Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Процедуры упр планирования (цели и задачи каждой процедуры стр.442), Ф…

- - - - Сортируем по смыслам
        
        Делаю сам
        
        Делегирую (не нужно расписывать, просто
        адресуешь)
        
        Подготовить к делегированию
        ("разжевать" для адресата)
- - - - адекватный расчет ресурсов
        с необходимой точностью для проекта
    - - Проводим достаточно детальную
        декомпозицию только на срок,
        позволяющий описывать и формулировать
        понятные и конкретные задачи
        и мероприятия (точка осмысления)
        Метод "набегающей волны".
    - - Делается до "мероприятий" при ненужности "точек осмысления".
- - - - Книга: "Супермышление"
        Тони Бьюзен
      - Хорошо интегрируется с
        microsoft outlook
      - Книга Сергей Бехтерев
- - - - делается в последнюю очередь
        это "тонкие настройки управления"
    - - Формулируются, в процессе разработки
        корпоративной стратегии. Ставятся цели, как
        "внешние" для расширения, так и "внутренние" для
        стабилизации бизнеса.
    - - разрабатываются по мере декомпозиции
        стратегических целей
    - - формулируется в процессе "нарезки" оперативных целей
        поставленных перед подразделением, для того, чтобы можно
        было качественно делегировать отдельные задания конкретным сотрудникам.
  - - - формулируются в тех случаях, когда
        нет возможности или целесообразности поставить кол-венные цели
  - - - Воспринимается и принимается
        всеми участниками проекта
      - цель нужно "продать" команде, иначе
        саботаж и демотивация
    - - Критерии измерения должны быть
        не только по конечному результату, но и по промежуточным.
      - Между "промежуточными результатами", есть
        "точки осмысления", от которой выставляется
        следующий промежуточный результат
        
        Точка осмысления - срок, в который после
        выполнения тех или иных работ мы будем
        продолжать уточнять формулировку цели.(сроки,описание и тд)
      - Если установить только "финишные показатели" цели,
        то она выходит из фокуса, а сотрудники не видят траекторию
        движения к цели и получается работа ради работы, демотивация
      - Делим цель на отрезки: год месяц квартал
    - - ставим адекватную цель.
        Например, прирост выручки за квартирал
        20% вместо 100%
      - Предполагает по возможности, отсутствие
        категоричности и возможность обратной связи
    - - цель должна вписываться в общую стратегию/план, не нарушать баланс с другими целями и приоритетами, достижение такой цели не должно ставить под удар достижение других целей, не должно возникать "ресурсное противоречие".
      - Еще лучше, если несколько целей обладают умножающим, кумулятивным эффектом, синергичностью.
    - - цель должна иметь срок. Но этот параметр - не догма и может пересматриваться.
      - Срок определить сразу врядли возможно адекватно. Вместо этого, сначала, нужно определить срок, к которому будет понятна вся картина происходящего и в этой точке мы можем поставить адекватный дедлайн цели.
- - - - Сделав "Прорисовку карты боя" находим важные проекты, желательно естественным путем
  - - - Операционка которая выполняется самим или делегируется команде
    - - оптимизация
        
        улучшаем что есть, не делая
        серьезных изменений
        
        Главное не застрять на этом уровне
        из-за страха дальнейшего развития
      - усиление
        
        вносим новые технологии, не меняя основные
        принципы системы
      - реинжиниринг
        
        полное обновление текущей системы
    - - После решения этого дела - запланировать анализ и понять, как его впредь недопускать
  - - - "Большой выигрыш"
        Реализация приводит к большой отдачи, существенно продвигая к цели
      - Действие,которое своевременно решит/избавит от надвигающиеся проблемы. Уклонит от беды.
      - "Открывают вентиль"
        дела, которые синхронизируют работу
        разных отделов, подразделений, подрядчиков. Обычно дела такого формата делегируются
      - Для выполнения дела, требуется уникальный ресурс. Оборудование, навык.
    - - Может быть встреча с днем и часом
      - когда дотянули до последнего (А-)
      - Если категория А+ (большой выигрыш) и если его сделать сейчас,то по случаю кайротический момента (удачи), шанс редкий и надо действовать
      - А- вентиль. Когда срочно надо синзронизировать отделы, подрядчиков для решения проблемы
    - - Определяем для дела срок выполнения с разумным "зазором"
      - Определяем срок "оценки ресурсов" для дела
      - Определение точной даты срока начала работ (если это возможно. Если нет, планируем дату, когда вернемсся к этому вопросу)
    - - Дела "когда-нибудь, может быть"
        
        Выделяем отдельные мероприятия (блок дел) и, если не мешает квадрантам А и B, делаем
- - - - "Поддерживающие дела" прошиваются
        в первую очередь
        
        дела которые от 30 минут, включая и блок дел от 30 мин.
        
        Управление - работа с подчиненными (обозначить цветом)
        
        Произ-во врезультата (обозначить цветом)
        
        Как убрать из своего функционала лишние поддерживающие дела ( стр. 385)
      - "Excecution"
        
        Собрание с подчиненными 1р/нед
        
        Прошиваем вместе календарь подчиненного на неделю
        
        заносим привязанные дела ко дням недели
        
        декомпозируем задачи на мероприятия
        
        1 собрание с 1 подчиненным по Чт по времени от 30мин до 2ч
        
        анализ проделанной работы за неделю
        
        накопившиеся вопросы
      - Прошивка блока: анализ и выработка решений
        "капитанский мостик"
      - "окна хаоса"
        
        от 25% времени выделяем на "окна хаоса" при условии,чт
        используется режим "радиомолчания"
        
        перерывы между 2х часовыми отрезками также входят в окно хаоса
      - "Развивающие дела" - прошивка
        
        Можно добавлять после того как в календарь прошиты:
        Поддерживающие дела, управленческие дела (execution, окна хаоса)
        
        Минимум 1р/нед, одним блоком полдня,через перерыв
    - - Планы на год начинаем прошивать с ноября
      - Квартал с 15го числа последнего месяца
      - Месяц с 25го числа
      - Неделя со Среды
      - На день с вечера
- - - - Отошли ли мы от плана, если да, почему сменили приоритет?
      - оценить "комфортный ритм"
        
        регулируется кол-вом дел и соотношением план/хаос в календаре
      - Где нарушены была технология планирования? Если не выполнена запланированная задача
    - - для понимание где мы находимся в отношении текущих проектов и целей, и формирования дальнейших шагов
        
        Выводы из прошедшего периода (день, неделя и тд)
        
        генеральная карта боя (проекты, цели, депкомпозиция и тд)
        
        Входящие вводные за день
    - - Хотим что-то начать?
      - Хотим что-то продолжать?
      - Хотим что-то остановить или что-то закончено?
      - Дело настолько срочное, что делегируем до собрания?
      - Дело можно отложить и делегировать на собрании?
  - - - еженедельный 4 часа
        
        ежемесячный 8 часов
    - - также 8 часов
    - - к концу месяца, должна быть прошита 1ая неделя следующего месяца
    - - Осмысливаем с 15го числа декабря
        и до первого рабочего дня недели
        
        на выполнение 3 дня закладывать
- - - - Декомпозировать задачу до мероприятий
        Делегируем эти мероприятия подченным
        Подчиенный дробит на свои мероприятия,
        вносит в календарь, держит темп
      - делегирование сотруднику-анализ данных сотрудником (проводит декомпозицию задачи)-обратная связь руководителю-установка сроков выполнения совместно
- - - - 1.Сложность: уровень сложности работы для подчиненного
      - 2.Срочность: насколько быстро нужно выполнить работу ?
      - 3.Критичность качества: работаем быстро или есть время все делать качественно?
    - - 1.Экспертная квалификация: насколько человек разбирается в предстоящей работе ?
      - 2.Административная квалификация: насколько сотрудник играет по правилам фирмы и придерживается тех похдходов, которые руководитель считает уместным?
      - 3.Отвественность: насколько на сотрудника можно положиться?
      - 4.Мотивированность: сделает добросовестно и в срок? Лентяй? Инициативный?
  - - - Составить перечень возможных рисков разделив их на
        
        Внешние, (рыночные)
        
        Внутренние (связанные с работой системы корп. управления)
      - Оценить "вредность" каждого из отмеченных рисков по 10б шкале
      - Оценить вероятность возникновения каждого риска по 10б шкале
      - Составить по сумме баллов за вредность и вероятность возникновения отдельные рейтинги внешних и внутренних рисков
      - Установить фильтр, отсекающий риски, которые можно считать несущественными
      - Провести анализ возможной профилактики и(или) нейтрализации риском с высоким рейтингом
      - Определить симптомы возникновения "плохих" событий. Симптом "Нагрев электроцепи" лучше/безопаснее, чем симптом "возгорание цепи в следствие перегрева".
      - Обсудить способы контроля симптомов
      - Выбрать ответственных за мониторинг
      - Разработать набор действий для профилактики и нейтрализации рисков.