarse a otro sector
cuando ese movimiento entraña tener operaciones en otro país —varios gobiernos requieren que las compañías extranjeras que operan dentro de su territorio tengan un socio local
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Ajuste estratégico, economías de alcance y ventaja competitiva
La posibilidad de convertir el ajuste estratégico de los negocios en una ventaja competitiva frente a negocios rivales
cuyas operaciones no ofrecen beneficios comparables de su ajuste estratégico es lo que hace que la diversificación relacionada sea una estrategia atractiva
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